第 1章 人才梯隊(duì)建設(shè)基本認(rèn)識(shí) // 1 1.1 人才梯隊(duì)建設(shè)實(shí)施 // 2 1.1.1 人才梯隊(duì)建設(shè)基本原則 // 2 1.1.2 人才梯隊(duì)建設(shè)組織機(jī)構(gòu) // 3 1.1.3 人才梯隊(duì)建設(shè)各方職責(zé) // 4 1.2 人才梯隊(duì)建設(shè)實(shí)施邏輯 // 6 1.2.1 人力資源規(guī)劃 // 6 1.2.2 人才盤點(diǎn)實(shí)施 // 8 1.2.3 職業(yè)發(fā)展和轉(zhuǎn)換 // 10 1.2.4 個(gè)人發(fā)展計(jì)劃 // 12 1.2.5 接班計(jì)劃實(shí)施 // 14 第 2 章 人才質(zhì)量盤點(diǎn) // 19 2.1 人才質(zhì)量盤點(diǎn)方法 // 20 2.1.1 人才質(zhì)量盤點(diǎn)的3大維度 // 20 2.1.2 人才質(zhì)量盤點(diǎn)的3類方法 // 21 2.1.3 人才質(zhì)量盤點(diǎn)的3種分析 // 22 2.2 單維度人才質(zhì)量盤點(diǎn) // 26 2.2.1 人才態(tài)度結(jié)構(gòu)盤點(diǎn) // 26 2.2.2 人才能力結(jié)構(gòu)盤點(diǎn) // 27 2.2.3 人才績效結(jié)構(gòu)盤點(diǎn) // 28 2.3 雙維度人才質(zhì)量盤點(diǎn) // 29 2.3.1 態(tài)度-能力二維盤點(diǎn) // 29 2.3.2 績效-能力二維盤點(diǎn) // 30 2.3.3 態(tài)度-績效二維盤點(diǎn) // 31 2.3.4 戰(zhàn)略-稀缺二維盤點(diǎn) // 33 2.3.5 貢獻(xiàn)-敬業(yè)二維盤點(diǎn) // 34 2.3.6 智商-情商二維盤點(diǎn) // 36 2.3.7 重要-難易二維盤點(diǎn) // 37 2.4 三維度人才質(zhì)量盤點(diǎn) // 37 第 3章 人才數(shù)量盤點(diǎn) // 53 3.1 人力資源規(guī)劃 // 54 3.1.1 人力資源需求計(jì)劃 // 54 3.1.2 人力資源成長規(guī)劃 // 56 3.2 招聘情況分析 // 58 3.2.1 人才招聘計(jì)劃編制 // 58 3.2.2 人才招聘結(jié)果盤點(diǎn) // 59 3.2.3 人才招聘來源盤點(diǎn) // 60 3.3 人力資源結(jié)構(gòu)盤點(diǎn) // 61 3.3.1 身份結(jié)構(gòu)盤點(diǎn) // 61 3.3.2 職務(wù)結(jié)構(gòu)盤點(diǎn) // 62 3.3.3 年齡結(jié)構(gòu)盤點(diǎn) // 64 3.3.4 司齡結(jié)構(gòu)盤點(diǎn) // 65 3.3.5 學(xué)歷結(jié)構(gòu)盤點(diǎn) // 67 3.4 人力資源離職盤點(diǎn) // 68 3.4.1 在職時(shí)間盤點(diǎn) // 68 3.4.2 行業(yè)屬性盤點(diǎn) // 70 3.4.3 職務(wù)類別盤點(diǎn) // 71 3.4.4 離職身份盤點(diǎn) // 72 3.4.5 年齡屬性盤點(diǎn) // 73 3.4.6 學(xué)歷屬性盤點(diǎn) // 74 第 4 章 班人甄選與培養(yǎng) // 77 4.1 接班人識(shí)別 // 78 4.1.1 公司接班人的5大類型 // 78 4.1.2 高潛力人才的5大特質(zhì) // 79 4.1.3 高潛力人才的發(fā)現(xiàn)方法 // 80 4.2 接班人選拔測評(píng) // 81 4.2.1 甄選培養(yǎng)程序 // 81 4.2.2 工作訪談測評(píng) // 82 4.2.3 觀察分析測評(píng) // 84 4.2.4 筆試問卷測評(píng) // 84 4.2.5 智力水平測評(píng) // 85 4.3 接班人培養(yǎng) // 86 4.3.1 接班人培養(yǎng)方式 // 86 4.3.2 接班人學(xué)習(xí)卡片 // 88 4.3.3 接班人成長卡片 // 90 4.3.4 接班人工作流程 // 92 4.4 【實(shí)戰(zhàn)案例】阿里巴巴干部選拔與培養(yǎng) // 94 4.4.1 干部選拔要求 // 94 4.4.2 干部能力要求 // 97 4.4.3 干部培養(yǎng)方法 // 98 4.4.4 管理三板斧：揪頭發(fā) // 100 4.4.5 管理三板斧：照鏡子 // 102 4.4.6 管理三板斧：聞味道 // 103 4.5 【實(shí)戰(zhàn)案例】某上市公司后備干部選拔與培養(yǎng) // 104 4.5.1 后備干部選拔方法 // 104 4.5.2 后備干部任職資格 // 106 4.5.3 后備干部培養(yǎng)流程 // 110 4.5.4 后備干部培養(yǎng)內(nèi)容 // 112 4.5.5 后備干部離職面談 // 114 第 5章 師制設(shè)計(jì)與實(shí)施 // 121 5.1 導(dǎo)師制的實(shí)施 // 