第4章
     “頭腦”擊敗“金錢”
     創(chuàng)新是一場思想和過程的博弈，僅靠金錢是無法獲得成功的。保證項目成功的最終決定因素是“人”，是卓越的設計頭腦。密斯·凡德羅曾說過：“上帝存在于細節(jié)中。”但是，要想讓你的創(chuàng)新工作為客戶及其消費者帶來經(jīng)濟上的利益，則“上帝存在于實施中”。
     亨利·福特
     如果我問人們他們想要什么，他們會說：“更快的馬。”
     “創(chuàng)新”在企業(yè)界已經(jīng)流行很長時間了。不幸的是，許多談論創(chuàng)新的人并沒真正了解它的含義，恰如沒有理解“設計”這個詞匯一樣。這當然遺憾，因為，幾乎對于任何公司來說，若想獲得更大的成功，兩個最有力的武器就是創(chuàng)新和設計。但是，要想最大限度地利用這兩個工具，你必須知道它們的真正含義是什么。
     一般情況下，“創(chuàng)新”一詞等同于新產(chǎn)品和制作法的創(chuàng)造和實施，但“ innovation”①的形式卻有很多種。工程師改進技術，設計師創(chuàng)造一種適應于人類需要的良好工具或一種新的體驗，決策者開發(fā)一種新的商業(yè)模式，這些都屬于創(chuàng)新過程。
     ①英文中的“創(chuàng)新”來源于拉丁文“ innovatio”，意為“創(chuàng)造某種新東西”。——作者注
     生死攸關的創(chuàng)新
     創(chuàng)新并不是碰運氣，不是為了尋找廉價的捷徑，而是讓企業(yè)進行商業(yè)轉(zhuǎn)型，厚積薄發(fā)。一般來說，創(chuàng)新公司具有一些相同的特征。在財務方面，它們一般資金不多，但總量適度；更為重要的是，它們的領導者都求知若渴，堅韌不拔。他們明白，創(chuàng)新絕不僅是“新點子”。如果缺乏由有效的創(chuàng)新過程所構(gòu)成的積極環(huán)境，單純的“點子”是一文不值的。
     除了環(huán)境、構(gòu)思和執(zhí)行，創(chuàng)新者本人也是創(chuàng)新過程中的重要元素。這些創(chuàng)新者包括實際在這個領域工作的人們，大型機構(gòu)里的決策者和管理者，以及他們的創(chuàng)意合作伙伴。
     從經(jīng)濟角度看，創(chuàng)新是一個生死攸關的問題。你若打算有朝一日進軍商界，必須從現(xiàn)在開始就進行創(chuàng)新。一個公司若希望獲得成功，不但要超越所有的競爭對手，還必須能夠預測將來的競爭對手來自何方，以及對方將會提供什么樣的產(chǎn)品或服務。當前，商業(yè)領導者正在讓創(chuàng)新成為一種重要的驅(qū)動力，以催生出更好的解決方案、體驗和可持續(xù)的業(yè)務。事實上，從行為戰(zhàn)略和市場研究，到財務、管理和商業(yè)模式，最成功的領導者在每一個商業(yè)過程中都會運用創(chuàng)新。
     要求在一個公司內(nèi)部完成這樣的文化變革可能過于苛求。在《領導企業(yè)變革》（Leading the Revolution）中，加里 ·哈默爾說，機構(gòu)領導人在試圖將創(chuàng)新引入本機構(gòu)時所面臨的主要挑戰(zhàn)，是人們不愿意改變。
     “盡管年度報告和 CEO演講中會用華麗的辭藻支持創(chuàng)新，但多數(shù)人仍然認為，他們的主要任務是從核心商業(yè)過程中榨取盡可能多的效率，而創(chuàng)新則是一個危險的旁門左道，會將他們引入歧途。如今，變化越來越難以預測。在這種情況下，對漸進主義的偏愛會讓公司付出越來越高的代價。 ”
     創(chuàng)新不僅僅是真知灼見掠過腦際之后的一抹余輝。要進行有意義的創(chuàng)新，我們必須啟發(fā)、指導并引領新想法，還必須愿意為那些大膽的、前衛(wèi)的變革埋單。這些變革可能有助于我們免于哈默所警告的為漸進主義付出的“越來越高的代價”。
