序言
　　從精益生產(chǎn)到精益服務解決方案
　　1982年夏天，為了弄明白日本企業(yè)為什么能在全球競爭中贏得優(yōu)勢，我們走訪了一系列日本公司。于是，我們邂逅了豐田，得到了新的啟發(fā)。
　　我們很快意識到豐田與其他公司有著顯著的不同。它的成功源于對公司核心流程的卓越管理：在恰當?shù)臅r間，以恰當?shù)捻樞虿扇∫幌盗写胧�為客戶�?chuàng)造價值。它對產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)管理，以及與日本供應商和客戶的協(xié)作，遠遠好于我們之前遇到的任何公司。
　　得到啟發(fā)的那一瞬間，我們異口同聲道：“使得豐田在全球競爭中突出重圍的不是杰出的產(chǎn)品創(chuàng)新或優(yōu)秀的文化背景，也不是疲軟的貨幣或者政府強有力的支持，而是它對于核心流程的卓越管理�！边@是非常有意義的見解，因為奇妙的產(chǎn)品創(chuàng)意和特定文化的優(yōu)勢不可復制，但卓越的流程管理卻可以復制。
　　我們花了一些時間，在1990年終于能夠在《改變世界的機器》1一書中描述出這些流程。我們用充分的證據(jù)詳盡無遺地說明了不論以何種指標來衡量，豐田的關鍵增值活動不僅優(yōu)于外國汽車公司，也優(yōu)于日本其他公司。豐田的產(chǎn)品開發(fā)、供應商管理、客戶支持和生產(chǎn)流程統(tǒng)稱為正在改變世界的“機器”。這一結論自然地引出了這樣一個問題：其他國家和行業(yè)的公司，如何能夠實現(xiàn)卓越流程？這是我們的第二本書《精益思想》2試圖要回答的問題。
　　我們?yōu)槠髽I(yè)提出了五大基本原則：
　　提供客戶真正需要的價值。抵制沖動，不從當前公司的組織、資產(chǎn)以及知識出發(fā)來說服客戶，讓客戶相信自己需要的正是公司現(xiàn)在最容易提供的產(chǎn)品。
　　確定每一種產(chǎn)品的價值流。即確定一項產(chǎn)品或服務從概念到投產(chǎn)（開發(fā)過程）、從訂單到交付客戶手中（執(zhí)行流程）所需活動（流程）的順序。質疑這些流程中的每個步驟，看其是否真正為客戶創(chuàng)造價值，并去除不能創(chuàng)造價值的步驟。
　　為剩余的步驟創(chuàng)建連續(xù)流。消除各步驟間的等待和庫存，以削減開發(fā)時間和反應時間。
　　讓客戶拉動企業(yè)創(chuàng)造的價值。與之相反，對客戶的需求反應時間較長的公司一般使用的是推動的方式。它們試圖說服客戶，使客戶相信自己所需要的就是企業(yè)已經(jīng)設計或生產(chǎn)好的產(chǎn)品。
　　最后，當價值、價值流、連續(xù)流、拉動得以確立，則回到起點，重新開始新的循環(huán)，追求盡善盡美。所謂盡善盡美，就是零浪費、完美價值的理想狀態(tài)。
　　精益生產(chǎn)的成功
　　多年之后，我們很高興看到很多公司的內部流程都在改善。最明顯的表現(xiàn)就是，現(xiàn)在生產(chǎn)的產(chǎn)品，與我們剛開始合作時相比，性能更好，價格卻更低了。例如，在汽車行業(yè)，盡管同規(guī)格汽車的價格在不斷下降，汽車缺陷率卻在持續(xù)穩(wěn)定地降低。3我們同樣高興地看到，在任何認真嘗試了精益的企業(yè)、行業(yè)和國家，精益生產(chǎn)都是有效的。
　　與此同時，豐田取得全球競爭的節(jié)節(jié)勝利，步步緊逼通用汽車（GM）的世界汽車行業(yè)領導地位。相比之下，1982年我們走訪的其他日本企業(yè)，不是敗下陣來，就是業(yè)績不斷下滑。本田（Honda）仍獨立經(jīng)營且運營得還不錯，但日產(chǎn)（Nissan）卻被雷諾（Renault）控股，馬自達（Mazda）被福特（Ford）收購，斯巴魯（Subaru）、鈴木（Suzuki）和五十鈴（Isuzu）緊緊依附通用，三菱（Mitsubishi）則痛失大量市場份額。
