強(qiáng)大的戰(zhàn)略力 
2010年5月30日，第二屆海峽杯帆船賽在臺(tái)灣的基隆港鳴槍，二十艘帆船爭(zhēng)相離港，駛向廈門。在這些帆船中，有一艘帆船特別引人注目。這艘帆船長(zhǎng)三十四米，桅桿高五十米，船重近百噸，比其他帆船大出一大截。這艘亞洲最大的重型帆船就是“大潤(rùn)發(fā)”號(hào)，其船長(zhǎng)就是尹衍梁。比賽一開始，尹衍梁就指揮船員全速駛向廈門港。在基隆到廈門的途中，臺(tái)灣海峽刮起六級(jí)大風(fēng)，浪高三米多。具有三十多年航海經(jīng)驗(yàn)的老船長(zhǎng)尹衍梁親自掌舵，面對(duì)風(fēng)高浪急的海面，果斷指揮帆船乘風(fēng)破浪，快速前進(jìn)，第一個(gè)抵達(dá)廈門港。 
尹衍梁的管理學(xué)問(wèn)，不少來(lái)自航海中的體悟。1997年4月，尹衍梁在上海成立大潤(rùn)發(fā)有限公司，進(jìn)軍大陸零售業(yè)。在做出這個(gè)重大決定之前，他駕船出海三天，在浩瀚無(wú)邊的大海上，讓心情完全平靜下來(lái)。航海不僅能讓他安靜地思考，還給予他面對(duì)未知風(fēng)險(xiǎn)的勇氣和力量。截至2010年，大潤(rùn)發(fā)已在大陸開設(shè)了一百三十多家店，營(yíng)業(yè)額超過(guò)五百億元，一舉超過(guò)沃爾瑪和家樂(lè)福，成為大陸零售業(yè)的冠軍。在尹衍梁看來(lái)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)如同航海，如何才能在風(fēng)高浪急的大海中穩(wěn)健地駕馭帆船并第一個(gè)沖過(guò)終點(diǎn)，除了需要高超的駕馭技巧和良好的團(tuán)隊(duì)合作之外，航海路線的選擇至關(guān)重要。企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的戰(zhàn)略，如同大海中的航行路線，直接決定了航速與航行成績(jī)。尹衍梁為大潤(rùn)發(fā)所制定的異常強(qiáng)大的發(fā)展戰(zhàn)略，是其在短短十幾年就能迅速崛起且擊敗強(qiáng)大對(duì)手的關(guān)鍵所在。 
第一節(jié)　宏偉的布局 
我曾經(jīng)去哈佛商學(xué)院拜會(huì)戰(zhàn)略管理大師邁克爾?波特，他的辦公室是哈佛商學(xué)院里面的一棟獨(dú)立的小樓。在會(huì)客室正面的墻上，掛著一幅在波濤中航行的船只的油畫；側(cè)面墻是一個(gè)裝飾用的壁爐，壁爐上面掛著一面船舵形狀的圓鏡子。在會(huì)議室正面的墻上，同樣掛的是航海船只的油畫。從這些擺飾的布局看得出，邁克爾?波特內(nèi)心中的企業(yè)戰(zhàn)略與航海中的掌舵之間有一定的內(nèi)部聯(lián)系。大海航行靠舵手，企業(yè)經(jīng)營(yíng)靠戰(zhàn)略。在講到企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，邁克爾?波特認(rèn)為，至今還有不少人低估了競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性。 
一、戰(zhàn)略為王 
1997年，尹衍梁在上海成立了大潤(rùn)發(fā)。當(dāng)時(shí)，大陸零售業(yè)強(qiáng)敵林立。沃爾瑪、家樂(lè)福這樣的國(guó)際零售巨頭已在一線城市牢牢控制了市場(chǎng)，還有很多本土的零售商也是諸侯割據(jù)，分割余下的市場(chǎng)。在這種格局下，大潤(rùn)發(fā)要生存都很難，更何況要獨(dú)占鰲頭。于是，大潤(rùn)發(fā)采取了化整為零的做法，各分店不用統(tǒng)一的“大潤(rùn)發(fā)”這個(gè)名字，大潤(rùn)發(fā)也不設(shè)立官方網(wǎng)站。