     那么，一個公司如何成為創(chuàng)新的發(fā)動機呢？盡管每個人、每個機構(gòu)都是獨一無二的，同時每個個體的優(yōu)勢和劣勢也都難以琢磨，但是多數(shù)成功的創(chuàng)新者在創(chuàng)新過程中還是會遵循一些相同的步驟。以下是對這些步驟的簡要概括。
     ●第一步基礎工作
     準備和研究工作需要有能力了解公司的目標、在實現(xiàn)這些目標時“設計”的作用，并能夠同樣認真地對待二者；以及慎重選擇恰當團隊、伙伴、客戶和項目的能力。
     ●第二步創(chuàng)意合作
     成功的績效驅(qū)動型團隊工作包括：集思：能夠催生新的想法和機會，如頭腦風暴或構(gòu)思研討會等。“青蛙思考”過程就是一例，我將在本章的稍后部分講述。
     預測：參與各方能夠預想創(chuàng)新將為公司、消費者和整個世界帶來
     怎樣的變化。管理：能夠推動團隊達成共識，并提出支持和引導創(chuàng)新實現(xiàn)的方案。
     ●第三步銷售
     推出某種產(chǎn)品，不管是在內(nèi)部還是在外部，都要強化并證實創(chuàng)新給機構(gòu)的益處，優(yōu)化創(chuàng)新在商業(yè)模式中的作用，并以必要的領導手段將創(chuàng)新投放于市場。
     這些年來，這個創(chuàng)新過程使我受益良多，下面我將說明其具體的運作方式。
     第一階段：基礎工作
     成功的創(chuàng)新建立在有效的基礎工作上。公司及其顧問需要對機構(gòu)本身、機構(gòu)目標以及所面臨的挑戰(zhàn)，有一個清晰而透徹的了解。要精心選擇合作伙伴，以便互相取長補短。團隊中的每個人都要達成共識、互相尊重，對事情的輕重緩急有統(tǒng)一的認識。完成這一步要付出很多，但它所帶來的回報也會相當可觀。
     精通業(yè)務，認準目標
     全球性競爭通常是殘酷的，因此，許多商業(yè)領域的人傾向于在創(chuàng)造性和確定性之間尋找平衡點。他們沒有注意到本機構(gòu)所獨有的優(yōu)勢、能力和
     局限，也就失去了成功開創(chuàng)并實施市場創(chuàng)新的機會。不創(chuàng)新的公司不可能
     成功。所有公司的目的都是獲得并保持戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢。為實現(xiàn)這一目的，公司必須提供一些特別的產(chǎn)品或服務，一些目前市場上其他公司從未提供過的東西。真正偉大的創(chuàng)新都是革命性的，不管對于實施創(chuàng)新的公司來說，還是對于消費者來說。當企業(yè)領導者與創(chuàng)意顧問的動力和動機擦出火花時，創(chuàng)新應運而生。
     設計戰(zhàn)略·蘋果
     蘋果是當代的創(chuàng)新榜樣，許多公司想效仿它的成功模式。如果分析蘋果的基本原理，就會發(fā)現(xiàn)它的路徑還是比較清晰的，效仿者應注意如下原理：你的愿景要符合道德標準，要為你的消費者創(chuàng)造有意義的、完整的體驗，要基于人類的利益而使用技術（而不是從本身出發(fā)），同時要堅持高品質(zhì)的產(chǎn)出。
     a fine line
     how design strategies areshaping the future of business
     雖然這些原理指明了成功的路徑，但是對于那些沉溺于“法定程序”和內(nèi)部爭斗的機構(gòu)來說，能否采納這些原理還面臨巨大的挑戰(zhàn)。這就是為什么很少有公司能取得蘋果那樣的設計驅(qū)動型成功。而那些可與蘋果比肩而立的公司，如豐田、本田、波音、迪士尼、任天堂、基因泰克（ Genentech）以及都科摩（ Docomo）等，無不具備遠大的目標、切實可行的戰(zhàn)略以及
     出色的領導團隊，他們正在改變當今的商業(yè)景觀。
     蘋果等創(chuàng)新領袖帶給我們最深刻的啟示，并不僅僅在于他們給特定的商業(yè)領域帶來了什么，而是他們?nèi)绾斡杏媱澋匕l(fā)展和定義以創(chuàng)新為主導的商業(yè)模式。換句話說，他們告訴了我們?nèi)绾巫屍髽I(yè)成為“創(chuàng)新公司”。
