《亨格&惠倫戰(zhàn)略管理》不僅是一本優(yōu)秀的也是一本特色鮮明的戰(zhàn)略管理教科書(shū)。該書(shū)立意高遠(yuǎn)，體系完整，結(jié)構(gòu)合理，內(nèi)容豐富。更重要的是，該書(shū)具有以下兩大特色：
第一，當(dāng)代主題與傳統(tǒng)主題的結(jié)合。該書(shū)的書(shū)名直觀地反映了這一特色，正如該書(shū)作者所言，企業(yè)政策是戰(zhàn)略管理以前的叫法（或者說(shuō)戰(zhàn)略管理是企業(yè)政策現(xiàn)在的叫法），這種結(jié)合不僅表明了戰(zhàn)略管理與企業(yè)政策的承繼與發(fā)展關(guān)系，同時(shí)也拓寬了該書(shū)的主題。從環(huán)境和行業(yè)分析到資源和能力分析，從總體方向管理到公司內(nèi)部整合，從戰(zhàn)略的制定到戰(zhàn)略的實(shí)施、評(píng)估與控制，從戰(zhàn)略活動(dòng)到公司治理、社會(huì)責(zé)任與管理道德，從站住腳的大公司到危機(jī)四伏的創(chuàng)業(yè)公司的戰(zhàn)略問(wèn)題，從營(yíng)利組織到非營(yíng)利組織的戰(zhàn)略問(wèn)題，包羅萬(wàn)象的內(nèi)容有助于讀者理解戰(zhàn)略管理的本質(zhì)和該領(lǐng)域的理論與研究成果。
第二，理論模型與分析方法的結(jié)合。兩位作者提出了由環(huán)境掃描、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、評(píng)估與控制四個(gè)基本環(huán)節(jié)構(gòu)成的戰(zhàn)略管理模型，作為貫穿本書(shū)前11章的理論框架。為了幫助學(xué)生更好地理解和應(yīng)用該模型，作者還提出了使戰(zhàn)略決策過(guò)程可操作化的一套完整的戰(zhàn)略審計(jì)分析方法。在戰(zhàn)略審計(jì)中，作者開(kāi)發(fā)了外部因素分析表、內(nèi)部因素分析表和戰(zhàn)略因素分析概要矩陣三種實(shí)用技術(shù)。戰(zhàn)略審計(jì)可以幫助學(xué)生在分析案例時(shí)完成戰(zhàn)略方案和實(shí)施計(jì)劃的擬定。據(jù)作者所說(shuō)，世界各地成千上萬(wàn)的學(xué)生采用這種方法進(jìn)行案例分析，效果非常理想。
簡(jiǎn)言之，《亨格&惠倫戰(zhàn)略管理》是傳統(tǒng)與現(xiàn)代兼顧、理論與實(shí)踐結(jié)合的范例，它較好地解決了向?qū)W生傳授知識(shí)的同時(shí)培養(yǎng)學(xué)生能力的難題。
第一部分 戰(zhàn)略管理與企業(yè)政策導(dǎo)論
第1章 戰(zhàn)略管理的基本概念
1.1 戰(zhàn)略管理研究
1.2 全球化和電子商務(wù)：戰(zhàn)略管理的挑戰(zhàn)
1.3 組織適應(yīng)的理論
1.4 學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建
1.5 戰(zhàn)略管理的基本模式
1.6 戰(zhàn)略啟動(dòng)：觸發(fā)事件
1.7 戰(zhàn)略決策
1.8 戰(zhàn)略審計(jì)：輔助戰(zhàn)略決策
1.9 結(jié)語(yǔ)
附錄1A 公司的戰(zhàn)略審計(jì)
第2章 公司治理
2.1 董事會(huì)的作用
2.2 高層管理的作用
2.3 結(jié)語(yǔ)
第3章 戰(zhàn)略管理道德與社會(huì)責(zé)任
3.1 戰(zhàn)略決策者的社會(huì)責(zé)任
3.2 道德決策
3.3 結(jié)語(yǔ)
第二部分 環(huán)境掃描
第4章 環(huán)境掃描與行業(yè)分析
4.1 環(huán)境掃描
4.2 行業(yè)分析：任務(wù)環(huán)境分析
4.3 競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)
4.4 預(yù)測(cè)
4.5 戰(zhàn)略審計(jì)：環(huán)境掃描清單
4.6 外部因素的綜合——EFAS
4.7 結(jié)語(yǔ)
附錄4A 競(jìng)爭(zhēng)分析技術(shù)
第5章 內(nèi)部掃描：組織分析
5.1 基于資源的組織分析法
5.2 業(yè)務(wù)模式
5.3 價(jià)值鏈分析
5.4 職能資源和能力掃描
5.5 戰(zhàn)略審計(jì)：組織分析清單
