1月2目 把握未來 關(guān)鍵在于把握“已經(jīng)發(fā)生的未來”。
     未來主義者往往會衡量他們對未來的預(yù)測和實現(xiàn) 預(yù)測的幾率，從而 來計算平均成功率。為此，哪怕發(fā)生了很多重要的事 件，但如果它們不 在未來主義者的預(yù)測范圍之中，他們對此也不會在意 。然而，預(yù)言家所 預(yù)言的每一件事情皆有發(fā)生的可能。但是預(yù)言家有可 能并未關(guān)注到已發(fā) 生事實中的要義，更糟糕的是，他們有可能對此根本 不曾留心過。在預(yù) 言的過程中這種偏差是不可避免的，因為價值、觀念 和目標(biāo)的轉(zhuǎn)變才是 最為重要的，而這些要素都只可領(lǐng)會而不可預(yù)言。
     對于管理者而言，他們更重要的工作是要把握住 已經(jīng)發(fā)生了的變 化。在社會、經(jīng)濟(jì)和政治領(lǐng)域，管理者都面臨著一個 巨大挑戰(zhàn)，就是洞 察已發(fā)生的變化，并從中把握機(jī)會。關(guān)鍵就在于把握 住“已經(jīng)發(fā)生的未 來”，并采用一套系統(tǒng)的策略來觀察并分析這些變化 。在我1985年所寫-- 的《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書中，對這套系統(tǒng)的策略 給予了詳細(xì)的論 述。通過解釋，人們可以明白我們可以如何從系統(tǒng)的 角度來看待社會、 人口結(jié)構(gòu)、內(nèi)涵和科技方面的變化，并從中獲得創(chuàng)造 未來的機(jī)遇。(摘自 彼得·德魯克《生態(tài)愿景》、《不連續(xù)性時代》) 行動指南： 把握住市場上出現(xiàn)的重要動向。在這些動向產(chǎn)生 影響期間，抓住 機(jī)會寫下屬于你自己的篇章，這會影響到你的一生， 也會給你公司帶 來巨大的影響． 1月3日 管理的必要性 誰能在原先只長單葉草的土地上種出雙葉草，那 么他就要 比所有思辨的哲學(xué)家或是玄奧的系統(tǒng)創(chuàng)建者更有 功于人類。
     自從西方文明誕生之日起，管理也就應(yīng)運而生了 。伴隨著人類從蠻 荒時代走向文明，管理作為一門學(xué)科，一直占據(jù)著基 礎(chǔ)而又重要的地 位。因為管理植根于現(xiàn)代工業(yè)體系的特性和現(xiàn)代商業(yè) 企業(yè)的需求之中， 而工業(yè)體系必須把有價值的人力和其他資源投入到商 業(yè)企業(yè)中。然而， 管理的范圍并不囿于此，它體現(xiàn)在西方社會的根本信 念之中。借助系統(tǒng) 的經(jīng)濟(jì)資源組織，人們的生活可能得以調(diào)節(jié)，這是“ 管理”對這種根本 信念的一種詮釋。經(jīng)濟(jì)變遷可以形成人類自我批判和 社會公正的最為強(qiáng) 勁的推動力，這是“管理”對西方社會根本信念的另 一種詮釋。在這一 點上，喬納森·斯威夫特早在300多年前就曾鄭重地 指出：“誰能在原 先只長單葉草的土地上種出雙葉草，那么他就要比所 有思辨的哲學(xué)家或 是玄奧的系統(tǒng)創(chuàng)建者更有功于人類。” 管理部門，作為特定的社會組織，承擔(dān)著使資源 更有利用效率的重 任，亦即承擔(dān)著實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)在組織下進(jìn)步的重任，為此 體現(xiàn)了當(dāng)今的時代精 神。事實上，管理是不可或缺的。這也是它為什么一 旦產(chǎn)生，就如此迅猛地 飛速發(fā)展，而且發(fā)展過程中沒有遇到任何阻力的原因 。(摘自彼得．德魯克i管 理實踐》) 行動指南： 在讀報以后，應(yīng)該思考并精選出些案例，從中考 察為什么在自由 的世界中，管理者的能力、品質(zhì)和績效對于他們?nèi)〉?成功是至關(guān)重要的。
     1月4目 組織變革的“惰性” 所有的組織都應(yīng)該具有約束機(jī)制以面對現(xiàn)實。
     所有的組織都應(yīng)明確這一點：如果沒有變革和調(diào) 整，任何一個項目 或是活動都無法長期具有生命力。事實上，不變則亡 ，沒有變革，就要 被淘汰。但是有很多組織卻往往忽視了這一點，政府 就是最極端的例 子。政府在采取行動改變現(xiàn)狀時軟弱無力，這正是政 府的痼疾所在，也 是政府內(nèi)部問題叢生的癥結(jié)所在。在擺脫過去的羈絆 方面，醫(yī)院和大學(xué) 的表現(xiàn)和政府相比也只能算是差強(qiáng)人意。
