關(guān)于總裁那些事兒

這是一個(gè)商業(yè)的年代，一個(gè)對(duì)于企業(yè)與企業(yè)家推崇倍加的時(shí)代。而眾多公司的總裁也形形色色地粉墨登場(chǎng)。有些總裁富有激情，有些總裁擅長(zhǎng)理性思考，有些總裁秉承傳統(tǒng)文化，有些總裁浸染西方管理思想……但總裁們關(guān)心的事情大體都是相同的：讓公司保持良性運(yùn)轉(zhuǎn)，獲得更好的發(fā)展。

這是一個(gè)很簡(jiǎn)單的目標(biāo)，但并不意味著容易做到。有人說(shuō)管理是一門藝術(shù)，藝術(shù)當(dāng)然不會(huì)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，所以，管理學(xué)的著作、經(jīng)典浩若煙海，市面上講管理、講如何當(dāng)好一個(gè)管理者的書(shū)也是汗牛充棟。

《總裁的最佳拍檔》這本書(shū)算是一個(gè)另類，它采用了管理類書(shū)籍極少采用的對(duì)話體，將管理話題化繁為簡(jiǎn)，談笑風(fēng)生間跨越一道道思想藩籬、攻破一道道管理難題。書(shū)中涉及的話題既廣泛又有深度，“副總裁是總裁的直接下屬嗎”“管理和業(yè)務(wù)之間的界限在哪里”“為什么卓越組織內(nèi)部往往都有兩個(gè)權(quán)威”這類問(wèn)題，看似簡(jiǎn)單，實(shí)則蘊(yùn)含著企業(yè)管理的“大道”，是企業(yè)和管理者必須要關(guān)注并解決的核心問(wèn)題。

此外，書(shū)中談及的“外企中的數(shù)字文化”“為什么會(huì)有像喬布斯這樣的行業(yè)暴君”“80后、90后為什么難以管理”“為什么公司各部門之間往往相互指責(zé)”等問(wèn)題，正是許多企業(yè)面臨的現(xiàn)實(shí)難題。針對(duì)這些話題，本書(shū)一一給出了妙趣橫生的解讀，正為這些問(wèn)題煩惱的管理者們、總裁們，不妨翻開(kāi)這本書(shū)，一方面可以獲得實(shí)用的解決方案，一方面也能迅速提高自己的管理“段位”。

引子

他目前服務(wù)于Microsoft；

他曾經(jīng)服務(wù)于在中國(guó)市場(chǎng)上堪稱奇跡的卓越外企Polycom；

他闖蕩過(guò)許多家國(guó)內(nèi)行業(yè)龍頭企業(yè)；

12年間，他與近100位總裁深入探討過(guò)管理方面的難題。

他有幸兩次進(jìn)入一個(gè)嶄新的世界——

第一次，他驚詫：

為何卓越的組織內(nèi)部，常常出現(xiàn)兩個(gè)權(quán)威呢？！

海爾有張瑞敏和楊綿綿，華為有任正非和孫亞芳，格力有朱江洪和董明珠，Microsoft有比爾·蓋茨和鮑爾默，Polycom有李鋼和王沛……

第二次，他恍然大悟：

原來(lái)，命運(yùn)之神兩次敲打他，是想讓他明白，德魯克直到晚年都想解答的世紀(jì)管理難題的答案，竟然就隱含在這種雙權(quán)威制的組織中！原來(lái)，組織中除了上下級(jí)和同事關(guān)系之外，還有全新的第三種關(guān)系的存在！而這種關(guān)系，就是總裁徹底解放自我的那把鑰匙！這種關(guān)系哲學(xué)，至今還在黑暗中沉睡而無(wú)人知曉。

書(shū)摘：

篇一  管理其實(shí)只有一個(gè)問(wèn)題

人的奇跡是如何產(chǎn)生的？

吳：作為管理思想長(zhǎng)途旅行的第一站，我們先聊點(diǎn)輕松的話題吧。

李：好��！關(guān)于什么方面的呢？

吳：關(guān)于養(yǎng)兒育女的吧！

李：難道這個(gè)話題也與企業(yè)管理有關(guān)？

吳：關(guān)系真是太大啦。古希臘人的思維特點(diǎn)是喜歡比較差異，中國(guó)人的思維特點(diǎn)則是喜歡尋找相同點(diǎn)，我們就來(lái)找找養(yǎng)育子女和管理一家公司的相似點(diǎn)。人在3歲前學(xué)會(huì)了兩個(gè)最重要的能力，您覺(jué)得是什么呢？

李：我想想，最重要的應(yīng)該是說(shuō)話的能力了，另一個(gè)……

吳：就是直立行走的能力，對(duì)不對(duì)？

李：是的！

吳：所以說(shuō)話和直立行走，可以看成是一個(gè)人成人的標(biāo)志。

李：是的。

吳：請(qǐng)注意，這兩種能力，竟然是人在3歲前的生理階段和智力狀態(tài)下學(xué)會(huì)的。

李：真是神奇！

吳：現(xiàn)在，管理問(wèn)題出來(lái)了，那就是，作為父母，我們是如何訓(xùn)練幼兒這兩種能力的呢？

李：這個(gè)……請(qǐng)您說(shuō)答案吧。

吳：3歲前的孩子，因?yàn)樗�覺(jué)時(shí)間不固定，只要眼睛睜開(kāi)，就需要得到大人的關(guān)注，對(duì)不對(duì)？

李：是這樣的。

吳：所以，照顧幼兒，僅僅靠母親一個(gè)人的精力很難做到，兩個(gè)人照顧幼兒最好。

李：對(duì)。

吳：我們也可以這樣理解，兩個(gè)人常常能創(chuàng)造奇跡。為何？因?yàn)閮蓚�(gè)人能輪流值班，能２４小時(shí)照顧幼兒，兩個(gè)人持續(xù)關(guān)注的機(jī)制，能突破時(shí)間的限制。

李：有道理。

吳：其實(shí)這個(gè)話題還可以展開(kāi)。譬如許多５００強(qiáng)企業(yè)，就能利用時(shí)差來(lái)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

