第2版序

現(xiàn)在距離我最初開始收集材料撰寫這本書已經(jīng)過去十多年了，每當(dāng)想到這一點(diǎn)，我總會覺得難以置信。當(dāng)時，盡管我們對于一個高效經(jīng)理能做些什么、是什么樣子已經(jīng)有了不少的認(rèn)識，但是對于他們?nèi)绾纬蔀槟菢拥慕?jīng)理卻知之甚少。因此，我的目標(biāo)非常簡單明確：讓新經(jīng)理談?wù)勊麄兪侨绾螌W(xué)會管理和領(lǐng)導(dǎo)的。19位經(jīng)理都同意我記下他們在第一年工作中經(jīng)歷的所有成功和失敗，他們的經(jīng)驗(yàn)引起了世界各地經(jīng)理的強(qiáng)烈共鳴。每個月都會有經(jīng)理跟我說，他們發(fā)現(xiàn)自己的經(jīng)歷并不是唯一的。正如《財富》100強(qiáng)公司的一位資深經(jīng)理跟我說的那樣，本書講的都是些“最基本的東西”。

新經(jīng)理 （不管是來自紐約的新任教區(qū)神父，還是來自上海的新任研發(fā)部門經(jīng)理）都說成為一位經(jīng)理是一種巨大的改變，其中并沒有什么捷徑可循。他們發(fā)現(xiàn)，從個人貢獻(xiàn)者到成為一位經(jīng)理實(shí)在是非常大的變化，他們對此往往會覺得吃驚不已。他們也告訴我，當(dāng)了解到其他經(jīng)理也曾經(jīng)歷他們新上任時所面臨的智力和感情方面的挑戰(zhàn)時，他們感到如釋重負(fù)。剛開始當(dāng)經(jīng)理的時候，他們首先需要擺脫長期以來形成的根深蒂固的觀念，因?yàn)槟欠N觀念是在他們只需對自己的工作表現(xiàn)負(fù)責(zé)的情況下形成的。

在晉升為經(jīng)理以前，大多數(shù)人總是作為“實(shí)干者”或者個人貢獻(xiàn)者來開展工作的，他們的基本職責(zé)往往僅限于某一特定工作，比如銷售、工程或者是金融分析。他們的貢獻(xiàn)主要取決于他們的個人工作，也就是說，由他們的個人經(jīng)驗(yàn)和行為決定。但是，作為經(jīng)理卻完全不同，他們必須認(rèn)識到自己的職責(zé)：為整個團(tuán)隊(duì)制訂計(jì)劃并付諸實(shí)施。如果我們拿交響樂團(tuán)來打比方，那么經(jīng)理必須從以前將精力集中在某一個特定任務(wù)上，轉(zhuǎn)變到把精力放到如何協(xié)調(diào)樂隊(duì)里所有人的努力上，也就是說，要從一個小提琴手轉(zhuǎn)變成為樂隊(duì)指揮。要知道，要為整個團(tuán)隊(duì)制訂計(jì)劃，動員和激勵員工完成這樣的計(jì)劃往往比大多數(shù)人預(yù)計(jì)的更為復(fù)雜，特別是在結(jié)構(gòu)簡單并且發(fā)展迅速的公司中。正如一位新經(jīng)理所說，相對于“如何看待自己，自己應(yīng)該做什么”這些問題，把自己看成一個網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)者和一個領(lǐng)導(dǎo)者，是另外一種完全不同的看法。這說明，需要用更寬泛、更整體和更長期的方法來解決問題。這也意味著，在處理新工作所帶來壓力的同時，也需要探索衡量成功的方式和學(xué)會從工作中找到滿足感。這更涉及一種全新的職業(yè)認(rèn)同感。

簡單來說，成為一名經(jīng)理要求個人進(jìn)行以下三方面的基本學(xué)習(xí)：學(xué)習(xí)新的東西、改變觀念和改變自我。1學(xué)習(xí)新的東西這一方面（比如任務(wù)學(xué)習(xí)）似乎是公司、組織和學(xué)術(shù)界最為關(guān)注的方面。新經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，想要成為一位高效經(jīng)理必須發(fā)展包括技術(shù)能力、人際關(guān)系能力和概念設(shè)定能力在內(nèi)的多種才能，是頗具挑戰(zhàn)的。但是，其他擔(dān)任新職務(wù)所必須進(jìn)行的學(xué)習(xí)，則會讓更多的新經(jīng)理感到尤為吃驚和心力交瘁，這些學(xué)習(xí)包括建立新的態(tài)度、觀念和價值觀（比如在改變觀念和改變自我方面所需要進(jìn)行的個人學(xué)習(xí)）。盡管如此，很少有書籍或是項(xiàng)目能夠明確經(jīng)理進(jìn)行個人學(xué)習(xí)的必要性。當(dāng)新經(jīng)理和我聯(lián)系的時候，他們總是會跟我談及本書第6章和第7章的內(nèi)容—“認(rèn)知自我”及“應(yīng)對壓力和情緒”�，F(xiàn)在，還有為數(shù)不多的幾個“庇護(hù)所”可以讓新經(jīng)理得到安全感，能夠去承受他們最深的恐懼和不安。