　　然而奇怪的是，盡管銷售渠道更廣了，產(chǎn)品種類更多了，質量更好了，價格也更低了，但消費者的體驗卻似乎正在惡化。近年來，我們經(jīng)常會與公司管理人員討論這一現(xiàn)象。他們回答說，當他們在辦公室或者工廠，“戴上制造商的帽子”，情況似乎是在好轉。但當他們回到家中，“戴上消費者的帽子”，情況又似乎在變糟。
　　我們在自己的生活中也強烈地感受到這一點。作為作者，我們兩人工作繁忙，而且身在大洋兩岸，但是我們之間每一次談話的話頭，似乎都是工作中遇到的作為消費者的沮喪經(jīng)歷：
　　定制的、三天到貨的電腦，無法與辦公室的其他打印機和電腦連接，或與其他軟件匹配。
　　修理汽車時，需經(jīng)過許多次溝通、等待，甚至還會出錯。
　　駕車長驅到“大賣場”，那里有成千上萬種商品，而且大多數(shù)商品都比25年前更好、更便宜，但是每次購物回來總是感覺沒買回真正稱心如意的商品。
　　看病的過程，從技術的角度來看，令人十分驚嘆。但從患者的角度來看，費時且令人不快。
　　商務旅行伴隨著沒完沒了的排隊、轉機和延誤。
　　“咨詢臺”和“服務中心”，既不能提供咨詢，也不能提供服務。
　　由于產(chǎn)品更好、更便宜了，消費理應變得更容易、更令人滿意。情況卻恰恰相反，我們需要花費更多的時間處理更多的麻煩，才能使所有的產(chǎn)品正常、協(xié)同地運行。換句話說，如今的消費者常常被淹沒在優(yōu)良產(chǎn)品的汪洋之中。當我們停下來思考，滿足消費（而不是僅僅生產(chǎn)優(yōu)良的產(chǎn)品），才應該是精益的時候，這會顯得非常不可思議。
　　消費問題日益顯露
　　20世紀90年代后期，市場給消費者提供了許多新產(chǎn)品，而這些產(chǎn)品的技術并不成熟，我們把這些現(xiàn)象當作了泡沫經(jīng)濟引起的暫時反應。我們想當然地認為未來情況一定會有所好轉。
　　然而，到泡沫經(jīng)濟結束之后，我們卻發(fā)現(xiàn)，這些消費問題并非特定條件下的異常情況，而是常見現(xiàn)象。然后我們提出了一個非常簡單的問題：我們應該做些什么才能轉變觀念，逐漸將公司的挑戰(zhàn)從生產(chǎn)更優(yōu)的產(chǎn)品轉變到讓消費者更加滿意？
　　當反思消費問題時，我們開始了解給消費者帶來問題的五大趨勢：
　　第一，生產(chǎn)商不斷通過“大規(guī)模定制”的產(chǎn)品以及逐步拓寬這些產(chǎn)品的購買渠道來增加消費者的選擇4。有選擇當然很好，但過多的選擇需要消費者花更多的時間來做決定。
　　第二，大規(guī)模生產(chǎn)時期的經(jīng)濟持續(xù)萎縮。這給了大家更多的自由——這是個好事5。但同時也要我們做更多的事情和更多的決定。例如，我們的養(yǎng)老金該如何投資？該和哪家電信公司簽約？該選擇哪家航空公司、租車公司或酒店集團？從繁多的選項中做出正確選擇所花費的成本，遠遠超出做決定本身需要的時間和精力。
　　第三，我們正經(jīng)歷著服務經(jīng)濟向自助服務經(jīng)濟的轉變，在這種經(jīng)濟模式下，我們有更多的個人數(shù)碼電器來創(chuàng)造自己的價值，比如我們寫這本書所用到的電腦、打印機、掃描儀、個人掌上電腦和軟件等（我們的父母一代有會用打字機的秘書，而我們則有電腦）。我們不僅需要購買這些個人數(shù)碼電器，我們還需要對它們進行安裝、維護、升級和處置。這些產(chǎn)品和服務都來自不同的提供商，而我們需要花自己的時間和精力來把它們整合到一起。
