《改變世界的機(jī)器》是一本歷久彌新的經(jīng)典之作。
　　它最早發(fā)表在1990年，主要講述兩種生產(chǎn)方式——大批量生產(chǎn)和精益生產(chǎn)的差異，當(dāng)時(shí)，豐田的銷售額只是通用汽車的一半，是福特汽車的2/3。2007年再版時(shí)，豐田公司的汽車銷量已經(jīng)超過了福特汽車公司，并緊追通用汽車。隨著時(shí)間的推移，2014年年初，當(dāng)我們?cè)俅畏�譯這本研究著作，豐田公司的銷售額已經(jīng)以998萬輛雄踞全球銷量第一。
　　如果說25年前，幾十位學(xué)者和專家花費(fèi)5年時(shí)間的潛心調(diào)查，在當(dāng)時(shí)還只是一篇研究論著的話，歷史演進(jìn)至今，事實(shí)進(jìn)一步證實(shí)了——精益管理是豐田制勝的法寶，精益同樣也能引領(lǐng)其他的企業(yè)走向成功。
　　我接觸精益生產(chǎn)是自一次管理層的精益理念培訓(xùn)開始的，雖然作為銷售總經(jīng)理，本不應(yīng)該對(duì)這個(gè)生產(chǎn)管理方法感興趣，但當(dāng)我一天聽下來，便不知不覺地被精益生產(chǎn)的魅力征服了�，F(xiàn)在，我作為跨國(guó)公司的全球高級(jí)副總裁，不僅在自己服務(wù)的企業(yè)里大力推廣精益生產(chǎn)理念，而且利用業(yè)余時(shí)間在商學(xué)院和各種管理論壇上津津樂道，播撒精益生產(chǎn)之種，弘揚(yáng)精益生產(chǎn)之道。
　　所以，當(dāng)我接到機(jī)械工業(yè)出版社的翻譯邀約時(shí)，便毫不猶豫地欣然接受。通過逐字逐句的譯校，讓我對(duì)前輩們嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)態(tài)度和科學(xué)的研究方法深深敬佩。
　　在中國(guó)，無論是制造業(yè)還是服務(wù)業(yè)，已有許許多多的企業(yè)開始了它們的精益生產(chǎn)之旅，相信這本書對(duì)于廣大精益生產(chǎn)管理者和實(shí)踐者一定會(huì)有很多啟發(fā)。

　　《改變世界的機(jī)器》是一本歷久彌新的經(jīng)典之作。
　　它最早發(fā)表在1990年，主要講述兩種生產(chǎn)方式——大批量生產(chǎn)和精益生產(chǎn)的差異，當(dāng)時(shí)，豐田的銷售額只是通用汽車的一半，是福特汽車的2/3。2007年再版時(shí)，豐田公司的汽車銷量已經(jīng)超過了福特汽車公司，并緊追通用汽車。隨著時(shí)間的推移，2014年年初，當(dāng)我們?cè)俅畏�譯這本研究著作，豐田公司的銷售額已經(jīng)以998萬輛雄踞全球銷量第一。
　　如果說25年前，幾十位學(xué)者和專家花費(fèi)5年時(shí)間的潛心調(diào)查，在當(dāng)時(shí)還只是一篇研究論著的話，歷史演進(jìn)至今，事實(shí)進(jìn)一步證實(shí)了——精益管理是豐田制勝的法寶，精益同樣也能引領(lǐng)其他的企業(yè)走向成功。
　　我接觸精益生產(chǎn)是自一次管理層的精益理念培訓(xùn)開始的，雖然作為銷售總經(jīng)理，本不應(yīng)該對(duì)這個(gè)生產(chǎn)管理方法感興趣，但當(dāng)我一天聽下來，便不知不覺地被精益生產(chǎn)的魅力征服了�，F(xiàn)在，我作為跨國(guó)公司的全球高級(jí)副總裁，不僅在自己服務(wù)的企業(yè)里大力推廣精益生產(chǎn)理念，而且利用業(yè)余時(shí)間在商學(xué)院和各種管理論壇上津津樂道，播撒精益生產(chǎn)之種，弘揚(yáng)精益生產(chǎn)之道。