領(lǐng)導(dǎo)指的是什么

在我寫完《上任第一年1》之后到現(xiàn)在的日子里，我一直致力于為新經(jīng)理提供資源，本書第2版將講述我在這個過程中學(xué)到的東西。當(dāng)時，我為自己學(xué)院（哈佛商學(xué)院）里的許多管理人員和各類公司的經(jīng)理進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，并且給予他們無數(shù)的教育項(xiàng)目。我同時也是哈佛商學(xué)院出版社新技術(shù)啟動小組的成員，我們一起設(shè)計(jì)了第一個多媒體遠(yuǎn)程教學(xué)產(chǎn)品。也許最重要的是，在5年中我一直是“領(lǐng)導(dǎo)才能與組織行為學(xué)”這門工商管理碩士必修課的負(fù)責(zé)教授。這門課程的目的是讓學(xué)生們做好完成第一份管理工作的準(zhǔn)備，并幫助他們形成這樣一種學(xué)習(xí)的意愿和能力，就是去學(xué)習(xí)如何在事業(yè)發(fā)展的過程中進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。我們非常重視一點(diǎn)，即我們不可能教會學(xué)生如何去管理，只有他們才能教會他們自己。我們的基本目標(biāo)是使這門課程能夠幫助工商管理碩士在離開商學(xué)院以后，能擁有最重要的一些資源，從而通過這些資源來把工作中獲得的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為個人資本。

當(dāng)然，我和同事都非常明白，我們無法預(yù)測那些經(jīng)驗(yàn)會是什么樣的，因?yàn)樵谶^去10年中所發(fā)生的變化實(shí)在是太大了，所以我們根本無力做出預(yù)測。舉例來說，在過去10年中出現(xiàn)了大量的新詞匯，如24/7、電子商務(wù)、虛擬團(tuán)隊(duì)等。當(dāng)然，有一點(diǎn)是可以確定的，那就是管理工作將會變得比過去任何時候都要復(fù)雜和具有挑戰(zhàn)性。在當(dāng)前的環(huán)境下，管理工作，特別是與管理工作相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)力，是推動公司發(fā)展的主要動力之一。如果現(xiàn)在再去研究新經(jīng)理，我毫不懷疑我會聽到更多關(guān)于“領(lǐng)導(dǎo)才能”“變革”和“多樣性”的問題。這些在涉及管理的話題中高頻率出現(xiàn)的詞語，也說明了今天經(jīng)理所面對的最直接的挑戰(zhàn)。隨著全球化進(jìn)程的加速，勞動力的人口分布發(fā)生重大變化，經(jīng)理現(xiàn)在又需要面對額外的任務(wù)，那就是在不穩(wěn)定的情況下管理有著不同背景和能力的員工。經(jīng)理不僅僅要讓自己學(xué)會進(jìn)行管理的個人能力，而且要為員工創(chuàng)造一種良好的環(huán)境，讓他們愿意去學(xué)習(xí)并改變自我，只有如此，公司才能夠不斷適應(yīng)新情況，并能夠進(jìn)行創(chuàng)新和發(fā)展。

新經(jīng)理必須打破“管理就是要維持現(xiàn)狀”這一陳舊觀念。在大部分時間里，經(jīng)理只關(guān)注如何完成當(dāng)前任務(wù)和處理其中的復(fù)雜問題，但是卻忽略了他們還肩負(fù)著另外一項(xiàng)職責(zé)，那就是進(jìn)行創(chuàng)新，為未來做好準(zhǔn)備。在當(dāng)今時代，組織必須不斷進(jìn)行自我更新才能夠應(yīng)對激烈的競爭，所以經(jīng)理必須要成為有效改革的推動者，要明白如何克服抵制改革的阻力，如何處理與變革相關(guān)的不可避免的壓力，以及如何實(shí)施合適的改革策略。