     雖然蘋果最初只是一家個人電腦公司，但它很早就明白：傳統(tǒng)的“專業(yè)電腦”市場上有很多強大的競爭對手，軟件方面有微軟、甲骨文、思愛普和 Adobe；硬件方面有惠普、戴爾。通盤考慮這一充滿競爭的景觀后，蘋果取勝的機會顯得很微弱。所以，公司深入探究人類的夢想和期望，實事求是地評估自己在硬件、軟件和內(nèi)容上的競爭力，以求開辟新的競技場。
     它還明智地選擇合作伙伴。硬件方面，蘋果認識到了富士康、英業(yè)達等卓越的原始設計制造商的價值，并加以利用。軟件方面，蘋果自己在用戶界面和消費者實際應用軟件方面就具有舉足輕重的地位，因此，它著重與華納音樂等媒體公司以及其他內(nèi)容提供商，形成了開創(chuàng)性的伙伴關系。
     對蘋果有利的是， 20世紀 90年代中期，消費電子和娛樂產(chǎn)品市場光景慘淡。索尼已經(jīng)失去了方向，其他大公司如三星、飛利浦和松下也同樣迷惘。當 Rio等創(chuàng)新公司開發(fā)新的 MP3技術時，索尼和三星只覺得這是一個新硬件而已。他們沒想太多，很快推出了自己的 MP3播放器產(chǎn)品，設計很酷，但消費者體驗卻很糟——把數(shù)字音樂上傳到這些播放器上實在是一件相當痛苦的事。
     然而，蘋果設計團隊的心態(tài)卻顯得更具戰(zhàn)略性。他們感覺，如果能設
     計出更為完整的音樂體驗，那將挖掘出一個巨大的商機。在蘋果開發(fā)這種體驗的過程中，它重新定義并擴展了自己的競技場——數(shù)字消費電子和娛樂產(chǎn)品市場。今天，蘋果在這一領域的成功是難以匹敵的。
     正如我們所看到的，要讓創(chuàng)新投入運行，必須有完善的領導。最高管理層直接參與、公司聯(lián)盟，以及協(xié)作過程都是必不可少的。西蒙顧和管理咨詢公司（ Simon-Kucher & Partners）的董事長兼德國《經(jīng)理人》雜志（ Manager）專欄作家赫爾曼 ·西蒙（ Hermann Simon）在他的著作
     《隱形冠軍》（The Hidden Champions）中強調(diào)，杰出的領導取得成功的途徑是始終專注技術與消費者利益，同時也關注財務和市場。他還說：“最終，創(chuàng)新是一場思想和過程的博弈。僅靠金錢是無法獲得成功的。 ”西蒙還概括了公司最高層領導參與創(chuàng)新過程的經(jīng)濟利益。他發(fā)現(xiàn)了一個很典型的現(xiàn)象：與德國那些大公司相比，致力于創(chuàng)意性設計驅(qū)動型戰(zhàn)略的創(chuàng)新公司在研發(fā)工作方面顯得更為出色，而花的錢卻少得多。
     對于設計師來說，要想與大公司合作成功，必須用智慧和誠實編織一張網(wǎng)，要建立遠超過企業(yè)現(xiàn)有人脈基礎的聯(lián)盟。為了充分理解公司的商業(yè)模式、創(chuàng)新目標，以及財務能力、局限和預期，設計師還必須做一些必要的準備工作。
     只有參與創(chuàng)新過程的每個人都領會了上級的戰(zhàn)略利益和意圖并為之努力時，創(chuàng)新團隊才會樹立起一個主攻目標，這一目標能夠產(chǎn)生巨大的向上沖力，尤其是當這一目標有益于每一個參與者的職業(yè)生涯的時候。
     好人才比好想法更重要
     差不多任何一個新的商機都以“品牌”開始，出色的商業(yè)伙伴是協(xié)作設計成功的前提。“想想吧，某某公司希望與我們合作！”成功的設計合作需要優(yōu)秀的合作伙伴——那些知道自己需要幫助，也愿意承擔落實創(chuàng)新責任的客戶。
     在推動創(chuàng)新的過程中，人的因素比許多人預期得要重要得多。記住，頭腦擊敗金錢。優(yōu)秀人才比好想法更為重要。