不鳴則已，一鳴驚人。經(jīng)過(guò)十幾年的默默發(fā)展，當(dāng)世人關(guān)注到大潤(rùn)發(fā)這個(gè)名字時(shí)，大潤(rùn)發(fā)的實(shí)力已不可小覷了，已有上百家分店，營(yíng)業(yè)額已超過(guò)了沃爾瑪和家樂(lè)福。大潤(rùn)發(fā)在各地的分店，其火爆程度令業(yè)界驚訝。仿佛在一夜之間，無(wú)數(shù)的大潤(rùn)發(fā)分店在大陸的大江南北冒了出來(lái)，并且迅速地?fù)魯×藝?guó)際零售業(yè)巨頭。這種景象在唐朝鼎盛時(shí)期曾出現(xiàn)過(guò)，當(dāng)時(shí)有個(gè)詩(shī)人岑參在《白雪歌送武判官歸京》中寫道：“忽如一夜春風(fēng)來(lái)，千樹萬(wàn)樹梨花開�！贝鬂�(rùn)發(fā)之所以能夠后來(lái)居上，其強(qiáng)大的戰(zhàn)略力，功不可沒(méi)。 
戰(zhàn)略是一種偉大的組織力量，起源于戰(zhàn)爭(zhēng)活動(dòng)。尹衍梁喜歡看史書，從歷史中汲取了不少優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)。他認(rèn)為，公元前218年漢尼拔從西班牙出發(fā)翻越阿爾卑斯山進(jìn)攻羅馬的戰(zhàn)略和1800年拿破侖進(jìn)攻意大利的戰(zhàn)略，是一脈相傳的。在尹衍梁看來(lái)，優(yōu)秀的企業(yè)家都應(yīng)是戰(zhàn)略家，能從不同的戰(zhàn)略路徑中找出最合適的戰(zhàn)略，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)去達(dá)成卓越的目標(biāo)。尹衍梁喜歡航海，從中領(lǐng)悟了不少企業(yè)經(jīng)營(yíng)之道。他說(shuō)：“帆船出�？傄�先有個(gè)航道，企業(yè)轉(zhuǎn)型也得先找出可行方向。”所謂的方向，就是可行的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。在深入考察產(chǎn)業(yè)變遷的趨勢(shì)之后，他認(rèn)為制造業(yè)除了不斷推陳出新之外，還需要銷售渠道。于是，吸引消費(fèi)者上門購(gòu)物的大型賣場(chǎng)，便進(jìn)入他的視野。1996年他在臺(tái)灣地區(qū)新建大潤(rùn)發(fā)量販店，第二年就派黃明端進(jìn)軍大陸市場(chǎng)。短短十幾年之后，在大陸的大潤(rùn)發(fā)一舉超越沃爾瑪和家樂(lè)福，成為大陸零售業(yè)的老大。彼得?德魯克曾指出，戰(zhàn)略管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命與目標(biāo)的一系列決策和行動(dòng)計(jì)劃，它需要解答幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：做什么？由誰(shuí)做和為誰(shuí)做？怎么做？在哪里做和何時(shí)做？彼得?德魯克關(guān)于戰(zhàn)略的提問(wèn)，尹衍梁用實(shí)際成績(jī)給出了答案。戰(zhàn)略成功與否，關(guān)鍵是看能否經(jīng)得起實(shí)踐的檢驗(yàn)。無(wú)論是漢尼拔的意大利作戰(zhàn)攻略，還是尹衍梁的大潤(rùn)發(fā)戰(zhàn)略，最終都獲得了引人注目的成績(jī)，這驗(yàn)證了當(dāng)初戰(zhàn)略的合理性。 