李：愿聞其詳。

吳：很簡(jiǎn)單，西半球休息的時(shí)候，東半球可以繼續(xù)工作，反之亦然。這樣，產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)就可以２４小時(shí)不間斷進(jìn)行，而且沒(méi)有增加任何額外成本。東西半球，就如兩個(gè)人，一陰一陽(yáng)，永不停息。我們現(xiàn)在回到主題，父母到底又是如何持續(xù)關(guān)注孩子的呢？

李：很有意思的問(wèn)題。

吳：我們能否這樣說(shuō)，對(duì)于幼兒，父母只需持續(xù)關(guān)注即可？持續(xù)關(guān)注的意思，就是持續(xù)鼓勵(lì)幼兒去嘗試，但是絕不指揮幼兒如何做、能做什么不能做什么、什么是對(duì)的什么是錯(cuò)的，絕不批評(píng)幼兒。我們對(duì)于幼兒，其實(shí)只要求一點(diǎn)，那就是只要幼兒在努力嘗試，就萬(wàn)事大吉了。不但如此，只要幼兒努力嘗試，父母在旁邊就一定會(huì)滿心歡喜，甚至還常常喜淚盈眶，對(duì)不對(duì)？

李：那當(dāng)然了，因?yàn)楦改傅闹笓]在幼兒身上根本就沒(méi)有用武之地！

吳：這就是問(wèn)題的核心所在了——“只關(guān)注不指揮”，這中間到底隱含了什么天機(jī)，大家想過(guò)沒(méi)有？要知道，以幼兒的智力、體力發(fā)育階段，竟然學(xué)會(huì)了人之所以為人的最重要的兩個(gè)能力��！

李：“只關(guān)注不指揮”，卻創(chuàng)造了人的奇跡，我從來(lái)都沒(méi)有細(xì)細(xì)觀察和思考過(guò)，原來(lái)幼兒的教育方法竟然包含了如此大的秘密�。∥蚁�，也許是全天下的父母都是這樣訓(xùn)練幼兒，所以大家不覺(jué)得有什么特別的。

吳：一直以來(lái)，我們認(rèn)為人的差距是輸在了起跑線上，即認(rèn)為3歲前的教育是拉開(kāi)差距的主要原因，這種認(rèn)識(shí)其實(shí)是大錯(cuò)特錯(cuò)的。我們常常說(shuō)3歲的孩子都是天才，這是什么意思？意思其實(shí)是說(shuō)，幾乎所有3歲前的孩子都聰明伶俐，3歲前的孩子其實(shí)沒(méi)有多大的差距，因?yàn)楹⒆?歲前都會(huì)得到父母的持續(xù)關(guān)注。人的真正差距不是從3歲前拉開(kāi)的，恰恰相反，是從3歲后拉開(kāi)的！

李：幾乎每對(duì)初為父母的人，都喜歡逢人就贊嘆自己孩子的天才舉動(dòng)，先生這樣一說(shuō)，我就明白了其中的道理，并不是孩子在這個(gè)年齡階段有多聰明，完全是因?yàn)楦改傅摹爸魂P(guān)注不指揮”的教育結(jié)果啊！

吳：可見(jiàn)教育訓(xùn)練幼兒的方法是多么奇妙。我們從來(lái)不會(huì)指揮幼兒，僅僅是關(guān)注，卻創(chuàng)造了堪稱奇跡的偉業(yè)。我們能否推斷“只關(guān)注不指揮”就是一切人與人關(guān)系的秘密所在？雖然3歲前兒童父母的教育方法各式各樣，雖然他們的學(xué)歷參差不齊，但是這些都不重要。只要關(guān)注，就能創(chuàng)造奇跡！

李：很有可能真是這樣！

吳：讓我們繼續(xù)探索幼兒教育的奇妙之旅。不知道李總發(fā)現(xiàn)沒(méi)有，孩子兩歲半開(kāi)始，就發(fā)生了一個(gè)很大的逆轉(zhuǎn)。

李總：什么逆轉(zhuǎn)？

吳：大概2歲半開(kāi)始，孩子開(kāi)始纏著父母，會(huì)提出很多很多的要求，譬如要求父母跟他（她）玩這個(gè)玩那個(gè)，進(jìn)了超市要買這個(gè)買那個(gè)，早上起床穿衣服非要自己選款式和顏色。這個(gè)時(shí)候，孩子常常會(huì)把父母搞得筋疲力盡。

李：哈，還真是這樣，這個(gè)年齡階段真是麻煩。

吳：“真是麻煩”？這就是我們對(duì)這個(gè)年齡階段孩子的看法嗎？殊不知，這其實(shí)是孩子對(duì)父母兩歲前教育方法的回饋啊！

李：怎么這么說(shuō)？

吳：正是因?yàn)槲覀冊(cè)诤⒆?歲前對(duì)他無(wú)微不至地關(guān)注，培養(yǎng)了孩子主動(dòng)的品質(zhì)。在2歲半的孩子眼里，周圍的人那么主動(dòng)和友善，所以，他一旦能行走和言語(yǔ)，就主動(dòng)地出擊，主動(dòng)地去交往。但是，孩子兩歲半左右的主動(dòng)性像火山一樣爆發(fā)的時(shí)候，父母又是如何應(yīng)對(duì)的呢？我們不再繼續(xù)兩歲前“只關(guān)注不指揮”的教育方法，而是迫不及待地給孩子灌輸對(duì)錯(cuò)是非的標(biāo)準(zhǔn)。這就是我們嫌棄孩子的原因，因?yàn)樗麄兲�有精力了，因�(yàn)樗麄兲�不�?tīng)話了。