在21世紀(jì)，經(jīng)理除了要學(xué)會處理復(fù)雜的問題，還要準(zhǔn)備好應(yīng)對變革。約翰·科特（John Kotter）是一位著名的領(lǐng)導(dǎo)力專家，他提出：

領(lǐng)導(dǎo)和管理是兩個完全不同但又相輔相成的行為。兩者都有其特定的功能和特色行為……管理致力于處理復(fù)雜問題……領(lǐng)導(dǎo)則指的是應(yīng)對變革的行為。2

正如科特論述的那樣，大多數(shù)的管理職位需要管理者擁有上述兩種能力。但是，他也指出，他很擔(dān)心經(jīng)理常常會忽略作為領(lǐng)導(dǎo)者和改革推動者的角色與職責(zé)�？铺睾推渌�一些專家認(rèn)為，在20世紀(jì)八九十年代，組織都存在一種通病，那就是管理過度而領(lǐng)導(dǎo)不足。于是，組織發(fā)現(xiàn)它們很難去適應(yīng)環(huán)境，去應(yīng)對充滿競爭的環(huán)境所帶來的挑戰(zhàn)。這一點(diǎn)說得非常精辟，讀者在本書中也會看到，我所采訪和研究的幾位新經(jīng)理都普遍存在這樣的問題，他們沒有把足夠的關(guān)注投入到改革推動者這個角色中去。相反，他們把自己簡單地看成了改革的對象，認(rèn)為他們只需要執(zhí)行上司提出的改革方案就可以了�，F(xiàn)在的組織規(guī)模不斷擴(kuò)大，甚至剛剛成立的公司也可能是全球性的，于是經(jīng)理發(fā)現(xiàn)自己需要處理比以前多得多的復(fù)雜問題。這一點(diǎn)讓我感到擔(dān)憂，因?yàn)楫?dāng)前的組織所面臨的通病變成了不但領(lǐng)導(dǎo)不足，而且管理也不足。

當(dāng)本書的第1版面世時，有些人提出我沒有對“領(lǐng)導(dǎo)才能”這個問題進(jìn)行足夠的論述。其實(shí)那是我特意不去論述的，因?yàn)樾陆?jīng)理并不是通過那樣的方式來積累經(jīng)驗(yàn)的，而我所要做的就是真實(shí)地記錄下那些新經(jīng)理給我講述的經(jīng)歷。當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)才能是非常重要的，其中包括為員工制定目標(biāo)和激勵他們?nèi)ネ瓿赡菢拥哪繕?biāo)，這樣的才能在當(dāng)今這個充滿變數(shù)的時代中顯得尤為重要。我的下一個計(jì)劃就是要深入研究這個問題，我將重新定義“領(lǐng)導(dǎo)”的概念，從如何應(yīng)對變革擴(kuò)展到如何形成文化。

對于第2版而言，當(dāng)講述新經(jīng)理的工作時，我特意包括了他們的管理能力（處理復(fù)雜問題）和領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)（應(yīng)對變革）。組織只有擁有高效的經(jīng)理才有可能經(jīng)受住當(dāng)前環(huán)境的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，經(jīng)理要有能力處理復(fù)雜問題和應(yīng)對變革。

由于出現(xiàn)了這么多的挑戰(zhàn)，人們現(xiàn)在并不像以前那樣對經(jīng)理工作那么狂熱也就不難理解了。很少有人表示愿意成為經(jīng)理，他們的理由是：經(jīng)理這個職位現(xiàn)在需要面對的挑戰(zhàn)和不穩(wěn)定性比以前要多得多，但是得到的回報卻比以前任何時候都少。另外，很多擔(dān)任經(jīng)理職務(wù)的人只做一部分工作，然后就完完全全地離開了管理工作。隨著世界各地的組織結(jié)構(gòu)變得更加簡單、更具有靈活性，經(jīng)理需要努力去應(yīng)對不斷變化的市場并擔(dān)負(fù)越來越多的責(zé)任，他們同時是計(jì)劃的制訂者、網(wǎng)絡(luò)的建立者，還是改革的推動者。無數(shù)的例子說明，處理人際關(guān)系的問題正變得越來越復(fù)雜，越來越具有挑戰(zhàn)性。經(jīng)理要怎樣做才能應(yīng)對不斷增加的管理職責(zé)呢?