尹衍梁在戰(zhàn)略上能技高一籌，與其酷愛航海運(yùn)動(dòng)分不開。他曾經(jīng)這樣描述說(shuō)：“經(jīng)常和三五好友駕著帆船出海游玩，身為一船之長(zhǎng)的我，手握船舵決定前進(jìn)方向，利用風(fēng)力調(diào)整和掌控帆船速度�！边@就是他的“帆船”理論，對(duì)于航海而言，首先需要決定的是航海的方向。方向定下來(lái)后，才是根據(jù)風(fēng)力等具體的因素進(jìn)行駕駛。每個(gè)想去航海的人，都需接受一定的航海技能培訓(xùn)，比如遇到風(fēng)暴如何處理、迎風(fēng)行駛?cè)绾伪３趾剿佟⒙┧�如何緊急自救等。但是，很少有培訓(xùn)傳授如何確定航海方向，即帆船要往哪里去？其實(shí)，這才是最為關(guān)鍵的戰(zhàn)略問(wèn)題。若是帆船不離開碼頭，那么，什么駕駛技巧都用不著。若是帆船沿著海岸線附近行駛，那么，簡(jiǎn)單的技巧就夠用了。若是駕駛帆船去穿越太平洋，那么，就需要更高級(jí)的技巧訓(xùn)練了�？梢姡�是航海所要達(dá)到的目的地及航海路線決定了應(yīng)接受何種程度的航海技能訓(xùn)練。前者是戰(zhàn)略決策，后者是戰(zhàn)術(shù)決策。邁克爾?波特認(rèn)為，戰(zhàn)略是定位、取舍和建立活動(dòng)之間的一致性。尹衍梁則認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的總綱，決定具體經(jīng)營(yíng)的方向和資源的配置。 
管理大師亨利?明茨伯格講戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，以蜜蜂和蒼蠅來(lái)舉例：如果在一個(gè)瓶子里放幾只蜜蜂和幾只蒼蠅，然后把瓶子放平，把瓶底對(duì)著窗戶，會(huì)發(fā)現(xiàn)蜜蜂堅(jiān)持不懈地試圖穿透玻璃，直到精疲力竭死去或餓死；蒼蠅則很快會(huì)從相反方向的瓶口飛出去。兩者的差異在于戰(zhàn)略研判的不同。電子業(yè)在臺(tái)灣曾經(jīng)是非常風(fēng)光的，是投資者競(jìng)相追逐的對(duì)象。當(dāng)人人都熱衷于貪求之際，尹衍梁對(duì)于產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向上的判斷卻與眾不同。他認(rèn)為零售業(yè)比電子業(yè)更具有發(fā)展前途，且在大陸比在臺(tái)灣機(jī)會(huì)更多。他說(shuō)：“機(jī)會(huì)是自己找的，新市場(chǎng)需要被開發(fā)，誰(shuí)能搶先一步往大陸開發(fā)市場(chǎng)，就能在大陸經(jīng)濟(jì)下一波爆發(fā)性成長(zhǎng)前獲得先機(jī)，成為傲視群雄的領(lǐng)頭羊。”正是在這樣的戰(zhàn)略判斷之下，尹衍梁沒(méi)有跟隨眾人去投資臺(tái)灣的電子業(yè)，反而到大陸投資零售業(yè)。結(jié)果，臺(tái)灣電子業(yè)由于過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品價(jià)格一再下降，導(dǎo)致很多企業(yè)破產(chǎn)。而尹衍梁在大陸投資興建的大潤(rùn)發(fā)，則一鳴驚人，如日中天，成為名副其實(shí)的會(huì)下金蛋的“金母雞”。 
二、農(nóng)村包圍城市 
哈爾濱進(jìn)入冬季后，到處是冰天雪地的景象，但是，大潤(rùn)發(fā)在哈爾濱的分店里面，卻是人山人海，熱鬧非凡。店內(nèi)48臺(tái)收銀機(jī)全開，依然忙不過(guò)來(lái)，結(jié)賬臺(tái)后面總是排著長(zhǎng)長(zhǎng)的隊(duì)伍。店內(nèi)的火熱，與外面的寒冷形成了鮮明的對(duì)比。之所以在哈爾濱開分店，是源于大潤(rùn)發(fā)“農(nóng)村包圍城市”的發(fā)展戰(zhàn)略，這是一種迂回的發(fā)展戰(zhàn)略。在這個(gè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，大潤(rùn)發(fā)在發(fā)展初期，果斷地“下鄉(xiāng)”去占領(lǐng)三、四線城市的市場(chǎng)。到2003年，大潤(rùn)發(fā)已經(jīng)頗具實(shí)力了，就從東北開始向強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主動(dòng)發(fā)起攻擊，首先在黑龍江的省會(huì)城市哈爾濱開設(shè)分店。 