李：天啊，照先生這么說(shuō)，孩子太主動(dòng)太有精力其實(shí)是父母“只關(guān)注不指揮”的教育碩果，但是我們很快就將其“閹割”了。

吳：就是這個(gè)道理！殊不知，不是孩子有問(wèn)題，我們自己才是問(wèn)題啊。

李：這又是什么意思呢？

吳：孩子主動(dòng)回饋給父母時(shí)，父母又是如何對(duì)待孩子的呢？一類父母覺(jué)得孩子可以自己照顧自己了，很快就不再關(guān)注孩子，簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)就是平時(shí)放羊，犯錯(cuò)時(shí)體罰。一句話，就是懲罰代替了關(guān)注，這種情況在農(nóng)村非常普遍。一類父母則是把是非對(duì)錯(cuò)看得比天還大，覺(jué)得孩子可以對(duì)話了，就不應(yīng)該犯任何錯(cuò)誤，孩子的一切吃穿住行，都必須按照父母的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，而且還認(rèn)為自己犯過(guò)的錯(cuò)誤不應(yīng)該在孩子的身上重犯，這樣連孩子的個(gè)人權(quán)力都被剝奪了。我們父母怎么對(duì)我們，我們也會(huì)如法炮制對(duì)待自己的孩子。

李：我現(xiàn)在才明白，父母對(duì)孩子的教育其實(shí)完全是區(qū)別對(duì)待的，孩子3歲前是一種，3歲后又是一種。3歲前是只關(guān)注不指揮，3歲后則是用標(biāo)準(zhǔn)和方法代替關(guān)注。

吳：也可以這么說(shuō)，“只關(guān)注不指揮”是對(duì)人的關(guān)注，而追求方法和標(biāo)準(zhǔn)其實(shí)是對(duì)人的物化。前者是愛(ài)，是圓滿；后者是恨，是對(duì)抗。

李：這個(gè)判斷很準(zhǔn)確。

吳：“只關(guān)注不指揮”中的“關(guān)注”，其實(shí)還可以用“共事”兩個(gè)字替代�！肮彩虏恢笓]”的意思就是說(shuō)，孩子3歲前，我們的世界常常和孩子的世界互為一體，我們的活動(dòng)和孩子的活動(dòng)是一體的，我們?cè)O(shè)計(jì)各種游戲讓孩子參與，我們和孩子一起跳舞、畫畫。關(guān)鍵是，在“共事”的過(guò)程中，我們只是關(guān)注和鼓勵(lì)孩子，并不指揮。

李：確實(shí)是這樣的。

吳：但是孩子3歲后則大不一樣了。我們的活動(dòng)中越來(lái)越?jīng)]有了孩子的影子，哪怕和孩子游戲、和孩子游個(gè)泳，都覺(jué)得是一件不得已而參與的事情，是不是這樣？以前我們和孩子處在共同的世界，而現(xiàn)在開(kāi)始則割裂為大人的世界和孩子的世界，交集越來(lái)越少了。

李：先生的觀察真是細(xì)致入微。

吳：說(shuō)是3歲，其實(shí)是取平均值。很多家庭，在孩子兩歲半開(kāi)始就急不可待地用自己的方法取代以前的“共事不指揮”了。給人的感覺(jué)好像是父母不得已忍耐了兩年多，終于等到孩子可以對(duì)話，終于可以實(shí)施自己認(rèn)為是對(duì)的教育方法了。99%的父母都會(huì)開(kāi)始用各式各樣的指揮去替代關(guān)注，很少有人能延續(xù)孩子3歲前的教育方法。

李：是的。

吳：如果比較這兩種方法，農(nóng)村的體罰式教育相對(duì)來(lái)說(shuō)還好一點(diǎn)，因?yàn)槠綍r(shí)父母忙于田間，根本沒(méi)有時(shí)間關(guān)注孩子，但孩子至少還有試錯(cuò)的空間，而后者，孩子連試錯(cuò)的機(jī)會(huì)都沒(méi)有了。

李：嗯，確實(shí)是這樣。

吳：后者的父母往往很快發(fā)現(xiàn)，規(guī)矩定得越多，孩子離自己的要求卻越遠(yuǎn)。慢慢地，父母就越來(lái)越依賴于學(xué)校、專家和金錢了，再后來(lái)，父母感覺(jué)孩子越來(lái)越是一個(gè)問(wèn)題了。這種教育方式下長(zhǎng)大的孩子，從來(lái)就沒(méi)有真正為自己活過(guò)。

李：那么農(nóng)村式的教育方法會(huì)有什么后果呢？

吳：就如前面說(shuō)的，農(nóng)村的教育方法是簡(jiǎn)單粗暴的懲罰。結(jié)果呢？因?yàn)楦改高^(guò)早的視而不見(jiàn)，導(dǎo)致孩子小小的心靈樹(shù)立了一種觀點(diǎn)，那就是，這個(gè)世界是惡的，只能靠自己。還有一種疑惑會(huì)伴隨孩子的一生，即“為何自己最親的人那么無(wú)情”。這種教育方法會(huì)讓人養(yǎng)成把失敗的原因歸咎于外部的習(xí)慣，當(dāng)他們接觸到弗洛伊德的思想時(shí)，就會(huì)更容易地把自己的問(wèn)題歸咎于童年的“不幸”。

李：真是佩服先生的洞察力��！這不就是說(shuō)，“只關(guān)注不指揮”可以得到天才，而指揮、干涉只能得到平庸嗎？

吳：“只關(guān)注不指揮”最大的好處在于，它能讓孩子保持持續(xù)的激情。而所謂的是非對(duì)錯(cuò)，孩子會(huì)在不斷的嘗試中自然而然地做出判斷。注意“習(xí)慣”這兩個(gè)字，習(xí)慣的力量何其大啊！譬如，一個(gè)孩子從小養(yǎng)成了早起和樂(lè)觀主動(dòng)的習(xí)慣，有可能一輩子想改都改不掉�；仡櫼簧�，我們很容易發(fā)現(xiàn)，對(duì)生命的激情就是人活著的理由，是一個(gè)人成就自我的唯一路徑！再聰明的人，如果沒(méi)有了生命的激情，就不會(huì)有意愿去創(chuàng)造；再聰明的人，如果總是把自己的過(guò)失歸咎于外部，那么遇見(jiàn)挫折也會(huì)非常膽怯。

