本章重點關(guān)注三個問題。第一，簡單地評述企業(yè)家精神與我們息息相關(guān)的各種原因。第二，試圖解釋為什么經(jīng)濟理論未能對企業(yè)家決策過程提供有啟發(fā)性的正式分析，并且斷定未來它也無法做到這一點。第三，將提出一些方法，以便在理論上能夠?qū)ζ髽I(yè)家精神問題發(fā)表更加貼切的觀點，即使它不能對企業(yè)家行為和企業(yè)家能力提供嚴格分析。
    不過，在展開討論之前，建議有必要從語義上做點區(qū)別，這種區(qū)別雖是人為的，但是仍然很重要。區(qū)分企業(yè)家功能和管理者功能對于我們的論題將是有利的，盡管熊彼特強調(diào)過，同一個人在不同的時間可能從這類行為轉(zhuǎn)變到另一類行為上（1936，p.78）。我們把管理者界定為這樣的個體，即他（她）負責檢查連續(xù)生產(chǎn)過程的當前效率。管理者的任務是：關(guān)注可行的生產(chǎn)過程是否能夠和技術(shù)進行合理組合，既滿足予當前的產(chǎn)出水平，又適合預期產(chǎn)出水平。管理者負責的事情包括：節(jié)約成制定滿足合同要求的計劃、日常的定價和廣告開支決策、不涉及發(fā)生新程序的簡單增產(chǎn)過程，等等。總而言之，管理者主管那些包含在企業(yè)習慣模式中的行為和決策。
    上述表述并非要貶低管理行為的重要性，或是暗示它沒有多少困難。哈維·列賓斯坦和卡爾·凱森等人都認為，實際上大部分企業(yè)未能實現(xiàn)最高效率——用經(jīng)濟學家的話說，它們處在其生產(chǎn)可能性邊界以內(nèi)的位置上——因此，它們最具挑戰(zhàn)性的任務之一便是設法盡可能地接近這一邊界。也就是說，即便在已知的技術(shù)和熟悉的業(yè)務界限范圍內(nèi)，也要提高其效率。這大概是管理者的部分工作，他們要經(jīng)常地尋找辦法來在這里節(jié)約一點，在那里多擠出一點。盡管標準的理論模型通常建立在這樣的假設上，即企業(yè)家能夠做出最優(yōu)的——因此也是最有效率的——實現(xiàn)其目標的決策，但是許多模型似乎都只是提供了一個對管理者功能有用的、分析起來簡便易行的描述。一旦知道了某種安排，或者說，從測算、經(jīng)驗和判斷上看都顯示構(gòu)成了接近當前最優(yōu)的某事物，管理者一定會發(fā)現(xiàn)，這一安排實際上是建立在合理的近似程度之上的。