尹衍梁決定效仿毛澤東，采用“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，把眼光投向了大陸更為廣闊的地區(qū)。他在闡述大潤(rùn)發(fā)的戰(zhàn)略時(shí)，強(qiáng)調(diào)說(shuō)：“我是先從三、四線城市開始走的，再回頭往一線城市走�！憋@然，尹衍梁在開辟三、四線城市及農(nóng)村市場(chǎng)時(shí)，心中想的卻是整個(gè)大陸的市場(chǎng)和布局。正如毛澤東撤出延安時(shí)所說(shuō)：“退出延安是為了打到西安，我們要用一個(gè)延安換取全中國(guó)�！币�衍梁在三、四線城市的積極布局，是為了能夠在這些地區(qū)積蓄力量，最終能夠占領(lǐng)包括一、二線城市在內(nèi)的整個(gè)大陸市場(chǎng)。在尹衍梁看來(lái)，謀大事者必布大局。大格局，即以大視角切入，力求站得更高、看得更遠(yuǎn)、做得更大。 
戰(zhàn)略布局取決于戰(zhàn)略制定者的格局。催眠大師馬修?史維曾說(shuō)：“你的格局一旦被放大之后，就再也回不到原來(lái)的大小了。”尹衍梁認(rèn)為，“兩岸觀”就是“世界觀”。尹衍梁在布局大陸零售業(yè)時(shí)，也是站在全球市場(chǎng)的高度來(lái)分析和研判的。在大潤(rùn)發(fā)建設(shè)之初，就與世界超市經(jīng)營(yíng)先驅(qū)者之一的法國(guó)歐尚（Auchan）集團(tuán)確立合作伙伴關(guān)系，聯(lián)合進(jìn)入大陸市場(chǎng)。法國(guó)歐尚集團(tuán)成立于1961年，是以經(jīng)營(yíng)大型綜合超市為主的國(guó)際商業(yè)集團(tuán)，是法國(guó)第二、歐洲第六的大型跨國(guó)商業(yè)集團(tuán)。通過(guò)與歐尚集團(tuán)合作，大潤(rùn)發(fā)引進(jìn)了世界先進(jìn)的零售業(yè)管理理念、流程、方法，一步邁進(jìn)國(guó)際零售業(yè)先進(jìn)水準(zhǔn)的行列中。用這種現(xiàn)代化的零售業(yè)運(yùn)營(yíng)模式，大潤(rùn)發(fā)在進(jìn)入三、四線城市時(shí)，令當(dāng)?shù)厝搜矍盀橹�一亮，很快就成為�?dāng)?shù)厣虡I(yè)的新亮點(diǎn)和新的商業(yè) 
核心。 
尹衍梁說(shuō)：“格局越大越好，難度越高越好�！币�成功實(shí)施“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略部署，需克服諸多難以想象的挑戰(zhàn)，剛開始，總經(jīng)理及店長(zhǎng)就被同行挖跑了。面對(duì)種種意想不到的挑戰(zhàn)，尹衍梁并未退縮，而是陸續(xù)派出集團(tuán)的老干部前去支援，并且鼓勵(lì)大家要“窮盡所有努力，跨越所有艱險(xiǎn)”。在他的鼓勵(lì)之下，大潤(rùn)發(fā)穩(wěn)住陣腳，穩(wěn)步在三、四線城市擴(kuò)店。大潤(rùn)發(fā)通過(guò)艱苦的草創(chuàng)階段，摸索出一套零售業(yè)經(jīng)營(yíng)方法，經(jīng)營(yíng)也越發(fā)上路，不到十年就完成了建立一百家店的目標(biāo)。