李：如此說(shuō)來(lái)，培養(yǎng)一個(gè)人的最佳途徑就是“只關(guān)注不指揮”的教育方法。

吳：您的歸納太棒了。我碰到過(guò)許多父母，總是擔(dān)心如果不告訴孩子對(duì)錯(cuò)，孩子自己能判斷是非嗎？每當(dāng)這個(gè)時(shí)候，我就會(huì)問(wèn)這些父母，孩子3歲前您又是如何教育的呢？西方法律有一個(gè)非常重要的制度，即陪審團(tuán)制度。在那里，一個(gè)人是否犯罪，并不是由法官而是由陪審團(tuán)判斷。這又說(shuō)明了什么呢？

李：他們不依賴權(quán)威。

吳：王陽(yáng)明說(shuō)過(guò)，每個(gè)人內(nèi)心都有一個(gè)良知，只要不受外界是非的污染，憑借本性就能讓良知發(fā)揮作用。但是到底什么叫“不受外界是非的污染”呢？以孩子為例，只有3歲前的教育方式，才能讓孩子內(nèi)心充滿力量，因?yàn)檫@種教育最大的好處是孩子不會(huì)把失敗的原因歸咎于外部，他們會(huì)為自己行為的后果負(fù)責(zé)。父母擔(dān)心，如果不指揮孩子他們就不知道是非標(biāo)準(zhǔn)，其實(shí)只是父母內(nèi)心的折射而已。

李：想不到，3歲前孩子的父母，其實(shí)都是偉大的教育家，而之后，他們卻又忘記了自己的這種超強(qiáng)能力！

吳：這樣說(shuō)還不太準(zhǔn)確，前3年的教育方式，其實(shí)是孩子饋贈(zèng)給父母最珍貴的禮物。生命在人為父母的時(shí)候，其實(shí)都向其打開(kāi)了一扇窗口，只是，沒(méi)有幾個(gè)人窺探到了其中的秘密。

李：神奇！人類幾千年來(lái)，無(wú)論哪國(guó)父母，原來(lái)都是用“只關(guān)注不指揮”的方式“管理”幼兒！

總裁的“原罪”

李：關(guān)于幼兒的教育，先生的觀察真是深刻！

吳：其實(shí)我是得益于對(duì)《道德經(jīng)》的修持。老子就很喜歡觀察幼兒的許多特征，從而得出許多驚人的關(guān)于“天人合一”的結(jié)論。

李：看來(lái)我也要好好學(xué)習(xí)一下《道德經(jīng)》才是。

吳：注意，我說(shuō)的是“修持”，而不是簡(jiǎn)單的學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)給人的感覺(jué)是閱讀文字，而修持則是一種生活方式。譬如吃素和打坐，這些活動(dòng)可以讓人對(duì)“圓滿”的理解愈加深刻。如果僅僅是文字上的閱讀，有些境界是永遠(yuǎn)也無(wú)法體會(huì)到的。

李：舉個(gè)例子如何？

吳：譬如吃素吧，如果你從來(lái)沒(méi)有持續(xù)過(guò)吃素一段時(shí)間，無(wú)論怎么看書(shū)，也無(wú)法體會(huì)到其中的樂(lè)趣，無(wú)法體會(huì)到“戒殺心”之后的圓滿感覺(jué)。這就好比一個(gè)人沒(méi)有吃過(guò)西瓜，無(wú)論你怎么對(duì)他說(shuō)吃西瓜的感覺(jué)，他都無(wú)法真正體會(huì)西瓜的味道。

李：原來(lái)“修持”這么重要�。∥疫^(guò)去也喜歡看道家、佛家的經(jīng)典，總感覺(jué)那些東西與生活太遠(yuǎn)，原來(lái)是自己遠(yuǎn)離“修持”的緣故。

吳：圓滿的理解需要相當(dāng)?shù)闹腔�，不通過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的修持，很難領(lǐng)悟。為何父母進(jìn)行了3年可以稱之為世界上最偉大的教育實(shí)驗(yàn)，還是不能醒悟過(guò)來(lái)呢？現(xiàn)在我們回到企業(yè)管理的話題。我發(fā)覺(jué)，絕大部分的總裁都會(huì)呈現(xiàn)三個(gè)特征。

李：請(qǐng)說(shuō)說(shuō)看。

吳：第一個(gè)特征就是喜歡說(shuō)教。這個(gè)特征，無(wú)論是在大公司還是在小公司，情況都非常普遍。

李：體現(xiàn)在哪些方面呢？

吳：譬如在飯桌上，喜歡當(dāng)著員工的面，暢談自己對(duì)行業(yè)的認(rèn)識(shí)，暢談自己的見(jiàn)識(shí)，點(diǎn)評(píng)公司的大事小事；譬如，把周例會(huì)變成自己一個(gè)人的培訓(xùn)會(huì)；再譬如，在項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中，經(jīng)常隨意指揮下屬下一步應(yīng)該如何如何，不一而足。

李：我就是這樣的，難道這有什么問(wèn)題嗎？

吳：先讓我把第二個(gè)特征說(shuō)完。很多總裁的第二個(gè)特征就是喜歡在公眾場(chǎng)合展望未來(lái)。這些公眾場(chǎng)合包括月度、季度、年度大會(huì)，面對(duì)媒體時(shí)，在各種論壇、演講臺(tái)上，等等。

李：難道這樣也有錯(cuò)？

吳：何止錯(cuò)，錯(cuò)得太離譜了！古人不是說(shuō)“得人心者得天下”嗎？這到底是什么意思呢？

李：我的理解就是讓別人發(fā)自內(nèi)心地跟隨自己，不是說(shuō)“士為知己者死”嘛！

吳：那請(qǐng)問(wèn)您，到底如何才能讓一個(gè)人發(fā)自內(nèi)心地跟隨自己呢？又如何讓一個(gè)人“士為知己者死”呢？

李：這個(gè)方法就太多了，難道會(huì)是唯一的嗎？

吳：看來(lái)您的想法，就像很多人掛在嘴邊的一句話——“管理本質(zhì)上就是一門藝術(shù)，怎么可能有唯一的標(biāo)準(zhǔn)呢？”