122 5.1.1 導(dǎo)師制的實(shí)施原理 // 122 5.1.2 導(dǎo)師制的實(shí)施流程 // 123 5.1.3 導(dǎo)師徒弟權(quán)責(zé)劃分 // 124 5.2 導(dǎo)師制的保障 // 125 5.2.1 導(dǎo)師制有效運(yùn)行邏輯 // 125 5.2.2 承諾一致性原理應(yīng)用 // 127 5.2.3 導(dǎo)師制評(píng)估的3個(gè)層面 // 128 5.3 導(dǎo)師的選拔與培養(yǎng) // 129 5.3.1 導(dǎo)師的選拔標(biāo)準(zhǔn) // 129 5.3.2 導(dǎo)師的教導(dǎo)原則 // 130 5.3.3 導(dǎo)師的技能培養(yǎng) // 132 5.3.4　內(nèi)訓(xùn)師的獲取方法 // 132 5.3.5 內(nèi)訓(xùn)師的開發(fā)步驟 // 133 第 6 章 班人考核與評(píng)價(jià) // 141 6.1 接班人考核方法 // 142 6.1.1 接班人考核形式 // 142 6.1.2 接班人考核內(nèi)容 // 143 6.1.3 接班人的晉升和淘汰 // 145 6.2 接班人評(píng)價(jià)方法 // 147 6.2.1 關(guān)鍵事件法 // 147 6.2.2 行為錨定法 // 150 6.2.3 行為觀察法 // 153 6.2.4 加權(quán)選擇法 // 156 6.2.5 強(qiáng)制排序法 // 158 6.2.6 強(qiáng)制分布法 // 159 6.2.7 360 度評(píng)估法 // 162 6.3 接班人輔導(dǎo)方法 // 163 6.3.1 接班人輔導(dǎo)的4步程序 // 163 6.3.2 接班人輔導(dǎo)的5類人群 // 164 6.3.3 接班人輔導(dǎo)的6個(gè)步驟 // 167 第 7章 班人發(fā)展與保留 // 177 7.1 接班人職業(yè)發(fā)展 // 178 7.1.1 接班人職業(yè)發(fā)展通道 // 178 7.1.2 接班人職業(yè)生涯規(guī)劃 // 179 7.1.3 接班人能力開發(fā) // 181 7.2 接班人保留 // 184 7.2.1 接班人保留的生態(tài)系統(tǒng) // 184 7.2.2 接班人保留的2個(gè)維度 // 185 7.2.3 接班人保留的4個(gè)環(huán)節(jié) // 186 7.2.4 接班人離職面談方法 // 187 7.3 接班人訪談 // 188 7.3.1 接班人訪談方法 // 188 7.3.2 接班人訪談流程 // 189 7.3.3 接班人訪談總結(jié) // 191 7.4 【實(shí)戰(zhàn)案例】阿里巴巴的員工福利 // 192 7.4.1 生活保障：衣食不愁，婚育無憂 // 192 7.4.2 財(cái)富保障：住房支持，公益互助 // 193 7.4.3 健康保障：健康關(guān)懷，就醫(yī)協(xié)助 // 194 第 8 章 員工培養(yǎng)與輪崗 // 199 8.1 新員工培養(yǎng)方法 // 200 8.1.1 新員工接待流程 // 200 8.1.2 新員工出現(xiàn)錯(cuò)誤的應(yīng)對(duì)方法 // 201 8.1.3 新員工常見問題答疑 // 203 8.1.4 新員工定向培養(yǎng)計(jì)劃 // 203 8.2 內(nèi)部輪崗方法 // 204 8.2.1 員工輪崗安排 // 204 8.2.2 輪崗流程表單 // 206 8.2.3 輪崗成長階段 // 208 8.2.4 輪崗能力培養(yǎng) // 209 8.2.5 輪崗溝通準(zhǔn)備 // 210 8.2.6 輪崗工作交接 // 211 8.2.7 內(nèi)部兼職機(jī)制 // 212 8.2.8 輪崗法律風(fēng)險(xiǎn) // 213 第 9章 度培訓(xùn)計(jì)劃設(shè)計(jì) // 221 9.1 基于人才培養(yǎng)的年度培訓(xùn)計(jì)劃 // 222 9.1.1 培訓(xùn)計(jì)劃流程 // 222 9.1.2 后備人才儲(chǔ)備 // 223 9.1.3 能力補(bǔ)充計(jì)劃 // 224 9.1.4 培訓(xùn)計(jì)劃制訂 // 224 9.2　基于績效提升的年度培訓(xùn)計(jì)劃 // 225 9.2.1 培訓(xùn)計(jì)劃流程 // 226 9.2.2 績效提升步驟 // 227 9.2.3 績效提升注意事項(xiàng) // 229 9.2.4 解決績效問題 // 231 9.3 基于培訓(xùn)體系建設(shè)的年度培訓(xùn)計(jì)劃 // 232 9.3.1 培訓(xùn)計(jì)劃流程 // 232 9.3.2 培訓(xùn)體系全貌 // 234 9.3.3 培訓(xùn)體系特質(zhì) // 235 9.3.4 培訓(xùn)體系建設(shè) // 237 9.4 【實(shí)戰(zhàn)案例】某上市公司年度培訓(xùn)計(jì)劃的制訂 // 239 9.4.1 培訓(xùn)需求調(diào)研 // 240 9.4.2 培訓(xùn)項(xiàng)目規(guī)劃 // 243 9.4.3 培訓(xùn)資源匹配 // 247