　　所以，當(dāng)我接到機(jī)械工業(yè)出版社的翻譯邀約時(shí)，便毫不猶豫地欣然接受。通過逐字逐句的譯校，讓我對(duì)前輩們嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)態(tài)度和科學(xué)的研究方法深深敬佩。
　　在中國(guó)，無論是制造業(yè)還是服務(wù)業(yè)，已有許許多多的企業(yè)開始了它們的精益生產(chǎn)之旅，相信這本書對(duì)于廣大精益生產(chǎn)管理者和實(shí)踐者一定會(huì)有很多啟發(fā)。
　　精益生產(chǎn)不僅是一套工具，精益生產(chǎn)更多是一種管理理念和解決問題的方法。
　　精益生產(chǎn)是一趟沒有終點(diǎn)的旅程，不懈堅(jiān)持，靠的是企業(yè)家和實(shí)踐者孜孜不倦、追求卓越的夢(mèng)想和熱情。
　　精益生產(chǎn)是一種文化，是長(zhǎng)期潛移默化形成的員工做事的套路。
　　最后，再次感謝機(jī)械工業(yè)出版社袁璐和各位編輯，給了我和我的同事們向大師學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，讓我們?cè)诜�譯過程中，受益匪淺。
　　感謝我的同事和朋友——陶建剛、張冬、章天超、費(fèi)建紅，他們的辛勤努力讓本書的中文譯作日臻完美。
　　在知識(shí)爆炸的今天，精益生產(chǎn)方面的書籍層出不窮。借此機(jī)會(huì)，我還想為讀者推薦詹姆斯·沃麥克（James Womack）先生后續(xù)出版的幾本力作，譬如《現(xiàn)場(chǎng)觀察》，還有邁克·羅瑟（Mike Rother）的《學(xué)習(xí)觀察》和《豐田套路》。這些經(jīng)典著作是值得精益愛好者反復(fù)閱讀并領(lǐng)悟其中的道理的。
　　當(dāng)然，擁有一個(gè)精益生產(chǎn)的頭腦，除了看書還要大量且持續(xù)不斷地實(shí)踐和交流，歡迎讀者通過以下方式和我聯(lián)系。

　　余鋒
　　◆ 2007年序 ◆
　　為什么豐田會(huì)取得成功：兩種業(yè)務(wù)系統(tǒng)的較量
　　1990年，當(dāng)《改變世界的機(jī)器》第1版出版的時(shí)候，豐田的規(guī)模只有通用的一半，福特的2/3。然而今天，本書為新一代讀者再次出版的時(shí)候，豐田已經(jīng)輕易超過了福特，并趕超通用成為全球最大最持續(xù)成功的工業(yè)企業(yè)。本書將講述其中的緣由。
　　然而，這不僅僅是一個(gè)巨型行業(yè)內(nèi)三巨頭的故事。本書的巨大貢獻(xiàn)——第1版及現(xiàn)在再版的原因，是本書明確闡述了兩大根本上不同的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，兩種人類如何合作創(chuàng)造價(jià)值的思維方式。我們的大批量生產(chǎn)系統(tǒng)由通用汽車在20世紀(jì)20年代首創(chuàng)，該系統(tǒng)使得通用成為當(dāng)時(shí)世界最大的工業(yè)企業(yè)。之后將近75年，這個(gè)系統(tǒng)被世界上所有行業(yè)廣泛復(fù)制和使用——包括福特和通用電氣在內(nèi)。另外一個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)——由豐田在第二次世界大戰(zhàn)后20年里開創(chuàng)的精益生產(chǎn)，現(xiàn)已快速傳播到世界各個(gè)角落。