李：難道不是嗎？難道在先生的眼里，管理已經(jīng)成了一門絕對(duì)的科學(xué)嗎？

吳：這個(gè)問(wèn)題暫且擱在這兒。還是回到主題，到底如何得人心呢？聯(lián)系一下幼兒的教育方式就可以發(fā)現(xiàn)，“只關(guān)注不指揮”，這中間隱含了一個(gè)非常關(guān)鍵的假設(shè)，即一個(gè)人的成長(zhǎng)完全得益于外部的關(guān)注。關(guān)注的本質(zhì)就是愛(ài)，在關(guān)注的環(huán)境下，一個(gè)人哪怕碰到各種失敗和痛苦，他都能夠承擔(dān)，不會(huì)把原因歸咎于外部。成功了，他一定會(huì)對(duì)周圍的人和環(huán)境充滿感激；而失敗了，他會(huì)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任和后果。

李：很有道理。

吳：現(xiàn)在聯(lián)系一下總裁的兩個(gè)特征，總裁愛(ài)說(shuō)教的本質(zhì)是什么呢？不就是指揮嗎？總裁在公眾場(chǎng)合展望未來(lái)、暢談戰(zhàn)略，不就是告訴別人，公司經(jīng)營(yíng)得好都是自己的功勞嗎？這不還是在指揮大家按照自己說(shuō)的方向前進(jìn)嗎？

李：這中間竟然還隱含了這樣一層意思，真是從來(lái)沒(méi)有想過(guò)。

吳：喜歡說(shuō)教的總裁，常常就是喜歡預(yù)測(cè)未來(lái)的總裁。說(shuō)教也好，預(yù)測(cè)未來(lái)也好，其實(shí)本質(zhì)上就是指揮。

李：原來(lái)如此！

吳：一個(gè)總裁，你與他對(duì)話幾分鐘，就能甄別他內(nèi)心力量的強(qiáng)弱；一個(gè)總裁站在演講臺(tái)上，只要聽(tīng)聽(tīng)他講的內(nèi)容，就能明白他公司的狀況。

李：請(qǐng)先生舉例說(shuō)說(shuō)看。

吳：我聽(tīng)過(guò)許多總裁在大學(xué)的演講。很有意思的是，級(jí)別越高的總裁，越喜歡講過(guò)去的成績(jī)、贊美自己的隊(duì)伍；而普通的總裁則明顯喜歡暢談未來(lái)。前者的演講沒(méi)有總裁自我的影子，而后者只聽(tīng)到一個(gè)人的聲音。

李：這又意味著什么呢？

吳：一個(gè)當(dāng)下無(wú)比強(qiáng)大的人，用得著當(dāng)眾暢想自己的未來(lái)嗎？沒(méi)有現(xiàn)在的人，才會(huì)用未來(lái)來(lái)安慰自己呀。語(yǔ)言其實(shí)是人內(nèi)心的自然流露，通過(guò)一個(gè)人的講話內(nèi)容，很容易察覺(jué)他的內(nèi)心狀態(tài)。想想喬布斯，想想韋爾奇，他們有什么共同特征？他們難道喜歡預(yù)測(cè)未來(lái)嗎？

李：這樣說(shuō)來(lái)，總裁難道不應(yīng)該在公眾場(chǎng)合發(fā)表自己對(duì)某件事情的觀點(diǎn)，或者發(fā)表對(duì)未來(lái)的觀點(diǎn)？

吳：物理的世界就是無(wú)常，無(wú)常必然呈現(xiàn)失敗和成功兩個(gè)維度。一個(gè)喜歡預(yù)測(cè)、喜歡說(shuō)教的總裁，不就是讓自己處在一個(gè)是非的世界中嗎？如果有時(shí)間，我們還可以詳細(xì)展開(kāi)，這里面的學(xué)問(wèn)大著呢！

李：原來(lái)這中間還隱含著這么深刻的道理啊。那么第三個(gè)特征又是什么呢？

吳：第三個(gè)特征就是“冷處理”，或者說(shuō)不敢批評(píng)人。

李：哦？這不是和前面的說(shuō)教相矛盾嗎？說(shuō)教不就是批評(píng)人嗎？

吳：真的嗎？如果您仔細(xì)觀察喜歡說(shuō)教、喜歡展示戰(zhàn)略藍(lán)圖的總裁，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，他的說(shuō)教其實(shí)都是關(guān)于方法和技巧的，而對(duì)員工是否投入幾乎不提及。

李：還請(qǐng)先生舉個(gè)例子。

吳：譬如某個(gè)員工的工作效率特別低，總裁常常不會(huì)從員工的投入程度找原因，而是說(shuō)教員工應(yīng)該如何提高時(shí)間管理的技巧。一個(gè)喜歡說(shuō)教方法和技巧的總裁，常常會(huì)覺(jué)得批評(píng)員工的投入程度傷感情。

李：天哪，我平時(shí)正好也是這么做的呀！

吳：我見(jiàn)過(guò)太多的總裁，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)自己的說(shuō)教一直無(wú)法改變某個(gè)員工的績(jī)效時(shí)，接下來(lái)采取的方法，幾乎清一色是“冷處理”。這些方法包括不對(duì)話、拖延費(fèi)用報(bào)銷、暗地里物色替代人選等。

李：我也是這么做的。難道還有更好的方法嗎？

吳：不知道您注意過(guò)沒(méi)有，管理卓越的公司中，總裁常常脾氣很大。關(guān)鍵是，這些總裁脾氣大在哪方面呢？

李：還真沒(méi)有注意啊。

吳：這些公司的總裁，幾乎不會(huì)因?yàn)榉椒ǘ�說(shuō)教，而是因?yàn)閱T工的投入程度大發(fā)雷霆。員工的投入程度，其實(shí)就是“士氣”。關(guān)于這個(gè)話題，我們下次再詳細(xì)聊。我接觸的總裁幾乎都認(rèn)同，教員工技巧的管理方法幾乎沒(méi)有任何效果，而“冷處理”則常常造成勞動(dòng)糾紛，甚至是員工的記恨，而且還容易造成公司的不良氛圍。