     當你希望通過創(chuàng)新獲得新的商業(yè)成功時，你需要與這樣的團隊、伙伴或客戶合作：他們有著未開發(fā)的巨大潛能，愿意為自身的發(fā)展采取一些非正統(tǒng)的步驟。對于創(chuàng)意咨詢團隊來說，最好是與一個處于上升態(tài)勢的客戶合作，而且對方恰好渴望優(yōu)秀的設計師為公司業(yè)務帶來魔力——由內(nèi)在創(chuàng)造力激發(fā)出勇氣。青蛙的多數(shù)客戶都是這樣的。
     那些渴望重整旗鼓的公司也有可能成為出色的合作伙伴。他們可能已經(jīng)輸給了后起之秀，或因某位“官僚”的管理不善而舉步維艱，并且真心希望重新獲得領軍地位。在當前經(jīng)濟狀況下，這樣的公司在很多創(chuàng)意咨詢公司的客戶群中日漸增多。失敗者會發(fā)現(xiàn)他們處于創(chuàng)新的有利位置，因為他們有復興的動機和為創(chuàng)新而冒險的意愿。我個人覺得，幫助失敗的公司重整旗鼓與幫助新的風險企業(yè)實現(xiàn)騰飛，兩者給我?guī)�來的滿足感是等同的。
     事實上，不是每一個人都有（或希望有）創(chuàng)造力。很遺憾，有些最不能理解創(chuàng)意過程的人卻被迫策劃創(chuàng)意過程。就眼前來說，公司的整體結(jié)構(gòu)可以遮掩某個人或某個團隊的無能，但是時間以及盈利情況最終會顯示出這家企業(yè)中最強的資產(chǎn)。公司明智的做法應該是，將那些不重視或不認可創(chuàng)新的人排除在合作過程之外，設計師應該竭力避免與這些人合作。不過，有的時候，這也是知易行難的事情。
     有一次，青蛙受一家美國大型制藥公司的邀請召開推介會，為該公司的一種止痛藥重新設計外包裝。我們耐著性子聽完情況介紹，看完一場有關“新發(fā)明”的歌舞伎表演，整個過程充斥著
     “好好享用爆米花”式隨遇而安的情緒。那時候我覺得我的確非常需要一片他們的止痛藥。他們對解決方案的要求過于詳細，這導致于任何有價值的戰(zhàn)略思想都沒有了發(fā)揮的空間。公司還宣布，它會用一個清單將我們的推介會進行“分類和評估”。即使普魯士的陸軍后勤部隊也沒有擬出過那么詳細的清單。
     盡管如此，我們?nèi)苑治隽斯�司在這一項目上的目標，將一些戰(zhàn)略落實，并擬定了一些初步概念。我向一個小組做推介，這個小組的人看起來很不錯，但是他們嚴格的前提條件、錯誤的想法和擔憂讓這次會議又難受又尷尬，像一次糟糕的相親。比如，他們嚴肅地指出，我們應該提交同一張圖紅藍兩份的復印件。我們
     的推介會無果而終。五年后，這家制藥公司仍未為那款止痛藥的
     包裝升級換代。
     這個例子既表明了傳統(tǒng)廣告公司式的“推介會方式”缺乏效率，也說明了選擇恰當人選參與合作過程的重要性。像青蛙這樣的創(chuàng)意咨詢公司始終生長在創(chuàng)意圈里，所以本身具有很大的優(yōu)勢。而我們的大部分客戶只是偶爾經(jīng)歷創(chuàng)新過程，這些零星的經(jīng)歷有時讓他們變得像糖果店里的孩子一樣，興奮得暈了頭。如何讓情感上的興奮與專業(yè)規(guī)則達到平衡，這就是過程的藝術。不管是設計方領導還是公司領導，掌握這一藝術都是明智的。
     理想的情況是，合作團隊應該包括與客戶業(yè)務相關的所有部門的代表。還記得我之前提到的德國中小企業(yè)的餐廳管理員嗎？除了來自銷售、工程、財務和工廠（供應鏈）的出色代表之外，我還希望高管層也參與創(chuàng)新過程；至少， CEO或部門領導應該隨時了解創(chuàng)新的進程。這個團隊應該包括一些很挑剔的員工，但是那些主要興趣在于保護自己的地盤并一心想向上爬的人不應包括在內(nèi)。
     自然，客戶控制著預算，所以他們有權組建創(chuàng)意團隊。而且，團隊的人員安排幾乎總是依據(jù)公司的內(nèi)部派系，而很少根據(jù)專門知識或其他資歷。遇到這些情況，該舍棄的必須舍棄。我通常會明確表達我的想法，即使有可能會導致項目的終止也在所不辭。長痛不如短痛，在合作之初坦誠地辭職總比最終失敗強。
     第二階段：創(chuàng)意合作