　　簡(jiǎn)而言之，本書闡述了大批量生產(chǎn)與精益生產(chǎn)的較量，以及為何精益更具優(yōu)勢(shì)。本書不僅講述了為什么豐田會(huì)取得成功，同時(shí)也講述了采用完整精益生產(chǎn)系統(tǒng)的其他公司如何也能取得成功。
　　為了講述完整的故事，本書在前3章提供了手工生產(chǎn)、大批量生產(chǎn)以及精益生產(chǎn)的歷史以及簡(jiǎn)介，之后在接下來的5章里描述了精益生產(chǎn)系統(tǒng)的五大要素。這些要素包括設(shè)計(jì)產(chǎn)品、整合供應(yīng)鏈、處理客戶關(guān)系、生產(chǎn)產(chǎn)品從下單到交貨、管理聯(lián)合企業(yè)。每一個(gè)為客戶創(chuàng)造價(jià)值的組織，包括像醫(yī)療類的服務(wù)公司也必須處理以上五大任務(wù)。因此精益生產(chǎn)系統(tǒng)的學(xué)習(xí)之道在于相互支持的方式結(jié)合五大要素，使該系統(tǒng)得到廣泛應(yīng)用。改變世界的“機(jī)器”就是這種完整的精益業(yè)務(wù)系統(tǒng)。將在最后3章中描述其在世界上的最初傳播。
　　問世20余載之后，現(xiàn)在稱《改變世界的機(jī)器》為經(jīng)典的管理書籍一點(diǎn)也不為過。這是按出版年份排序的第三本書，第一本是彼得·德魯克的《公司的概念》（1946），此書首次總結(jié)了大批量生產(chǎn)公司模式，之后第二本書是阿爾弗雷德·斯隆的《我在通用汽車的歲月》，這位首席系統(tǒng)架構(gòu)師更詳細(xì)地解釋了大批量生產(chǎn)方式。
　　鑒于第1版《改變世界的機(jī)器》已經(jīng)成為古董，如果再根據(jù)在第一次出版之后所發(fā)生以及多年的學(xué)習(xí)收獲而修訂第1版就不太妥當(dāng)。因此，除了修改幾處排版和事實(shí)錯(cuò)誤，在新序言和后記之間的內(nèi)容與原稿完全一致。然而在后記中，我們?cè)黾恿讼喈?dāng)一部分作者在本書出版后關(guān)于精益生產(chǎn)的體會(huì)。
　　通過把這個(gè)故事更新，我們相信能夠讓今天的讀者繼續(xù)從本書中收獲寶貴的經(jīng)驗(yàn)�！陡淖兪澜绲臋C(jī)器》描述了改變世界的管理思維上的轉(zhuǎn)型，這與任何人的組織都息息相關(guān)，因?yàn)槲覀兌枷氤蔀榫�益生產(chǎn)者。

　　丹尼爾T. 瓊斯，古德里奇，赫里福德郡，英國(guó)
　　丹尼爾·魯斯，劍橋，馬薩諸塞州，美國(guó)
　　詹姆斯P. 沃麥克，劍橋，馬薩諸塞州，美國(guó)
　　◆ 前言 ◆
　　1984年，在一個(gè)陽光明媚的秋日午后，我們?cè)诼槭±砉�學(xué)院大樓的石階上，思索著未來。我們剛剛結(jié)束了一個(gè)國(guó)際會(huì)議，會(huì)上我們宣布將出版《汽車的未來》1。在這本書中，我們研究了當(dāng)時(shí)世界汽車行業(yè)面臨的問題。
　　我們對(duì)于汽車行業(yè)的研究結(jié)果持謹(jǐn)慎樂觀態(tài)度。我們總結(jié)得出，現(xiàn)有的科技方法能夠解決由于轎車和卡車的使用而產(chǎn)生的最緊迫的環(huán)境和能源問題。這些方法從長(zhǎng)期來看仍待商榷，尤其是部分因汽車尾氣排放的二氧化碳導(dǎo)致的“溫室”效應(yīng)。但我們認(rèn)為汽車本身的改進(jìn)可以解決問題。然而，我們更擔(dān)憂的是汽車行業(yè)和世界經(jīng)濟(jì)。