5.6 內(nèi)部因素的綜合
5.7 結(jié)語(yǔ)
第三部分 戰(zhàn)略制定
第6章 戰(zhàn)略制定：形勢(shì)分析與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略
6.1 形勢(shì)分析：SWOT分析
6.2 使命與目標(biāo)回顧
6.3 運(yùn)用TOWS矩陣制訂備選戰(zhàn)略
6.4 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略
6.5 結(jié)語(yǔ)
第7章 戰(zhàn)略制定：公司戰(zhàn)略
7.1 公司戰(zhàn)略
7.2 定向戰(zhàn)略
7.3 組合分析
7.4 公司總合
7.5 結(jié)語(yǔ)
第8章 戰(zhàn)略制定：職能戰(zhàn)略與戰(zhàn)略選擇
8.1 職能戰(zhàn)略
8.2 尋購(gòu)決策：職能定位
8.3 要避免的戰(zhàn)略
8.4 戰(zhàn)略選擇：選擇最佳戰(zhàn)略
8.5 制定政策
8.6 結(jié)語(yǔ)
第四部分 戰(zhàn)略實(shí)施與控制
第9章 戰(zhàn)略實(shí)施：組織行動(dòng)
9.1 戰(zhàn)略實(shí)施
9.2 誰(shuí)來(lái)實(shí)施戰(zhàn)略
9.3 必須做什么
9.4 戰(zhàn)略如何實(shí)施？組織行動(dòng)
9.5 戰(zhàn)略實(shí)施的國(guó)際化問(wèn)題
9.6 結(jié)語(yǔ)
第10章 戰(zhàn)略實(shí)施：人員配備與指導(dǎo)
10.1 人員配備
10.2 領(lǐng)導(dǎo)
10.3 結(jié)語(yǔ)
第11章 評(píng)估與控制
11.1 戰(zhàn)略管理的評(píng)估與控制
11.2 測(cè)量績(jī)效
11.3 戰(zhàn)略信息系統(tǒng)
11.4 績(jī)效測(cè)量問(wèn)題
11.5 控制準(zhǔn)則
11.6 戰(zhàn)略性獎(jiǎng)勵(lì)管理
11.7 結(jié)語(yǔ)
第五部分 其他戰(zhàn)略閥題
第12章 技術(shù)與革新管理中的戰(zhàn)略問(wèn)題
12.1 管理的作用
12.2 環(huán)境掃描
12.3 戰(zhàn)略制定
12.4 戰(zhàn)略實(shí)施
12.5 評(píng)估和控制
12.6 結(jié)語(yǔ)
第13章 創(chuàng)業(yè)企業(yè)和小企業(yè)的戰(zhàn)略問(wèn)題
13.1 小企業(yè)和創(chuàng)業(yè)企業(yè)的重要性
13.2 戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略管理的運(yùn)用
13.3 公司治理問(wèn)題
13.4 環(huán)境掃描與戰(zhàn)略制定問(wèn)題
13.5 戰(zhàn)略實(shí)施問(wèn)題
13.6 評(píng)估與控制問(wèn)題
13.7 結(jié)語(yǔ)
第14章 非營(yíng)利組織的戰(zhàn)略問(wèn)題
14.1 為什么非營(yíng)利
14.2 收入來(lái)源的重要性
14.3 限制對(duì)戰(zhàn)略管理的影響
14.4 非營(yíng)利組織的戰(zhàn)略
14.5 結(jié)語(yǔ)
第六部分 案例分析導(dǎo)論
第15章 案例分析建議
15.1 案例法
15.2 研究案例情景
15.3 財(cái)務(wù)分析：起點(diǎn)
15.4 案例分析方式：戰(zhàn)略審計(jì)
15.5 結(jié)語(yǔ)
附錄15A 案例分析資料來(lái)源
附錄15B 采用戰(zhàn)略審計(jì)的案例分析方法（推薦）
附錄15C 學(xué)生寫(xiě)的戰(zhàn)略審計(jì)范例（1993年美泰公司案例）
第16章 戰(zhàn)略管理案例
案例1 比特公司固執(zhí)的董事：公司法律義務(wù)與公司責(zé)任
案例2 華萊士集團(tuán)
案例3 人人如此
案例4 洪都拉斯瓜西洛泰林業(yè)合作社
案例5 英納城油漆公司
案例6 凱里工廠
案例7 英特爾公司
案例8 艾爾特蘭控股公司
案例9 博伊西凱斯凱德公司/奧菲斯馬克斯公司
案例10 戴爾公司
案例11 六面旗股份有限公司：2006年的企業(yè)轉(zhuǎn)型
案例12 亨氏公司
案例13 勞氏公司
案例14 耐克公司
案例15 澳拜客牛排餐廳股份有限公司
案例16 電影藝?yán)裙?