李：確實(shí)是這樣的。

吳：您不覺(jué)得很奇怪嗎？一個(gè)喜歡說(shuō)教的總裁，恰恰又是喜歡“冷處理”的總裁。

李：這簡(jiǎn)直是我自己的寫照啊。

吳：關(guān)鍵問(wèn)題是，這些總裁為何喜歡“冷處理”呢？難道不是指揮的緣故嗎？總裁以為只要去要求別人，就能得到自己想要的結(jié)果。殊不知，這個(gè)假設(shè)是大錯(cuò)特錯(cuò)的啊。

李：看來(lái)，還是指揮的錯(cuò)。

吳：這中間還有別的學(xué)問(wèn)。譬如，為何一個(gè)喜歡說(shuō)教和“冷處理”的總裁身邊，副總裁常常都是清一色的“和事佬”呢？

李：還真是如此，我身邊的副總裁常常扮好人，我則常常扮惡人。

吳：哈哈，我這里再深入展開(kāi)一下。一個(gè)喜歡指揮的總裁，他身邊的副總裁會(huì)覺(jué)得安全嗎？一個(gè)覺(jué)得自己隨時(shí)可能會(huì)被公司“炒魷魚(yú)”的副總裁，會(huì)敢于批評(píng)自己的下屬嗎？

李：感覺(jué)先生說(shuō)得很有道理，但是還是有點(diǎn)不太明白。

吳：不急，慢慢來(lái)，背后的原因和解決之道，我們?cè)谝院蟮恼勗捴新�慢聊。我們�(cè)倩仡櫼幌虑懊娴脑掝}。父母是如何得到3歲的天才的？不就是“只關(guān)注不指揮”嗎？孩子的事情是孩子的，孩子的事情是屬于孩子的世界的；孩子自己的世界是孩子全部尊嚴(yán)的所在，是孩子全部人格和力量的所在，絕對(duì)不允許外面任何人染指。而父母只要持續(xù)關(guān)注、持續(xù)鼓勵(lì)，保持孩子的激情和主動(dòng)性才是重中之重啊。

李：這樣一說(shuō)，我就明白了，得人心的妙法就是“只關(guān)注不指揮”。這樣，就能得到對(duì)方整個(gè)人。如果指揮對(duì)方，成功了是自己的功勞，而失敗了則是對(duì)方的責(zé)任，這樣的領(lǐng)導(dǎo)方法是不可能得到人心的。

吳：總結(jié)得不錯(cuò)。不過(guò)，我們還可以拔高一點(diǎn)，幼兒的“只關(guān)注不指揮”，不就是關(guān)注人本身嗎？能否說(shuō)，關(guān)注人才能得人心呢？

李：您的意思是說(shuō)，總裁的說(shuō)教和展望未來(lái)，關(guān)注的其實(shí)不是人，而是事。

吳：關(guān)注事并沒(méi)有錯(cuò)，譬如總裁自己職責(zé)范圍的戰(zhàn)略思考，就必須同時(shí)關(guān)注人和事。錯(cuò)誤在于，當(dāng)我們想從他人身上獲取事情的結(jié)果時(shí)，我們常常把對(duì)方物化，只要結(jié)果，并不關(guān)注人本身，所以就認(rèn)為指揮是天經(jīng)地義的。

李：我明白了，如果我們想從員工身上得到某種結(jié)果，就必須關(guān)注這個(gè)人。就如我們要幼兒學(xué)會(huì)語(yǔ)言和直立行走，就必須“只關(guān)注不指揮”。

吳：不錯(cuò)。補(bǔ)充一點(diǎn)，公司想從員工身上得到某種結(jié)果，如果任務(wù)非常簡(jiǎn)單，則很多方法都可以奏效，但如果是創(chuàng)造性的任務(wù)，則只能關(guān)注人。

李：看來(lái)，對(duì)于高管，對(duì)于業(yè)務(wù)骨干，只能通過(guò)“只關(guān)注不指揮”的領(lǐng)導(dǎo)方法了。這樣說(shuō)來(lái)，管理不就非常簡(jiǎn)單了嗎？“只關(guān)注不指揮”就可以了啊。

吳：李總現(xiàn)在明白為何許多公司高管流失嚴(yán)重的根本原因了吧。

李：我明白了，根本原因就是總裁指揮的緣故。

吳：對(duì)，這就是我的核心觀點(diǎn)，總裁的原罪就是指揮！當(dāng)年李東生請(qǐng)教杰克·韋爾奇的一個(gè)重要問(wèn)題就是“怎么讓高管團(tuán)隊(duì)持續(xù)地保持創(chuàng)業(yè)激情”，您現(xiàn)在知道答案了吧？

李：就是“只關(guān)注不指揮”！

吳：我前面說(shuō)的是父母對(duì)孩子的關(guān)注，并沒(méi)有說(shuō)明父母之間的關(guān)系，在對(duì)孩子“只關(guān)注不指揮”的過(guò)程中，父母之間又是何種關(guān)系呢？要知道，父母除了關(guān)注孩子之外，還有許多工作要處理。高管就如父母，高管之間的關(guān)系就如父母的關(guān)系，所以，李東生的問(wèn)題其實(shí)包含了兩個(gè)問(wèn)題，一個(gè)是高管和中層的關(guān)系，二是高管之間的關(guān)系。也就是說(shuō)，組織是一個(gè)龐大的體系，“只關(guān)注不指揮”是一個(gè)系統(tǒng)，而非一個(gè)簡(jiǎn)單的技巧。

李：這確實(shí)是一個(gè)系統(tǒng)的問(wèn)題。

吳：還有一個(gè)大問(wèn)題是關(guān)于組織模式的。其實(shí)家庭也是一個(gè)既有投入又有產(chǎn)出的組織，家庭本身就是一種組織模式。組織模式千差萬(wàn)別，所以家庭也就千姿百態(tài)。公司也一樣，公司的存在也依賴于一種組織模式。

李：那“只關(guān)注不指揮”和組織模式之間的關(guān)系是怎樣的呢？

吳：問(wèn)得好。這就是搭建“只關(guān)注不指揮”系統(tǒng)的精妙所在�？偛玫暮诵墓ぷ魇谦@取各種戰(zhàn)略資源并制定戰(zhàn)略方向。那么，“只關(guān)注不指揮”的任務(wù)誰(shuí)來(lái)承擔(dān)？