為什么要出第2版

當(dāng)我看到《上任第一年1》一書中所談及的中心主題，并沒有隨時間的推移而過時時，我感得非常欣慰。但是，對于新經(jīng)理需要知道些什么，他們又應(yīng)該怎樣去進(jìn)行學(xué)習(xí)，我又有了更為深入的理解。在第1版中，對于如何讓新經(jīng)理能夠從容應(yīng)對管理中存在的挑戰(zhàn)，我并沒有給出許多明確的建議，相反，我鼓勵讀者自己從19位經(jīng)理的經(jīng)歷中尋找、提煉有益的經(jīng)驗(yàn)。在第2版中，我將嘗試解決大多數(shù)新經(jīng)理提出的運(yùn)作中的問題。他們的問題很多，但是基本可以歸納為以下三個問題：

我怎樣才能更有效地處理公司政治，怎樣去影響或說服上司和同級的其他經(jīng)理？

我如何在改革時建立和帶領(lǐng)一支由不同背景員工組成的團(tuán)隊(duì)？

我如何開始自己的成功管理生涯？

為了解答這些問題，在第2版新增加的三個章節(jié)中，我采用了一種新的方法來論述，也給出了更多的建議。其中有許多是我以前給新經(jīng)理提供的模型和建議，這都是為了幫助他們完成任務(wù)以及應(yīng)對相關(guān)挑戰(zhàn)而設(shè)計(jì)的。

對于熟悉第1版的讀者來說，本書的中心內(nèi)容并沒有什么改變。那19位新經(jīng)理的經(jīng)歷在第一次出版的時候是適用的，到現(xiàn)在依然具有很高的參考價值。事實(shí)上，在閱讀這19位經(jīng)理的經(jīng)歷時，你會提前看到新增章節(jié)中所要詳細(xì)講述的內(nèi)容的影子。新增加的章節(jié)是本書的第五部分。第10章主要論述如何處理組織中的政治現(xiàn)實(shí)及其挑戰(zhàn)，特別是如何在只有很少甚至沒有職權(quán)的情況下發(fā)揮影響力。第11章主要講如何帶領(lǐng)多樣化的團(tuán)隊(duì)。第12章講的是我最近考慮的問題，即經(jīng)理能夠做些什么來為他們一生的管理生涯打好基礎(chǔ)。我們現(xiàn)在清楚地知道，經(jīng)理必須準(zhǔn)備好在一生中都要進(jìn)行學(xué)習(xí)和個人深造。變革的頻率和強(qiáng)度正在不斷增大，而變革并不僅僅意味著領(lǐng)導(dǎo)和改變他人，它同時也包括改變自我。所以，在第10章講到的政治框架的基礎(chǔ)上，我提出了一個終身學(xué)習(xí)的動力和影響力模型。

在結(jié)語中，我會談?wù)劷M織能夠做些什么來幫助經(jīng)理完成領(lǐng)導(dǎo)和學(xué)習(xí)的過程。當(dāng)我剛開始寫《上任第一年1》的時候，組織大多沒有把很多精力集中到新經(jīng)理的發(fā)展問題上，相反，它們更為重視資深管理人員�，F(xiàn)在，很多公司都認(rèn)識到了人力資本是競爭優(yōu)勢的重要來源，我們明白所有人對于保持公司的產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)、創(chuàng)新和經(jīng)濟(jì)效益都是非常關(guān)注的。公司開始意識到，只要有一個經(jīng)理發(fā)生問題，那么其中的人力成本和財務(wù)成本都是很高的。對于那些希望在未來繼續(xù)有所發(fā)展的公司來說，如何吸引和培養(yǎng)年輕的管理人才，就成了重要的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)，公司對于低級經(jīng)理發(fā)展的投資也在不斷增加。我們終于開始理解，給予新經(jīng)理的第一個任務(wù)，對于他們以后能否成為成功的經(jīng)理起著非常重要的作用，因?yàn)檎�是在完成這個任務(wù)的同時，新經(jīng)理開始形成他們的基本個人哲學(xué)理念和管理風(fēng)格。在最后，我談到了對于這些問題的最新認(rèn)識，以及如何把突出的個人貢獻(xiàn)者培養(yǎng)成為未來的主要管理人才。

第1版序

寫作本書的目的，在于為新經(jīng)理學(xué)習(xí)管理藝術(shù)提供一個暢所欲言的論壇。雖然我們對于有實(shí)力的成功經(jīng)理了解頗多，但是我們對于他們是如何走向成功的卻知之甚少。本書講述了19位新經(jīng)理在上任第一年中的探索經(jīng)歷，他們的經(jīng)歷和觀察是具有指導(dǎo)意義的，帶給我們的是對做經(jīng)理的真實(shí)理解。