     商界人士對過去的眷戀也和政府官員一樣執(zhí)迷不 悟。面對產(chǎn)品和項 目的失敗，他們的對策往往只是加倍努力而已。幸好 商界人士行動時不 能隨心所欲，因為他們有約束——市場的約束。他們 面臨著一個超脫于 個人衡量標(biāo)準(zhǔn)之外的目標(biāo)——市場利潤率，所以他們 遲早會被迫放棄業(yè) 已失敗或是效率低下的項目。與此相反，在政府、醫(yī) 院、軍隊和其他社 會組織中，經(jīng)濟(jì)效益僅僅只是其中一種制約而已。
     所有的組織都必須能夠吐故納新。市場“測試” 和利潤率指標(biāo)給 商業(yè)機(jī)構(gòu)帶來了獨特的理念和衡量標(biāo)準(zhǔn)，我們也應(yīng)該 將其應(yīng)用到其他 組織中去。這種市場“測試”和利潤率指標(biāo)將和以往 的衡量標(biāo)準(zhǔn)截然 不同。(摘自彼得·德魯克《不連續(xù)性時代》) 行動指南： 盡管你身處非營利組織之中，也應(yīng)該吸納市場“ 測試”和利潤率 指標(biāo)，把它們作為績效衡量標(biāo)準(zhǔn)。
     1月5日 拋棄過去 沒有比使尸體不腐爛更困難、更昂貴又更徒勞無 功的事了。
     高效的管理者深知：他們每天必須要高效地處理 很多事務(wù)。為此， 他們必須要專注。專注的第一法則就是要拋棄“行將 就木”的過去，要 立刻把組織內(nèi)部最有價值的資源，尤其是彌足珍貴的 人力資源從無效的 領(lǐng)域中釋放出來，并投入到充滿機(jī)遇的未來中去。如 果管理者不能擺脫 過去的羈絆，拋棄過去，也就不可能創(chuàng)造未來。
     如果不能學(xué)會在系統(tǒng)中有條理地、有目的地放棄 ，一個組織就會疲 于應(yīng)付各種突發(fā)事件。該組織內(nèi)最寶貴的資源也會浪 費在本不應(yīng)該、或 不再應(yīng)該投入的事情上。因此，未來的機(jī)會也就犧牲 在了昨天的祭壇 上；因為組織內(nèi)的資源，尤其是生產(chǎn)率最高的人才都 束縛在了過去之 中。愿意拋棄過去的公司寥寥無幾，以至于很少有公 司掌握著能把握未 來的資源。(摘自彼得·德魯克《卓有成效的管理者 》、《動蕩時代的管理》、《變動中 的管理界》、《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》) 行動指南： 將資源從無效的事情之中解放出來，讓有能力的 人自由地施展 才華，從而把握住未來的機(jī)遇。
     1月6目 勇于放棄 假如我們從未做過這件事，今天還會不會去做? 我們必須要問，而且要很認(rèn)真地問這樣一個問題 ：“假如我們從未 做過這件事，以我們今天的所知，會不會去做?”如 果答案是否定的， 我們就應(yīng)該繼續(xù)問：“我們現(xiàn)在應(yīng)該怎么辦?，’ 在下面三種情形下，我們應(yīng)當(dāng)采取的措施都應(yīng)該 是：直截了當(dāng)?shù)姆?棄。第一種情形：如果一個產(chǎn)品、服務(wù)、市場或流程 “還有幾年好日 子”可過，那么就應(yīng)該選擇放棄。正是這些奄奄一息 的產(chǎn)品、服務(wù)或流 程，常常需要耗費最多的心力和最大的努力，并且牽 絆著生產(chǎn)效率最 高、最能干的人。第二種情形：如果一個產(chǎn)品、服務(wù) 、市場或流程惟一 留存的原因，只是因為在會計賬目上完全注銷了，而 沒有任何其他價值 的話，我們就應(yīng)該將它放棄。從管理的目標(biāo)角度來看 ，沒有“不花錢的 資產(chǎn)”(cost-lces assets)，只有“沉沒成 本”(sunk Costs)①。第三種情形， 也是最重要的一個應(yīng)該放棄的理由，就是為了保存而 保存。其實，保留那 些“行將就木”的產(chǎn)品、服務(wù)、市場或流程，反而使 得處于成長期的新產(chǎn) 品、服務(wù)或流程受到阻礙或被忽略。(摘自彼得．德 魯克《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》) 行動指南： 對照上述問題進(jìn)行反思，若答案是上述情形，那 么就要堅決放棄 那些看似很重要的事情。P4-8