李：就是說(shuō)，對(duì)于公司最高層，企業(yè)管理中有兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，一個(gè)是持續(xù)“只關(guān)注不指揮”，一個(gè)是戰(zhàn)略資源獲取和戰(zhàn)略制定。

吳：這就是關(guān)鍵所在。如果兩者機(jī)械性分工，譬如一個(gè)主內(nèi)一個(gè)主外，則非常容易滋生“土皇帝”。兩者之間怎樣才能達(dá)到和諧呢？這兩者是上下級(jí)關(guān)系嗎？如果不是，又應(yīng)該是什么關(guān)系呢？

李：我真是迫不及待想要知道這些問(wèn)題的答案�。�

吳：不急，我們一點(diǎn)一點(diǎn)來(lái)聊。您有沒(méi)有注意到一個(gè)奇特的現(xiàn)象，許多卓越的組織，總是有兩個(gè)權(quán)威？

李：哦？

吳：譬如華為的任正非和孫亞芳，格力的董明珠和朱江洪，海爾的張瑞敏和楊綿綿，微軟的比爾·蓋茨和鮑爾默，等等。這說(shuō)明了什么呢？

李：您這么一說(shuō)，我真是好奇，這兩個(gè)權(quán)威在組織里到底如何處理關(guān)系呢？看來(lái)，先生給我展開(kāi)的管理世界，與傳統(tǒng)的管理世界根本就不是一回事啊！

管理只有一個(gè)問(wèn)題

吳：我們?cè)倭牧墓�司里高管說(shuō)教方面的百態(tài)吧。在管理實(shí)踐中，我發(fā)現(xiàn)一種現(xiàn)象，就是管理者在會(huì)議上常常高談闊論，把會(huì)議變成了培訓(xùn)課。

李：這難道也有錯(cuò)嗎？現(xiàn)在到處都在談?wù)撆嘤?xùn)的重要性啊。

吳：是啊，還記得《第五項(xiàng)修煉》吧，簡(jiǎn)直把學(xué)習(xí)型組織吹到天上去了。不過(guò)，直到現(xiàn)在，我們又有幾家公司明白到底什么才叫學(xué)習(xí)型組織呢？

李：是啊，幾乎每年都會(huì)有新潮的管理理論出來(lái)，就像這些年層出不窮的養(yǎng)生理念一樣。

吳：所以“跟風(fēng)”并不是好的做法。我們回到管理的話題，我先問(wèn)您一個(gè)問(wèn)題，我們招聘一個(gè)人進(jìn)來(lái)，事先就假定這個(gè)人完全符合崗位的要求，對(duì)不對(duì)？

李：對(duì)，招聘的時(shí)候就是這樣假定的，也是按照這個(gè)假定給予相關(guān)待遇的。

吳：既然這樣，這個(gè)人在崗位上的表現(xiàn)只取決于一件事，那就是這個(gè)人的投入程度。只要他投入了，就應(yīng)該表現(xiàn)合格，是嗎？

李：原理上應(yīng)該是這樣的。

吳：按照邏輯，如果這個(gè)人非常努力，但還是表現(xiàn)不合格，那只能說(shuō)公司招錯(cuò)了人，這個(gè)人本身并沒(méi)有錯(cuò)。

李：是的。

吳：現(xiàn)在我們能否得出一個(gè)結(jié)論，管理其實(shí)只有一個(gè)目標(biāo)，那就是保證隊(duì)伍的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。道理很簡(jiǎn)單，只有在員工努力了的前提下，我們才能判斷這個(gè)人是否符合這個(gè)崗位的要求；如果員工不努力，我們根本無(wú)法判斷是這個(gè)人的能力問(wèn)題還是我們招錯(cuò)了人。

李：所以，我們?cè)谂袛嘁粋�(gè)員工時(shí)，只需要關(guān)注一個(gè)問(wèn)題，這個(gè)人是否投入。中國(guó)有一句古話叫做“天道酬勤”，或者說(shuō)是“人自助，天助之”，就是這個(gè)道理。

吳：道理確實(shí)很簡(jiǎn)單，不過(guò)在實(shí)踐中卻完全是另外一番景象。譬如，我經(jīng)常發(fā)現(xiàn)管理者在檢查下屬工作時(shí)，總是會(huì)來(lái)這么一句“怎么會(huì)犯這樣的錯(cuò)誤呢”，接下來(lái)就開(kāi)始說(shuō)教，告訴下屬該如何如何做。

李：確實(shí)是這么回事。

吳：我自己就聽(tīng)說(shuō)過(guò)一個(gè)故事。一位朋友說(shuō)，一次總部的副總裁來(lái)華南駐點(diǎn)，這位朋友上臺(tái)述職，上臺(tái)講PPT還沒(méi)到一分鐘，副總裁就開(kāi)口講話了。

李：這位副總裁說(shuō)了些什么？

吳：副總裁說(shuō)：“您進(jìn)公司時(shí)，難道沒(méi)有經(jīng)過(guò)關(guān)于如何述職的培訓(xùn)嗎？”這位朋友就照實(shí)說(shuō)沒(méi)有。這個(gè)時(shí)候，副總裁就站起來(lái)開(kāi)始講該如何述職，一講就是一二十分鐘。

李：哈哈，述職變味了。

吳：就這樣，這位朋友沒(méi)講幾句，就被副總裁打斷。接下來(lái)的一二十分鐘，就是副總裁的高談闊論了。如此，述職報(bào)告就變成了副總裁個(gè)人的培訓(xùn)會(huì)。

李：其實(shí)，我一直以來(lái)也是這樣的��！

吳：整個(gè)述職會(huì)下來(lái)，基本是副總裁在“好為人師”，本來(lái)半天就應(yīng)該開(kāi)完的會(huì)，開(kāi)到晚上11點(diǎn)都還沒(méi)完！其實(shí)，這樣做誰(shuí)最累呢？