     談論創(chuàng)新的書 99%是從這一步開始的，并且這一步所顯示的活力代表了多數(shù)人心目中的“創(chuàng)新過程”。這是可以理解的。一般來說，新想法很有吸引力，也很有趣，所以人們喜歡談論和閱讀它產(chǎn)生的過程。不過，在我看來，創(chuàng)新過程包含三個階段，它們是同等重要的，而創(chuàng)意合作僅是其中之一。創(chuàng)新必須要有新想法，但是新想法要合乎目標，要通過過程來發(fā)展。想法、目標和過程的作用難分伯仲。
     集思：頭腦風暴引發(fā)新想法和新機會
     構(gòu)思或“頭腦風暴”的概念源于廣告業(yè)。而當所有產(chǎn)業(yè)和市場部門都在運用這一概念時，它們往往會陷入誤解和濫用的怪圈。曾經(jīng)有位憤世嫉俗的人將頭腦風暴描述為“ 200個猴子敲鍵盤，妄想創(chuàng)作出一部可以跟莎士比亞相媲美的戲劇來”。但是如果有良好的規(guī)劃和恰當?shù)沫h(huán)境，頭腦風暴是可以帶來可觀的益處的。
     在這個過程中，第一步，將現(xiàn)有的思維模式和邏輯性論證與內(nèi)心直覺區(qū)分開來。第二步，專注于創(chuàng)意過程本身（放飛思維的翅膀）而不是結(jié)果，這樣參加者就可以沒有后顧之憂地享受創(chuàng)意的過程了。
     每一個公司或團隊都有產(chǎn)生新想法的巨大潛能，有時被消極的批評所激發(fā)，有時被變革的渴望所推動。傾聽客戶的談話，觀察他們的身體語言（盡管有時這兩種表達方式會互相牴牾），我可以學到不少東西，我本人的
     許多成功都來源于此。
     很多時候，一些不太重要的談話卻給我?guī)�來正確的線索，而這些卻不能通過正式的“愿景陳述”和情況簡介獲得。我非常信服日本人的一個觀念：我們并不“擁有”某些想法，而是那些想法“自己送上門來”。認為想
法“非我所有”，比目前盛行過度的“我的想法”“你的想法”要有意義得多。“思想”是不可知的，怎么用這些思想才是最重要的。創(chuàng)新過程中最成功的原則之一，是團隊成員之間想法和設計理念的互換。人們太容易愛上“自己的”想法，就像墜入情網(wǎng)的人一樣，他們拒絕承認戀愛對象的缺點和內(nèi)在失誤。創(chuàng)新參與者的頭腦中應該銘記另一條日本觀念——人們不會“犯”錯。這句話的意思是，有些人故意做一些明知道是錯誤的事。日本人認為，錯誤是隨時間而發(fā)展的。這個看起來簡單的表述具有重要的含義。認為錯誤只是自己“發(fā)生”的可以免受指責，這為改善不完美的想法提供了可能性，而不是草率地放棄那些想法。這種心態(tài)使得創(chuàng)新者能夠借助于積極的方法，充分利用不斷完善的過程 ①中學得的知識。
     ①日本人稱這一過程為“ Kaizen”（改善）。——作者注
     多數(shù)想法并不能變成現(xiàn)實，所以，此階段的價值在于發(fā)現(xiàn)意外的能力和杰出的人才。這一階段還要密切關注構(gòu)思本身。
     根據(jù)多年來與世界各地公司合作的經(jīng)驗，我們歸納出一種構(gòu)思過程——“青蛙思考（frog THINK） ”，它在每一次合作中都幫了我們很大的忙。
     青蛙的故事
     “青蛙思考”的基本理念是，收集所有能夠找到的、與 某一對象或體驗（包括其歷史發(fā)展）有關的資料和知識， how design strategies are然后將這些信息“解構(gòu)”，直到分析出基本要素。比如說， shaping the future of business推動飲料瓶設計的基本要素不是“功能”和“美感”，而是“渴”。
     為了讓人們進入創(chuàng)新而非機械方法的心態(tài)，我喜歡用這樣的方式訓練團隊：將一個不值錢的茶壺摔成碎片，然后要求團隊用超強力膠水將碎片粘在一起，創(chuàng)造出一個有著新外形的物體。試圖重塑原來的茶壺肯定不算創(chuàng)新行為。這個練習的目的很重要：多數(shù)新想法已經(jīng)存在于一個物體的當前表象中，所以我們面臨的挑戰(zhàn)是——找到它們。
