規(guī)避誤區(qū)，不要花錢買來“離心力”
金錢激勵是管理者最常用的激勵方式，多數(shù)管理者通常都會認為給員工漲了工資，他工作的熱情自然也會隨之增高，這并沒有看錯，它也的確有明顯的效果。但金錢激勵并不適用于所有的人，在有些人身上，不僅收不到應有的效果，甚至會買來“人心離散”。
金錢用于激勵有正負兩方面的作用，一方面，金錢可能是最直接、最能立竿見影的激勵措施，因為絕大多數(shù)人總還是希望錢越多越好；但另一方面，金錢也是最不可靠、代價最昂貴，而且也最難于操作的激勵手段。你能保證員工因為多拿薪水而為你賣命工作嗎嗎？你知道一個員工認為該拿多少薪水才愿意任勞任怨呢？多數(shù)情況下，答案都是“不”。在職場的人都有這樣的感受：
月薪是1000元時，給你加薪500元，你的感覺是：超乎想象、受寵若驚、絕對滿意；月薪是2000元時，給你加薪500元，你的感覺是：超出預期、美滋滋的、比較滿意；月薪是3000元時，給你加薪500元，你的感覺是：我應得的、順理成章、沒有滿意也不會不滿；月薪是5000元時，給你加薪500元，你的感覺是：少了點，我就這么不值錢嗎？可能不會發(fā)牢騷，但肯定不會很滿意；月薪是8000元時，給你加薪500元，你的感覺是：加一次才漲了500元，開我玩笑嗎？……不難看出，當一個人月薪8000元的時候，500元的加薪已經(jīng)沒什么效果可言了。相反地，這時要想產(chǎn)生月薪1000元時500元的加薪帶來的滿足感，你就要付出比500元多得多的薪水。
所以，管理者在對員工采取激勵手段時，往往是花了錢，反而換來了人心離散。
一家頗有名氣的公司，為了鼓勵內(nèi)部員工提升專業(yè)水平，公司既提供了必要的學費，又制定了學成后回公司的新工資標準，這在當時受到了積極的反應。若干年后，由于人才市場需求結構的變化，公司將原定的工資標準作了適當?shù)恼{(diào)低。
結果，后來學成歸來的員工與前面學成歸來的員工的收入標準形成了一個差異。那些后來學成的員工牢騷滿腹，內(nèi)心里一直耿耿于懷，而對公司已經(jīng)在他們身上花了較為昂貴的學費，反倒麻木不仁了。
不難想象，公司對后來學成員工的投資明顯產(chǎn)生了負效應。所以，在金錢激勵時，掌握激勵的尺度和時機決定激勵的效果。
一家公司主要生產(chǎn)一種為其他電動車配套的機電部件，公司剛成立時是校辦企業(yè)，效益并不太好，后來經(jīng)過改制，其憑借技術實力和靈活的機制，取得了良好的效益。但是，伴隨成功而來的卻是公司內(nèi)部管理上的一系列麻煩。盡管員工的工作條件和報酬比起其他企業(yè)來都已經(jīng)相當不錯，但管理人員、技術人員乃至熟練工人都在不斷地流失，在崗的員工也大都缺乏工作熱情。這給公司的發(fā)展乃至生存帶來了極大的威脅。
為什么會出現(xiàn)這樣的問題？原來，在該公司有三種不同“身份”的員工，即“臨時工”、“在編職工”和“特聘員工”。其中，“臨時工”是通過正規(guī)渠道雇用的外來務工人員，“在編職工”是與公司正式簽訂過勞動合同的員工，是公司的技術骨干和管理人員，他們中一部分是改制前的職工，一部分是改制后聘用的�！疤仄竼T工”則是向社會聘用的高級人才，有專職的，也有兼職的。
一次，公司在發(fā)放獎金時，“臨時工”和“在編職工”的獎金是正式造表公開發(fā)放的，而“特聘員工”是以紅包形式“背靠背”發(fā)放的，并且“特聘員工”的獎金數(shù)額是“在編職工”的2～3倍。
原以為這能激發(fā)員工的積極性，但這件事的實際效果卻是大大地挫傷了員工，特別是“特聘員工”的工作積極性。他們中的一部分人感到公司沒有把他們當做“自己人”，而更多的人則誤認為“在編職工”肯定也得到了紅包，而且數(shù)額一定比“特聘員工”還要多，自己的辛苦付出沒有得到公司的認可。公司多花的錢不但沒有換來員工的凝聚力