案例17 渴望騎術(shù)體驗(yàn)中心
術(shù)語(yǔ)表
第一部分戰(zhàn)略管理與企業(yè)政策導(dǎo)論
第2章公司治理
泰科國(guó)際有限公司（Tyco International Ltd.）是一家多樣化的制造與服務(wù)公司，業(yè)務(wù)涉及100多個(gè)國(guó)家，年收入超過(guò)360億美元。1992年丹尼斯·科斯洛斯基（Dennis Kozlowski）接任公司首席執(zhí)行長(zhǎng)以后，將泰科從一家默默無(wú)聞的美國(guó)制造企業(yè)改造成為世界最大的海底電信系統(tǒng)、防火系統(tǒng)和電子安全服務(wù)的供應(yīng)商。在這種情況下，科斯洛斯基把泰科當(dāng)做他個(gè)人的企業(yè)，將上千萬(wàn)美元濫用于未經(jīng)批準(zhǔn)的借款和給他本人及其高層經(jīng)理人員的昂貴禮品上。盡管科斯洛斯基的年薪從1996年的880萬(wàn)美元漲到了1999年的1.361億美元，但他仍經(jīng)常占用上千萬(wàn)美元的公司借款。他曾花費(fèi)210萬(wàn)美元為妻子過(guò)生日，為其價(jià)值1680萬(wàn)美元的紐約寓所安裝6000美元的沐浴間和15000美元的狗用傘架。通過(guò)嚴(yán)密控制業(yè)務(wù)和親自挑選“聰明、貧窮和渴望變富”的人擔(dān)任高層經(jīng)理，他保持著對(duì)公司的個(gè)人控制。他親自挑選董事會(huì)成員，過(guò)濾內(nèi)部審計(jì)等所有傳遞給董事會(huì)的信息。科斯洛斯基未經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)，向51名泰科雇員發(fā)放5600萬(wàn)美元的獎(jiǎng)金，使他們能夠償還之前的公司借款。
在安然丑聞發(fā)生后，美國(guó)證券交易委員會(huì)、美國(guó)國(guó)內(nèi)收入署（Internal Revenue Service）和新罕布什爾州對(duì)泰科的財(cái)務(wù)違法行為和為其服務(wù)的會(huì)計(jì)師事務(wù)所未能報(bào)告可疑行為展開(kāi)調(diào)查�？扑孤逅够o去了首席執(zhí)行長(zhǎng)職務(wù)，而隨后的調(diào)查揭露了董事會(huì)在高層管理越權(quán)期間保持沉默的原因。在10名公司董事成員中，3人是有重大利益沖突的泰科高層經(jīng)理。盡管董事喬舒亞．伯曼（Joshua Berman）自1997年以來(lái)就是泰科的高層經(jīng)理，公司仍舊向他以前的律師事務(wù)所支付了上百萬(wàn)美元的法律費(fèi)。科斯洛斯基辭職后被任命為公司臨時(shí)首席執(zhí)行長(zhǎng)的泰科高層經(jīng)理約翰·福特（John Fort），一直是一家收購(gòu)基金的投資人，1999年還與泰科完成了一筆8.1億美元的收購(gòu)交易，同時(shí)福特也擔(dān)任董事。泰科的首席財(cái)務(wù)長(zhǎng)馬克·施沃茨（Mark Swartz）也在擔(dān)任董事期間向公司借款650萬(wàn)美元。
另外，非管理或“外部”董事與公司如此緊密的聯(lián)系，引起人們對(duì)董事會(huì)的海外管理能力的懷疑。例如，邁克爾·阿什克羅夫特（Michael Ashcroft）以前在公司工作直到1997年。另一名董事斯蒂芬·福斯（Stephen Foss）將一架飛機(jī)租給泰科。
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