     在一個嚴格界定的舞臺上，創(chuàng)意合作以開放的心態(tài)登場。舞臺上的演 員們與希臘悲劇中的演員很像，這些希臘悲劇因質(zhì)樸的風格和嚴格的規(guī)則而超越時光。舞臺上的活動因三個要素而產(chǎn)生并受其限定：主角（現(xiàn)代商業(yè)中的“領導”）、全體配角（機構(gòu)或公司）和信使（創(chuàng)新所欲解決的結(jié)癥或“問題”）。
     把適當?shù)膮⑴c者組織到一個精心控制的環(huán)境中，以支持創(chuàng)意過程，這在“青蛙思考”式合作方式中具有決定性意義。在青蛙，我們通常會選出一個團隊領導或項目經(jīng)理，由他來組織并監(jiān)督合作過程，確保團隊里的氣氛始終是積極有效的，并且始終按著既定目標前進。掌握時機同樣具有決定性意義。新想法不會像流水一樣源源不斷地涌現(xiàn)，而是偶爾地突然到來。在合作過程中，領導者的時間管理責任包括：給予參與者一定的時間來放松，引導他們的思維進入?yún)f(xié)作化的“軌道”，然后就其新想法的質(zhì)量進行評估。
     如果議程安排得恰當，最好的想法在 5～ 10分鐘之后就開始涌現(xiàn)，然后在 20～ 30分鐘后逐漸減弱。對參與者的要求是：新想法必須經(jīng)過創(chuàng)新目標這一“過濾器”的檢測。
     當想法開始變得蹩腳瑣碎時，領導者結(jié)束議程。短暫休息之后，再次提出新想法，并進行評估和表決。每個議程都應該有計劃地引出 3～ 5個有趣的想法。
     隨著合作過程的展開，參與者的思維變得越發(fā)自由，也更具創(chuàng)造性，所以每一個新議程都能處理一個不同的、更具挑戰(zhàn)性的“問題”。這是一個“通過解決癥結(jié)來構(gòu)思”的過程。
     “青蛙思考”的過程并不是一成不變的，不過有三個階段通常是必不可少的，每個階段都有特定的時間限定和主題。
     ●第一階段是提出“候選方案”或自由聯(lián)想。在這個階段，參與 者立足于自己所了解的情況，開始輕松隨意地搜尋相關想法。
     ●第二階段是“隨機選擇”。這一階段參與者面臨的挑戰(zhàn)是，能否進一步推進候選方案并提出一些出乎意料的想法。
     ●第三階段是“挑釁”或“否決”。創(chuàng)新團隊在挑釁和否決的激勵下，將新想法推向極致，直至得到激進而意外的結(jié)果。
     在每一階段中，要求團隊選擇并闡述至少 3個好想法，以便與另一個團隊進行交流。
     我在維也納的設計課上開展過這樣的議程，每個議程最少需要一天時間；而當議程結(jié)束時，每個創(chuàng)意團隊再從本隊提出的想法中選出 3個最好的。所有的陳述都面向全體參與者，以便相互啟發(fā)和激勵。
     不管是在我的課堂上還是在青蛙的專業(yè)合作中，“青蛙思考”的一個重要元素是無拘無束的樂觀主義。我們避免使用諸如“這個我們以前已經(jīng)試過了”或“管理部門絕不會接受這個想法的”這類“殺手句式”。我們在團隊中逐步灌輸一個信念——一切都有可能改變。
     將議程中所有的想法用一種很專業(yè)的方式呈現(xiàn)出來也是至關重要的。呈現(xiàn)得越好，所產(chǎn)生的反饋也越好。沒有設計基礎的人很難從一張鉛筆素描想象出一架新式鋼琴，或一個具備更好互動方式的帶有軟件。另外，參與者也很有必要在公司的品牌背景下呈現(xiàn)所有的想法和概念。比如，可以將其轉(zhuǎn)化為功能原則、品牌象征或民族特色。
     “頭腦風暴”階段即將結(jié)束時，最有希望、最出色的想法經(jīng)受住了創(chuàng)新目標這一“過濾器”的考驗，但尚不成熟，還需要不斷完善。
     預測：展望創(chuàng)新的潛能
     多數(shù)創(chuàng)意合作者當然都迫切希望與更多人，尤其是高層人士討論、切磋他們的想法。但是，創(chuàng)意團隊首先要對自己提出的想法有透徹的了解、堅定的信念，還要清楚如何將這些想法融入一個更加寬泛的背景中；創(chuàng)意過程中的“預測”階段為他們提供了這樣一個機會。在上個階段之后，創(chuàng)意合作者必須先停下創(chuàng)新的腳步，站在公司、消費者和整個世界的角度，深入探究如何讓創(chuàng)新改變未來。