在達(dá)成這一目標(biāo)后，大潤(rùn)發(fā)就將“點(diǎn)”連成“線”，“線”再發(fā)展成“面”，進(jìn)而“燎原”了整個(gè)大陸。大潤(rùn)發(fā)從2009年起以較過(guò)去十年成倍增長(zhǎng)的速度，以遍地開花的態(tài)勢(shì)在大陸布局。星星之火，已形成了燎原之勢(shì)。對(duì)此，尹衍梁沒(méi)有為眼前的景象所迷惑，而是清醒地認(rèn)識(shí)到潛在的危機(jī)。他說(shuō)：“2015年以后，大陸將有六成以上的人口將養(yǎng)成到超市購(gòu)買日常用品的習(xí)慣，若以現(xiàn)在總?cè)丝跀?shù)超過(guò)十三億來(lái)計(jì)算，屆時(shí)幾乎有近八億人的消費(fèi)市場(chǎng)可以經(jīng)營(yíng)，因此大潤(rùn)發(fā)從不放慢開店速度，只怕一停止前進(jìn)，市場(chǎng)就會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手迎頭趕上�！币�衍梁顯然沒(méi)有滿足于現(xiàn)狀，而是看得更為長(zhǎng)遠(yuǎn)。 
三、處處都要領(lǐng)先 
一步占先，則步步占先。商戰(zhàn)中的先機(jī)在于先于對(duì)方制定出戰(zhàn)勝對(duì)方的正確戰(zhàn)略。尹衍梁認(rèn)為：“贏家永遠(yuǎn)領(lǐng)先市場(chǎng)�！痹缭诙�十世紀(jì)八十年代，他就認(rèn)為必須領(lǐng)先市場(chǎng)一步，才能占據(jù)獲利良機(jī)，于是積極布局金融業(yè)。二十世紀(jì)九十年代，當(dāng)臺(tái)商大多集中在制造業(yè)時(shí)，他看到制造業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)后，需要通過(guò)流通渠道到達(dá)消費(fèi)者手里，因此，流通渠道將是未來(lái)決定商業(yè)成敗的重要因素。得渠道者，得天下。在電子制造業(yè)稱霸亞洲市場(chǎng)時(shí)，尹衍梁率先領(lǐng)悟出“渠道為王”的重要意義，派遣團(tuán)隊(duì)到大陸開辦大潤(rùn)發(fā)超市。在他看來(lái)，渠道可以延伸多遠(yuǎn)，商機(jī)就可以延伸多遠(yuǎn)，渠道延伸了商業(yè)系統(tǒng)的接觸范圍。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，勝負(fù)具有一定的因果關(guān)系，商戰(zhàn)的先機(jī)便是“因”。誰(shuí)能把握住、控制住這“因”的部分為己所用，誰(shuí)就占有商戰(zhàn)的先機(jī)，取得主動(dòng)地位，進(jìn)而產(chǎn)生與之相應(yīng)的“果”，戰(zhàn)勝對(duì)手，贏得勝利。他認(rèn)為，渠道做到一定程度就變成平臺(tái)，平臺(tái)就具有相當(dāng)?shù)慕y(tǒng)治力。尹衍梁說(shuō)：“南貨北賣，東貨西賣；春貨秋賣，夏貨冬賣�？勺兓�的事情多了！”這就是率先占據(jù)渠道的統(tǒng)治力，貨不分南北東西，不分春夏秋冬，只要渠道平臺(tái)搭建起來(lái)，都可以通過(guò)這個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行銷售和交易。 
