“團(tuán)體可以產(chǎn)生好的決定,也可以做出差的決定,就像一個(gè)人一樣!庇袌F(tuán)體決策的地方,就難免有決策失誤。本書認(rèn)為,造成團(tuán)體決策失誤的,在眾所周知的人類錯(cuò)誤根源之外,存在一種非常強(qiáng)大的、由小集團(tuán)思維(groupthink)造成的有缺陷的判斷——追求一致的傾向?qū)е逻^于樂觀,缺乏警覺,總是把外部其他團(tuán)體看作虛弱和不道德的。
以美國外交史為主要事實(shí)依據(jù),本書研究內(nèi)聚團(tuán)體在決策過程中的小集團(tuán)思維,即人數(shù)不巨、成員相互熟悉、參與共同決策過程的團(tuán)體在決策過程中的一種思維方式。作者通過美國歷史上五個(gè)慘敗的決策案例和兩個(gè)成功的決策過程,分析、總結(jié)了這種思維方式的八個(gè)主要特征、產(chǎn)生的原因、后果以及避免的方法。
作者認(rèn)為小集團(tuán)思維的癥狀包括:對(duì)小組實(shí)力、道德的高估,對(duì)外界相反信息的忽視,對(duì)對(duì)方領(lǐng)導(dǎo)人的負(fù)面刻板印象,對(duì)團(tuán)隊(duì)一致意見的維護(hù)、成員抑制自己和其他成員不同聲音的出現(xiàn),等等。從而造成對(duì)于備選方案和目標(biāo)的不全面調(diào)查、對(duì)所偏好的選擇會(huì)帶來的風(fēng)險(xiǎn)缺少充分分析、缺少對(duì)一開始排除的備選方案進(jìn)行再評(píng)估等集體的缺陷,導(dǎo)致決策失敗。
作者進(jìn)而將“小集團(tuán)思維”這種由社會(huì)心理學(xué)、政治學(xué)、歷史學(xué)交叉的研究方法,由政府外交決策推衍至其他決策團(tuán)體,由美國擴(kuò)展到全世界,為預(yù)防小集團(tuán)思維提供了種種處方,如:讓團(tuán)隊(duì)每一個(gè)成員扮演批評(píng)性的角色,不以領(lǐng)導(dǎo)人的先入之見予以暗示和誘導(dǎo),對(duì)同一決策過程設(shè)立若干討論小組,等等。
譯叢總序1
譯者序
探索決策研究的新思路1
前言1
致謝5
第一編大失敗
第一章引言:為什么有這么多誤算?3
人無完人3
團(tuán)體決策之不足4
團(tuán)體內(nèi)聚的結(jié)果5
與團(tuán)體規(guī)范保持一致6
政治決策的觀念7
什么是小集團(tuán)思維?9
大失敗的選擇11
小集團(tuán)思維和大失敗之間并不完美的聯(lián)系13
愚蠢團(tuán)體的冷酷決定14
第二章豬灣入侵:完美的失敗16
“開局不利的冒險(xiǎn)”16
顧問團(tuán)隊(duì)核心成員的資格18
六個(gè)主要的誤算21
為什么顧問團(tuán)隊(duì)失敗了?29
官方的解釋32
官方的解釋夠嗎?34
肯尼迪總統(tǒng)顧問們中間的小集團(tuán)癥狀37
結(jié)論50
第三章卷入朝鮮戰(zhàn)爭:“與錯(cuò)誤的敵人進(jìn)行的錯(cuò)誤的戰(zhàn)爭”52
杜魯門總統(tǒng)和諧的顧問團(tuán)隊(duì)53
存在缺陷的決策57
被忽略的風(fēng)險(xiǎn)59
對(duì)紅色中國和蘇聯(lián)的刻板印象62
沒有能修正錯(cuò)誤認(rèn)知64
在關(guān)鍵的會(huì)議上錯(cuò)失的最后機(jī)會(huì)66
將怒火撒向集團(tuán)以外69
規(guī)范傳遞者:“我告訴過我的顧問,我們得針鋒相對(duì)!72
團(tuán)隊(duì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的影響:“我的立場和其他所有人是一樣的!74
小集團(tuán)思維:決策及其失敗的心理學(xué)研究
第四章回首珍珠港:堡壘何以沉睡?78
“不可能在這里發(fā)生”78
從“魔術(shù)”中所獲得的內(nèi)部信息80
被誤讀的戰(zhàn)爭預(yù)兆81
與基梅爾心心相印的顧問團(tuán)83
嘈雜的警報(bào)信號(hào)和愿景思維86
共享的自我辯解:為什么不會(huì)在這里發(fā)生?90
一個(gè)傳遞規(guī)范并不有趣的笑話94
有海軍軍官不接受堅(jiān)不可摧的迷思96
陸軍加強(qiáng)了海軍的樂觀98
華盛頓進(jìn)一步加強(qiáng)這種自信98
羅斯福顧問的神安氣定100
關(guān)聯(lián)小組的集體小集團(tuán)思維102
第五章越南戰(zhàn)爭的升級(jí):如何發(fā)生的?104
需要解釋什么?104