     為了更清晰地說明該階段的作用，讓我們再次回顧青蛙與卡瓦的合作伊始。如前所述，卡瓦作為牙科用品制造商，當初找到青蛙時，本是想讓我們?yōu)樗麄冊O計一個新的燈具。但是最終結(jié)果卻是，我們幫助卡瓦推出了一套新的牙科設備。這套設備在同行業(yè)中引起了革命性的變革，構(gòu)成了一種新的、基于設計的公司戰(zhàn)略的基礎，并且因此而復興了該公司的品牌地位。
     1972年，青蛙與卡瓦方面的代表見面，就一些新想法交換了
     意見，希望提高牙科設備的視覺效果和人體工程學水平。當時，德國很多牙醫(yī)都患有慢性背痛，造成了止痛藥和酒精的濫用，并最終導致這個行業(yè)內(nèi)的自殺率超出了平均值。在收集信息階段
     （這是我前文所述的基礎性工作的一部分），我們找護士、辦公室工作人員，特別是病人們談話，了解他們的苦衷和意見，以便改善他們在牙醫(yī)診所內(nèi)的就醫(yī)環(huán)境和工作環(huán)境。
     我們還找到兩位牙科教授，他們對壓力、肌肉磨損等相關因素有精確的測量。他們所提出的每個因素在道理上都講得通，但是他們所用的實例卻全都是男性牙醫(yī)和女性病人。我忽然想起來，我姑媽威廉妮 ·艾斯林格 ·斯科拉史塔（ Wilhelmine Esslinger-Schlachta）也是一名牙醫(yī)，她是一個身材有點嬌小的女性。于是我問兩位教授：“你們班上有多少女學生？”他們似乎沒料到我會問這么個問題，然后有點不好意思地笑答：“確實有不少。”事實上，當時全系學生中大約 60%是女性，而且這一數(shù)字有日漸增長的態(tài)勢。
     了解到這一情況后，我們知道我們所面臨的問題遠非對現(xiàn)有產(chǎn)品錦上添花，而是要幫助卡瓦設計一個本行業(yè)內(nèi)持久的、真正的創(chuàng)新方案。我們自問：面對當前的這些問題，以及該行業(yè)中女性人數(shù)持續(xù)增長的現(xiàn)象，我們?nèi)绾尾拍軐��?chuàng)新進行到底？鑒于此，我們開始在一個新的人體工程學框架上設計卡瓦的產(chǎn)品。
     設計戰(zhàn)略·卡瓦
     我們的關注點之一是卡瓦的核心業(yè)務：氣動牙科儀器的設計。在這一領域，卡瓦具有戰(zhàn)略優(yōu)勢。當時，卡瓦使用計算機化的機器來生產(chǎn)這些工具，因此他們生產(chǎn)的具備金屬套的儀器非常精密，但也非常堅硬，不是用戶友好型的產(chǎn)品。牙醫(yī)們操作這些工具時跟握鋼筆一樣，而且儀器表面銑過后質(zhì)地粗糙，會在手指上磨出水泡和老繭。
     我們設計出一套儀器，全都帶有高端塑料外殼——與人造心臟葉片所用的是同一種材料，即丙烯腈 -丁二烯 -苯乙烯塑料。這層外殼使儀器的外形更柔軟，也更符合人體工程學原理，還耐受高溫以及消毒時的腐蝕性化學藥品。我們還運用一組雅致的色彩來區(qū)分各種不同功能的工具及其配件。
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     從某種意義上說，所有這些創(chuàng)新都是為吸引女性而設計的，迥異于卡瓦一慣的大男子主義文化。但是有一點我們確定無疑：牙醫(yī)行業(yè)中女性的影響力將會越來越大。牙科診所的工作環(huán)境應該變得更美、更符合人體工程學原理、更具吸引力，并且無論男醫(yī)生還是女醫(yī)生都能從這一變化趨勢中獲益。我們非常有信心，我們所開創(chuàng)的新概念不僅會順應這一潮流，更會推動這一潮流。我們已經(jīng)預見到，我們的創(chuàng)新將怎樣改變未來�，F(xiàn)在，我們必須使我們的想法成形，并做好準備在客戶面前呈現(xiàn)我們的想法。
     管理：讓每個人都一致行動