　　第四，每個發(fā)達國家家庭模式轉變的方向都是給消費者帶來更多時間和精力上的壓力。勞動力參與就業(yè)程度大幅度提高，也就意味著，在家庭中，原來負責管理消費的家庭成員（一般為女性）現(xiàn)在也參加工作了。且有更多的單身人士，既要工作掙錢，又要管理消費。這可能意味著人均購買產(chǎn)品和服務的能力越來越強，但管理消費的時間卻越來越少。
　　第五，互聯(lián)網(wǎng)和信息技術的發(fā)展，使得消費和生產(chǎn)之間的界限逐漸模糊，這往往會把消費者拉入供應流程中。例如，我們中某人的妻子最近在網(wǎng)上從一個知名制造商那里訂購了辦公設備，因為搞錯了納稅人識別碼，訂單被拒，但她卻沒有收到關于此信息的電子郵件。幾個星期之后，設備未能按期到貨，她上網(wǎng)查詢，才發(fā)現(xiàn)訂單已被取消。后來她總算聯(lián)系到了該制造商的客服，詢問怎么會發(fā)生這種情況，客服經(jīng)理解釋，顧客現(xiàn)在應該經(jīng)常上網(wǎng)跟蹤訂單，確認生產(chǎn)和發(fā)貨按計劃進行，這已經(jīng)變成了顧客自己的責任。正如這位妻子所說：“我應該已經(jīng)被任命為該公司的無薪運營經(jīng)理了，但他們卻忘記了告訴我�！�
　　提供商吹捧這種透明化、消費者直接參與的提供過程是給予消費者的福利。但是對那些工作忙碌的消費者來說，這往往更像是被迫接受一份無償工作。
　　現(xiàn)在消費者獲得了更多的選擇和知識，而代價卻是要承擔更多的責任、做出更多的決定以及付出更多的時間，這種情況可以簡要地概括為：
　　消費者需要做出更多的消費決定——在整個購買、安裝、整合、維護、維修、升級和回收過程中都有更多的產(chǎn)品種類、更多的提供商和更多的渠道。
　　此外，隨著信息技術的發(fā)展以及個人數(shù)碼電器逐步增多，生產(chǎn)流程的演變模糊了消費和生產(chǎn)的界限，使消費者付出更多的無償時間和精力。
　　但是，消費者永遠都無法擁有更多的時間（這是生命的定數(shù)和約束），而且由于發(fā)達國家中家庭模式的變化和人口老齡化，大多數(shù)消費者今后實際的可用時間和精力還將減少。
　　這些因素綜合起來，就構成了21世紀消費者面臨的困境。
　　重新思考價值
　　當了解了這種情況后，我們認識到，我們需要回到精益五大原則的起點——價值問題。我們要問，消費者在新時代到底需要什么？然后我們需要根據(jù)最基本的原則，重新思考消費，把消費當作一種流程（就像生產(chǎn)一樣），只不過是從相反的方向，以便找到一種更好的方式來讓消費者獲得他們所需的產(chǎn)品和服務。我們將這一改善后的流程稱為精益消費。
　　精益消費必須擁有一個與之伴隨的流程。企業(yè)必須在消費者所需的時間和地點，向他們提供真正需要的產(chǎn)品和服務，同時不給消費者增加負擔。我們以前也使用過“精益生產(chǎn)”一詞，但從很多公司管理人員的做法來看，精益生產(chǎn)好像止步于辦公室或工廠大門。因此，我們現(xiàn)在使用精益供應一詞，它包含了制造商把所需價值交付給客戶的所有步驟，這一流程經(jīng)�？缭蕉鄠�公司。
　　我們大家都會覺得，作為消費者時，我們思考消費問題比較容易，當我們工作時思考供應問題比較容易。但是，我們很難把這些環(huán)環(huán)相扣的流程視為整體的價值流。近年來我們走訪了各行各業(yè)，從航空到醫(yī)療，從保險到汽修，我們經(jīng)常看到消費者和企業(yè)工作人員在那些不協(xié)調的消費和供應流程中孜孜奮斗，這些流程疏遠了客戶，損失了利潤，還帶給工作人員煩惱和絕望。然而消費者和工作人員卻還在相互誤解、相互抱怨。
　　當我們繼續(xù)調查，走訪更多國家的各行各業(yè)，我們開始明白，如果精益供應真的能夠與精益消費完美結合，那么消費者的生活會更美好，工作人員會更滿意，提供商會獲得更多的利潤。如果提供商、工作人員和消費者一起致力于創(chuàng)建精益服務解決方案，那么三贏的局面是能夠實現(xiàn)的。這也是我們寫這本書的初衷。