　　我們總結(jié)出北美和歐洲仍然依賴于與當(dāng)時(shí)亨利·福特大批量生產(chǎn)系統(tǒng)相差無幾的技術(shù)，而這些技術(shù)與日本公司創(chuàng)新的一套新技術(shù)完全無法比擬。對(duì)于這套新技術(shù)，我們甚至不知道它的名字。隨著日本公司市場(chǎng)份額逐步增加，它們?cè)庥隽嗽絹碓蕉嗟恼�治阻力。同時(shí)，西方國(guó)家公司似乎沒能從它們的日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手身上學(xué)習(xí)到什么。相反，它們把精力耗在建立貿(mào)易壁壘和其他競(jìng)爭(zhēng)阻礙上，我們認(rèn)為這只會(huì)耽誤了解決真正的問題。在下一波經(jīng)濟(jì)危機(jī)到來之前，我們擔(dān)心北美和歐洲企業(yè)面對(duì)日本企業(yè)的威脅，卻故步自封。在這個(gè)過程中，它們拒絕這些新技術(shù)帶來的發(fā)展和創(chuàng)造更有價(jià)值的工作。
　　我們認(rèn)為防止這種情況發(fā)生的最有建設(shè)性的一步就是與全球的汽車生產(chǎn)廠商合作，仔細(xì)研究日本新技術(shù)。與原本西方的大批量生產(chǎn)技術(shù)相比，我們稱這些新技術(shù)為“精益生產(chǎn)”。但是如何實(shí)施呢？當(dāng)我們?cè)谶@個(gè)陽光明媚的下午思考這個(gè)問題的時(shí)候，一位與會(huì)的行業(yè)老總與我們進(jìn)行了交流，帶來了一個(gè)清晰的創(chuàng)意。
　　他問道：“為什么不把關(guān)心振興本國(guó)汽車行業(yè)的政府包括在內(nèi)呢？然后投入足夠的資金來好好地開展這項(xiàng)工作？” 于是，國(guó)際汽車計(jì)劃項(xiàng)目（IMVP）在麻省理工學(xué)院誕生了，然后，也就有了這本書。
　　國(guó)際汽車項(xiàng)目
　　1985年年初，麻省理工學(xué)院里一個(gè)偶爾的活動(dòng)為國(guó)際汽車計(jì)劃項(xiàng)目提供了理想的機(jī)構(gòu)設(shè)置。一個(gè)集科技、政策和工業(yè)發(fā)展為一體的中心因此成立了，由丹尼爾·魯斯擔(dān)任第一任主任。這個(gè)中心的重任是：突破原有的保守研究，為工業(yè)—政府—大學(xué)的國(guó)際交流探索富有創(chuàng)造性的體系，理解行業(yè)變化的根本驅(qū)動(dòng)力和改善應(yīng)對(duì)變化的決策流程。國(guó)際汽車計(jì)劃項(xiàng)目是新中心的一項(xiàng)理想項(xiàng)目，展示了大學(xué)在與政府和工業(yè)之間合作中擔(dān)任了創(chuàng)造性的角色。
　　我們?cè)陂_始規(guī)劃國(guó)際汽車計(jì)劃項(xiàng)目的過程中，發(fā)現(xiàn)成功主要取決于六大要素：研究透徹、專業(yè)知識(shí)、全球視野、超然獨(dú)立、深入行業(yè)以及持續(xù)反饋。
　　首先，我們需要檢查制造一輛汽車或者貨車的一整套必要任務(wù)：市場(chǎng)評(píng)估、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、詳細(xì)工程、供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)、各個(gè)工廠運(yùn)營(yíng)、成品的銷售和服務(wù)。我們知道很多試圖理解這個(gè)行業(yè)的努力都以失敗告終，那是因?yàn)檠芯空咧粚Ｗ⒐�廠以內(nèi)，而忽略工廠以外的東西。雖然工廠在系統(tǒng)中毋庸置疑是一個(gè)非常重要的組成部分，但它也僅僅是全局的一小部分。