     在創(chuàng)意合作的最后一個階段，要為創(chuàng)意想法構(gòu)想出一個具有凝聚力的圖景，并制定一個方案能夠支持、引導創(chuàng)意想法進入過程的第三步也是最后一步——營銷。我繼續(xù)以我們?yōu)榭ㄍ咴O計的新儀器作為最佳范例來闡釋這一過程。
     我們將所有能找到的、支持我們案例的數(shù)據(jù)準備妥當。在儀器的核心元素上使用塑料，雖然有些人對此不太能接受，這也正是我們必須想辦法處理的問題。由于制作高精度葉片的塑料不耐受某些自來水中的化學物質(zhì)，我們的第一次嘗試失敗了。對于我們所提出概念的質(zhì)量以及長期可持續(xù)性，我們進行了充分的論證。塑料在心臟瓣膜上的應用實例以及丙烯腈 -丁二烯 -苯乙烯的高價位最終說服了會議中最挑剔的決策者。
     設計戰(zhàn)略·卡瓦
     我們強調(diào)，女牙醫(yī)很關注美學效果和健康因素。我們還從化妝品、家用產(chǎn)品等相關領域收集例證，來支持我們的論點。最后，我們解釋說，如果能夠獨占先機地迎合大學牙科項目中的全球統(tǒng)計學趨勢，卡瓦將有希望開發(fā)出一個以女性為目標群體的新市場。最終，我們獲得了他們的首肯，得到了我們所需要的支持。
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     在創(chuàng)意合作階段，“支持”涉及結(jié)構(gòu)問題，包括預算和適量的現(xiàn)金流。如果像生產(chǎn)商品那樣來創(chuàng)造創(chuàng)新戰(zhàn)略和至關重要的創(chuàng)新需求時，是不可能獲得很大成功的。沒有預算就不會有結(jié)果。盡管過多的資金有時可能反而使創(chuàng)新過程陷于混亂，但是對于所有的創(chuàng)新者而言，沒有錢將寸步難行。他們不僅要想辦法弄到錢，還要知道怎樣花這筆錢。多數(shù)公司對于怎么花錢有很清楚的規(guī)定，創(chuàng)意顧問也必須透徹了解客戶商業(yè)計劃的目標和限度。
     創(chuàng)新支持體系中還離不開人的因素，或者說是恰當?shù)娜�。一般情況下，管理創(chuàng)意項目最合適的人選應該是一位理性的、有商業(yè)頭腦的內(nèi)行，比如項目經(jīng)理（就數(shù)字產(chǎn)品來說就是制造商）。除了指導創(chuàng)新過程，這些領導者還負責按照要求的計劃書創(chuàng)建并執(zhí)行計劃和性能基準。其中的一些參數(shù)可能相當復雜，尤其是在醫(yī)學領域或其他高技術領域。
     領導創(chuàng)新過程時，必須尊重這個過程以及為這一過程做出貢獻的創(chuàng)意顧問。由于日益豐富的出版物提供了不少商業(yè)創(chuàng)新的案例研究和實例，因此很多公司領導在如何展開創(chuàng)新過程方面成為半個專家，但他們并不能取代產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)新設計方面的專家。就像你親手為別人做手術必須有實際的經(jīng)驗，觀摩過再多的心臟手術也是不行的。如果創(chuàng)新領導認識不到這種差別，可能就會浪費團隊中創(chuàng)意人員的時間和才智，而且久而久之還會破壞本機構(gòu)的創(chuàng)意文化。
     在這一階段中，創(chuàng)新跨越了左右腦的邊界，而多數(shù)項目往往也會在這一階段走向歧途。單靠一個因循守舊的簡單化“項目管理”方法無法解決問題。相反，使用右腦和使用左腦的合作者必須參與到一個組織有序的合作過程中來，這個過程由強勢而理性的領導引導，其目標是推動新的想法和創(chuàng)新型解決方案，能夠為客戶開創(chuàng)輝煌的未來。
     第三階段：銷售
     在創(chuàng)新過程的第三階段，也是最后一個階段，金錢居于主導地位。這意味著合作團隊必須對一些棘手的財務問題做出回答：在投資和預期回報方面，創(chuàng)新行動能取得什么成果？它如何占領市場并戰(zhàn)勝競爭對手？計劃間表是否利用了一切特別時機？在克服準入關卡和應對風險方面它能起到什么作用？沒錯，這些問題不容易回答。
     ……