約翰遜總統(tǒng)的核心圈子106
丹尼爾·埃爾斯伯格對(duì)“沼澤迷思”的批評(píng)109
一種“巨大的誤判”和隨后的誤算112
錯(cuò)誤的主要來源116
應(yīng)用小集團(tuán)思維的假設(shè)117
集團(tuán)內(nèi)聚壓力的效果118
集團(tuán)決策之前承諾的影響119
保持一致的壓力123
違規(guī)者的下場:羅伯特·麥克納馬拉被解職126
團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的一致129
忽略風(fēng)險(xiǎn)130
破壞了和平的模糊之花135
小集團(tuán)思維假設(shè)的限制139
第二編相反的案例
第六章古巴導(dǎo)彈危機(jī)143
危機(jī)的背景143
執(zhí)行委員會(huì)的使命144
在13天的危機(jī)中做出的決定148
小組內(nèi)的分歧149
“豬灣事件”的遺產(chǎn)151
導(dǎo)彈危機(jī)期間表現(xiàn)出的新的團(tuán)隊(duì)規(guī)范154
主觀不適159
謹(jǐn)慎的評(píng)估:作為小集團(tuán)思維的對(duì)立面160
為什么執(zhí)行委員會(huì)的決定是成功的?170
結(jié)論171
第七章制訂馬歇爾計(jì)劃173
戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)危機(jī)173
政策規(guī)劃小組的成功174
凱南委員會(huì)的任務(wù)175
避免瑣事177
對(duì)批評(píng)性評(píng)估的“極度不適”180
更多的小組,更多的折磨182
一個(gè)松散的委員會(huì)中的苦與樂184
沒有小集團(tuán)思維的團(tuán)隊(duì)內(nèi)聚力185
領(lǐng)導(dǎo)人的角色186
讓更多小組介入以避免隔絕187
第三編理論、含義及其運(yùn)用
第八章小集團(tuán)思維綜合征191
小集團(tuán)思維的癥狀191
后果192
前提條件194
小集團(tuán)思維癥狀有多普遍?195
尼克松、福特、卡特以及里根政府時(shí)期誤判的備選案例196
只出現(xiàn)在美國嗎?204
歐洲失敗的備選案例205
小集團(tuán)思維與其他導(dǎo)致誤判的原因212
第九章掩蓋“水門事件”:聰明的操控者緣何陷入一個(gè)本可
避免的困境218
本案例研究的獨(dú)有特點(diǎn)218
授權(quán)潛入水門大廈的決定219
對(duì)形成掩蓋失敗政策的解釋221
大事記:掩蓋“水門事件”的主要事件225
尼克松的助手們是與總統(tǒng)一起參與掩蓋真相的決策,還是
唯唯諾諾的人?229
決策團(tuán)隊(duì)是一個(gè)內(nèi)聚的團(tuán)隊(duì)嗎?233
有缺陷的決策在導(dǎo)致這個(gè)大失敗的過程中發(fā)揮了重要作用嗎?238
能看到小集團(tuán)思維的癥狀嗎?240
在小集團(tuán)決策過程中是否一直存在共同的堅(jiān)不可摧的感覺?242
有無潛在的不同意見被壓制的跡象?250
有集體自我辯解的表現(xiàn)嗎?251
有無表明團(tuán)隊(duì)相信自己天生就道德高尚的跡象?254
團(tuán)隊(duì)是否依賴赤裸裸的刻板印象?254
團(tuán)隊(duì)是否對(duì)持不同意見的人施加壓力并表現(xiàn)出與小集團(tuán)思維
有關(guān)的癥狀?257
形成小集團(tuán)思維的條件存在嗎?260
是否有啟發(fā)性的新線索?266
結(jié)論268
第十章歸納:什么時(shí)候,誰,為何會(huì)陷入小集團(tuán)思維?270
一個(gè)工作假設(shè):誰容易受到影響?270
理論模型概覽271
內(nèi)聚的團(tuán)隊(duì)注定會(huì)成為犧牲者嗎?272
什么時(shí)候出現(xiàn)小集團(tuán)思維的其他假設(shè):組織的結(jié)構(gòu)錯(cuò)誤277
壓力作為激發(fā)情境性因素的作用278
解釋理論的基本原理282
八種癥狀的心理機(jī)制284
第十一章預(yù)防小集團(tuán)思維289
一個(gè)麻花狀的問題289
因此,該怎么辦?290
三個(gè)處方及其負(fù)面作用292
更多避免被隔絕的處方296
更多抵消領(lǐng)導(dǎo)人偏見的處方298
提升創(chuàng)新的手段304
道義問題306
對(duì)小集團(tuán)思維了解不多是一件危險(xiǎn)的事情嗎?308
注釋310
參考文獻(xiàn)358
索引372