李：當(dāng)然是副總裁啊！

吳：我這里只是針對(duì)副總裁而言，其實(shí)在傳統(tǒng)組織里，絕大部分總裁又何嘗不是如此？

李：我現(xiàn)在明白自己這些年為什么這樣累了！那么正確的做法是怎樣的呢？

吳：管理者其實(shí)不需要告訴員工如何如何做，更不需要在正式的會(huì)議上當(dāng)“講師”。管理只有一個(gè)問(wèn)題，那就是問(wèn)員工“你在哪里”，絕不是責(zé)問(wèn)員工“你連這樣的事情都不會(huì)做嗎？來(lái)，我來(lái)教你怎么做”。

李：不過(guò)，現(xiàn)實(shí)中好像很難這樣實(shí)踐啊。

吳：為什么難做到呢？一個(gè)重要原因，就是公司的問(wèn)題員工太多了。我見(jiàn)過(guò)不少公司，不符合崗位要求的員工比例竟然高達(dá)100%！

李：先生講得太對(duì)啦！正是有的員工對(duì)工作投入程度低，不能勝任他們的工作，才搞得我不得不好為人師啊。

吳：其實(shí)，許多總裁開(kāi)始時(shí)還有耐心教，后來(lái)就演變成罵人了！那種行為，還是好為人師嗎？要我說(shuō)，那種管理，已經(jīng)演變成歇斯底里了！

李：先生說(shuō)得太對(duì)了！

吳：不過(guò)，我要告訴李總的是，世界上有一些卓越的組織，在那里，總裁或者副總裁在排查大區(qū)總監(jiān)時(shí)，從來(lái)不會(huì)告訴總監(jiān)如何如何做，只是問(wèn)總監(jiān)一個(gè)問(wèn)題：“你上周到底在哪里？”

李：這是什么意思呢？

吳：就是只關(guān)注總監(jiān)的投入程度啊。“上周在哪里”的意思，就是問(wèn)總監(jiān)上周每一天到底干了些什么，上周的時(shí)間到底是如何用的。如果問(wèn)題嚴(yán)重，還可以問(wèn)到總監(jiān)上周每一天的每一個(gè)時(shí)段在干什么的程度。

李：我明白了，一個(gè)人的投入程度，只要看看他干了些什么事情，就能判斷出來(lái)了，管理只要管住員工投入的程度就已經(jīng)足夠了。

吳：很對(duì)。其實(shí)，關(guān)于問(wèn)話的技巧還有一個(gè)經(jīng)典故事。在《圣經(jīng)》中，不是記載了亞當(dāng)和夏娃偷吃禁果的故事嗎？

李：這個(gè)很多人都知道啊。

吳：您知道，神在知道亞當(dāng)、夏娃犯了錯(cuò)誤之后是怎么處理的嗎？

李：這個(gè)還真不知道。

吳：這個(gè)在《圣經(jīng)》中有清楚的記載�！疤炱鹆藳鲲L(fēng)，耶和華神在園里行走。那人和妻子聽(tīng)見(jiàn)神的聲音，就藏在園里的樹(shù)木中，躲避耶和華神的面。耶和華神呼喊那人，對(duì)他說(shuō)：‘你在哪里？’”

李：這個(gè)怎么解釋？

吳：難道神不知道他們干了什么嗎？當(dāng)然知道！大區(qū)總監(jiān)的項(xiàng)目和業(yè)績(jī)出了問(wèn)題，難道總裁和副總裁不知道原因嗎？當(dāng)然知道！

李：那么，他們?cè)趺炊济髦�故�?wèn)地問(wèn)“在哪里”呢？

吳：因?yàn)闀r(shí)間才是維度��！只有這種問(wèn)話，才能清晰地表明高層的意圖。員工的使命只有一個(gè)，就是全力投入工作。也只有這種問(wèn)話，才是最好的“軛”��！說(shuō)到這里，李總難道沒(méi)有發(fā)現(xiàn)，我說(shuō)的這種管理方法正好與孩子3歲前父母的教育方法一模一樣嗎？

李：請(qǐng)先生再仔細(xì)說(shuō)說(shuō)。

吳：3歲前的孩子，只要努力嘗試，就能創(chuàng)造奇跡；公司的員工，只有努力才能檢驗(yàn)其合格與否。兩者的假設(shè)其實(shí)是一模一樣的啊。教育員工也好，責(zé)罵員工也好，會(huì)議上培訓(xùn)員工也好，“來(lái)吧，我來(lái)告訴你如何如何做”，這些行為，本質(zhì)上是什么呢？不就是指揮嗎？

李：我大致明白了。3歲前的孩子，恰恰是因?yàn)檫h(yuǎn)離了指揮的環(huán)境，父母創(chuàng)造了一種讓孩子“積極嘗試”的環(huán)境，所以孩子能創(chuàng)造奇跡；而公司則是因?yàn)榭偛煤透笨偛脛?chuàng)造了讓員工“高效運(yùn)轉(zhuǎn)”的環(huán)境，所以才造就了世界級(jí)的卓越組織，是這樣嗎？

吳：這不就是說(shuō)，管理只有一個(gè)問(wèn)題，那就是如何創(chuàng)建一個(gè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)制嗎？其他的都是浮云�。�

李：真是大受啟發(fā)！難怪許多卓越的組織，在總裁們談到企業(yè)文化時(shí)，都特別強(qiáng)調(diào)一個(gè)共同的東西，如微軟和通用電氣的“激情”、水果撈的“積極性”、Polycom的“專心”，等等。這和幼兒的努力嘗試完全是一個(gè)意思啊。

吳：說(shuō)得不錯(cuò)。問(wèn)題的核心是，如何創(chuàng)造一個(gè)員工高效運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)制呢？如果幼兒的積極嘗試需要父母兩個(gè)人的關(guān)注，那么，員工的高效運(yùn)轉(zhuǎn)也需要兩個(gè)人的持續(xù)關(guān)注。

李：?jiǎn)T工的高效運(yùn)轉(zhuǎn)也需要兩個(gè)人的關(guān)注？難道是類似父母的管理結(jié)構(gòu)嗎？

吳：您快接近答案了！