《孫子兵法》有云：人欲我與，人棄我取，此爭(zhēng)先之道也。在商戰(zhàn)中，看似先發(fā)，實(shí)則已為對(duì)手之后；看似后發(fā)，實(shí)則已為對(duì)手之先。所以，懂得占得先機(jī)的戰(zhàn)略家，無(wú)不精通辯證法。尹衍梁善于把握對(duì)立統(tǒng)一的觀念、全局的觀念、發(fā)展變化的觀念，這是商戰(zhàn)中的辯證法。尹衍梁說(shuō)：“對(duì)于大潤(rùn)發(fā)而言，外商不愿去開發(fā)經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)，當(dāng)然就是他們（大潤(rùn)發(fā)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)）愿意大舉前進(jìn)的目標(biāo)，只要搶先卡位獲得最佳位置，日后即使外資企業(yè)想分得一杯羹，自然也無(wú)法撼動(dòng)大潤(rùn)發(fā)在當(dāng)?shù)夭豢苫蛉钡牡匚��！蓖赓Y零售巨頭希望占據(jù)中國(guó)的一、二線城市，而不愿意進(jìn)入中國(guó)的三、四線城市。尹衍梁自然不會(huì)放過(guò)這個(gè)機(jī)會(huì)，他派兵遣將，積極搶占三、四線城市的市場(chǎng)，在這些地區(qū)獲得先機(jī)。當(dāng)外商發(fā)現(xiàn)情況不妙時(shí)，已為時(shí)晚矣。 
尹衍梁認(rèn)為，商戰(zhàn)中的戰(zhàn)略是將一切因素合為一體，統(tǒng)籌規(guī)劃，先于對(duì)手找出勝出之因，并且付諸實(shí)施，最終獲得勝利。那么，這樣的戰(zhàn)略是如何形成的？這是一種“有意”的戰(zhàn)略規(guī)劃，就像邁克爾?波特于1987年在《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》雜志上撰文指出的一樣，“我傾向于使用一系列的分析技術(shù)去制定戰(zhàn)略”。尹衍梁的戰(zhàn)略規(guī)劃方法，可以稱為“由果導(dǎo)因”的戰(zhàn)略分析法。尹衍梁認(rèn)為，需要先明確規(guī)劃未來(lái)想要的成果，如同已經(jīng)在心里看到日后成功那一刻的“藍(lán)圖”，想怎么收獲就怎么耕耘，設(shè)定計(jì)劃，按部就班地朝終點(diǎn)努力，遇到困難就想辦法解決，陷入困境就找方法擺脫，直到成功那天的到來(lái)。這是一種積極主動(dòng)的戰(zhàn)略思想，而不是消極等待。 
戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的奠基者艾爾弗雷德?錢德勒說(shuō)：“商業(yè)有時(shí)像戰(zhàn)爭(zhēng)——如果它的大戰(zhàn)略是正確的……可以犯無(wú)數(shù)的戰(zhàn)術(shù)失誤，而企業(yè)仍將證明是成功的。”這說(shuō)明，一個(gè)好的戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)是何等的重要。當(dāng)然，有了一個(gè)好的戰(zhàn)略，如何駕馭才能達(dá)到勝利的彼岸，也是戰(zhàn)略制定者需要考慮的，尹衍梁對(duì)此有自己的體會(huì)。作為航海好手，尹衍梁用航海的經(jīng)驗(yàn)來(lái)比喻企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)過(guò)程，他指出：“既然揚(yáng)帆出海，就必須得面對(duì)無(wú)法預(yù)測(cè)的未來(lái)，是兇是吉、是福是禍，都得積極應(yīng)變，泰然處之�！碑�(dāng)大潤(rùn)發(fā)剛進(jìn)入大陸時(shí)，由于水土不服，出現(xiàn)了不少失誤，內(nèi)憂外患。但是，尹衍梁能容忍失誤，因?yàn)樗麍?jiān)信之前的發(fā)展戰(zhàn)略是對(duì)的。結(jié)果，大潤(rùn)發(fā)很快從失誤中學(xué)到了寶貴的經(jīng)驗(yàn)，變得越來(lái)越強(qiáng)大。尹衍梁之所以能處變不驚、泰然處之，關(guān)鍵在于他對(duì)自己所制定戰(zhàn)略的充分自信和對(duì)失敗的正確認(rèn)知。