構(gòu)建基于能力素質(zhì)要求的課程體系


     有相當(dāng)多企業(yè)的培訓(xùn)課程的設(shè)置是的、非理性的，甚至是運(yùn)動式的。有的是人力資源部門或者是培訓(xùn)部門發(fā)放培訓(xùn)需求調(diào)查表給各部門的員工填寫，然后根據(jù)“少數(shù)服從多數(shù)的原則”對收上來的培訓(xùn)需求調(diào)查表進(jìn)行統(tǒng)計(jì)后確定培訓(xùn)課程；有的連培訓(xùn)需求調(diào)查都不做，人力資源部門或者是培訓(xùn)部門根據(jù)經(jīng)驗(yàn)確定培訓(xùn)課程；有的是“跟風(fēng)培訓(xùn)”，流行什么課程就培訓(xùn)什么課程；有的是領(lǐng)導(dǎo)要求培訓(xùn)什么就培訓(xùn)什么，根本沒有系統(tǒng)性的培訓(xùn)課程規(guī)劃。培訓(xùn)課程設(shè)置的盲目性嚴(yán)重地影響了培訓(xùn)的效果。
傳統(tǒng)培訓(xùn)由培訓(xùn)主管發(fā)起，從培訓(xùn)需求調(diào)查開始，根據(jù)調(diào)查結(jié)果制訂培訓(xùn)計(jì)劃，組織開展培訓(xùn)，進(jìn)行培訓(xùn)效果評估，后將相關(guān)培訓(xùn)資料歸檔，作為員工發(fā)展的參考。
在由需求調(diào)查分析到培訓(xùn)計(jì)劃制訂的過程中，關(guān)注的是大家共性的要求，無法滿足每個學(xué)員的個性需求，按照這樣的培訓(xùn)計(jì)劃組織培訓(xùn)，效果一定會打折扣。例如，在做培訓(xùn)需求調(diào)查時，有的學(xué)員提到自己需要提升表達(dá)能力，有的學(xué)員提到自己需要提升聆聽能力，有的學(xué)員提到自己需要提高管控沖突的能力，有的學(xué)員提到自己需要提升與客戶的溝通能力，等等，都是非常個性化的，但在做培訓(xùn)課程提煉時，一般會確定為“有效的溝通技巧”，只能兼顧大家的共性需求。
     在整個培訓(xùn)組織實(shí)施過程中，學(xué)員的直線領(lǐng)導(dǎo)、學(xué)員本人都是從屬的、被動的，參與度不高，對培訓(xùn)績效的評價一般用“培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率”“培訓(xùn)人次”等來衡量。
而基于勝任力要求培訓(xùn)的核心思想是：建立崗位——能力——課程對照體系，并提供相應(yīng)課程的標(biāo)準(zhǔn)化課件，促進(jìn)組織從傳統(tǒng)培訓(xùn)向基于勝任力的培訓(xùn)轉(zhuǎn)變。因?yàn)�，不知道各崗位所需的能力，就無法確定需要培養(yǎng)哪方面能力的課程；對比崗位——能力要求，以確定哪種關(guān)鍵能力需要培養(yǎng)，確定培訓(xùn)目標(biāo)；對比能力——課程要求，可以明確各種能力應(yīng)通過學(xué)習(xí)什么課程來提高。
     因此，基于勝任要求的培訓(xùn)把崗位的勝任標(biāo)準(zhǔn)作為起始點(diǎn)，通過對該崗位的能力素質(zhì)項(xiàng)及核心能力點(diǎn)的解析、匯總、歸類、合并、提煉，后得到具體的課程，在此基礎(chǔ)上，明確課程名稱、適用對象、課程目標(biāo)、主要內(nèi)容、課程時長、學(xué)習(xí)方式等。然后通過綜合分析每名員工與崗位勝任標(biāo)準(zhǔn)之間的差距，找到對應(yīng)的課程，實(shí)現(xiàn)“按需學(xué)習(xí)”，員工學(xué)習(xí)以后，學(xué)以致用，崗位勝任度得到提升，從而實(shí)現(xiàn)個人及組織績效的發(fā)展。