謹(jǐn)以本書獻(xiàn)給正在考慮開始管理生涯的個人、新經(jīng)理、負(fù)責(zé)開發(fā)新經(jīng)理的人員（生產(chǎn)線管理人員和人力資源經(jīng)理），以及對管理行為和管理開發(fā)感興趣的學(xué)者及研究人員。因?yàn)楸緯�旨在吸引廣泛的目標(biāo)群體，所以不含過于專業(yè)的內(nèi)容。對理論基礎(chǔ)感興趣的讀者可參看注釋、參考文獻(xiàn)和附錄，附錄是對研究方法的說明。

本項(xiàng)目的實(shí)地研究是在1985～1988年完成的，數(shù)據(jù)分析和著書又用了3年時間。很多人為本書做出了巨大的貢獻(xiàn)，出于保密性，我不能提名感謝參與該項(xiàng)研究的公司和個人。我尤其感謝為我花費(fèi)了大量時間的經(jīng)理和他們的同事們，本書是為他們而寫，講的是他們的故事。我希望我客觀地評價了他們的集體智慧，道出了他們的心聲。我也感謝聘用了這些經(jīng)理的公司，是它們讓我接觸到了這些個人和機(jī)密信息，是它們不求回報地支持了這個項(xiàng)目。

對這項(xiàng)研究最熟悉不過的、從頭到尾見證它的人是哈佛商學(xué)院的約翰·加巴羅（John Gabarro）、約翰·科特和杰伊·洛爾施（JayLorsch），我對他們深表感謝。我也得益于該校其他人的支持及其深切的指導(dǎo)，塞繆爾·海斯（Samuel Hayes）和本杰明·夏皮羅（BenjaminShapiro）協(xié)助我選擇并進(jìn)入研究地點(diǎn)進(jìn)行實(shí)地調(diào)研；很多同事數(shù)次檢查初稿，不斷督促我進(jìn)一步推敲對研究的分析和描述。我尤其感謝安尼·多娜倫（Anne Donellon）、羅伯特·�？藸査梗≧obertEccles）、理查德·哈克曼（RichardHackman）、摩根·麥考爾（Morgan McCall）和理查德·沃爾頓（Richard Walton）。我也感謝系主任約翰·麥克阿瑟（John McArthur）和研究室主任芭芭拉·范伯格（BarbaraFeinberg）給我時間和資源完成這項(xiàng)工作。

在過去的幾年中，我有機(jī)會在專業(yè)會議、公司的培訓(xùn)項(xiàng)目以及咨詢業(yè)務(wù)中提出我的研究成果。我感謝眾多學(xué)者、高管和經(jīng)理，他們的觀察和提出的問題幫我解釋和驗(yàn)證了我的研究結(jié)果并確定了他們的結(jié)論。這些經(jīng)理的認(rèn)同是對我最大的肯定，他們使我確信我的結(jié)論與他們的經(jīng)歷是相一致的，這有助于我更好地理解他們的經(jīng)歷和體會，而且他們提出的建議可以用在我們的學(xué)習(xí)工作中。

很多人為本書的出版做出了巨大的貢獻(xiàn)。芭芭拉·范伯格不僅是一位編輯，她也見證了我寫第一本書的艱苦情感歷程。我的研究助理—詹·伊萊亞斯（Jaan Elias）、南希·坎普拉斯（NancyKamprath）和梅林達(dá)·康拉德（Melinda Conrad）幫我準(zhǔn)備手稿、整理參考資料、理順評論，增強(qiáng)了它們的清晰性和邏輯性。我也特別感謝希拉里·加拉查（Hilary Gallagher）、卡羅林·薩爾蒂爾（CarolynSaltiel）和羅斯·加格比（Rose Giacobbe）及其他員工的文字處理工作，他們耐心地打出了無數(shù)手稿，而且承受了巨大的工作壓力。

我也感謝我的朋友多年來的理解和支持，特別是我親愛的朋友洛林·德爾霍尼（Lorraine Delhome）和我的“工作組”成員—朱迪·博迪（Judy Bodie）、喬林·戈弗雷（Joline Godfrey）、黛安娜·麥克盧爾（Diana McClure）、賈尼斯·麥考密克（Janice McCormick）、芭芭拉·托夫勒（Barbara Toffler）和羅斯·佐爾泰克·杰克（Rose Zoltek Jick）。同時我也謝謝我的先生羅杰·布萊特巴思（Roger Breit-bart），感謝他的愛以及對我的敘事方式和文風(fēng)的肯定，他給