　　我們認(rèn)識(shí)到，要完成透徹的研究工作需要許多種類的專業(yè)知識(shí)，這些知識(shí)通常在大學(xué)中是無法找到的。我們要求恪守嚴(yán)謹(jǐn)研究方法的研究者熟知系統(tǒng)的每個(gè)方面，同時(shí)又能適應(yīng)工業(yè)的無序狀態(tài)，不像學(xué)院模式那樣井然有序。我們的方法是找出曾在工業(yè)領(lǐng)域有過經(jīng)驗(yàn)而現(xiàn)在在學(xué)院工作的研究者，并且他們?cè)敢饣氐皆O(shè)計(jì)室、供應(yīng)商以及整車廠數(shù)周甚至數(shù)月來收集我們得出可靠結(jié)論所需的具體信息。
　　舉例來說，理查德·拉明和西口敏宏，我們的供應(yīng)系統(tǒng)專家，他們?cè)趪?guó)際汽車計(jì)劃項(xiàng)目任職期間，分別在薩塞克斯大學(xué)和牛津大學(xué)攻讀博士。然而他們對(duì)于供應(yīng)的興趣源于之前在西方和日本企業(yè)的工作經(jīng)驗(yàn)。理查德曾是英國(guó)捷豹汽車的零部件采購員，而西口敏宏則曾在日本先鋒電氣任職。他們?cè)趪?guó)際汽車計(jì)劃項(xiàng)目任職的四年期間，考察了數(shù)百家北美、西歐和日本的零部件供應(yīng)商和整車廠。此外，他們還研究了較為領(lǐng)先的發(fā)展中國(guó)家和地區(qū)的供應(yīng)系統(tǒng)，包括韓國(guó)、墨西哥和中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)。
　　同樣，安德魯·格雷夫斯，我們的技術(shù)專家，現(xiàn)在在薩塞克斯大學(xué)攻讀博士，他之前曾在F1賽車的生產(chǎn)商工作過數(shù)年，并花了數(shù)月拜訪了汽車行業(yè)主要的設(shè)計(jì)與工程中心。在每一次訪問中，他都要考察公司引進(jìn)新技術(shù)最佳方法的設(shè)想，這些設(shè)想源自賽車世界，而持續(xù)的技術(shù)領(lǐng)先是賽車世界通向成功的關(guān)鍵。
　　我們的一位工廠專家，約翰·克拉夫奇克，是豐田和通用合資的新聯(lián)合汽車制造公司（NUMMI）雇用的第一位美國(guó)工程師。他在新聯(lián)合汽車制造公司接受的培訓(xùn)包括很長(zhǎng)一段時(shí)間待在日本豐田城的各個(gè)豐田工廠，在源頭學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)的基本概念。約翰在麻省理工學(xué)院的斯隆管理學(xué)院取得了管理學(xué)碩士學(xué)位，同時(shí)環(huán)游世界調(diào)研遍布15個(gè)國(guó)家的90家汽車整車廠，這是我們認(rèn)為在所有行業(yè)中最全面的行業(yè)調(diào)查。
　　另外兩位麻省理工學(xué)院的MBA學(xué)生，安東尼·謝里夫和延岡健太郎，根據(jù)他們各自之前在克萊斯勒和馬自達(dá)作為產(chǎn)品計(jì)劃員的工作經(jīng)驗(yàn)，通過產(chǎn)品研發(fā)流程案例為我們的產(chǎn)品開發(fā)提供了新見解。
　　羅列這些人的名字展現(xiàn)了我們工作的一大特點(diǎn)——建立真正的國(guó)際研究團(tuán)隊(duì)，使用不同語言和文化技能來了解不同國(guó)家的生產(chǎn)方法，并熱切期盼向不同背景的同事介紹他們的發(fā)現(xiàn)。這些研究者（參見附錄B）并不常駐在麻省理工學(xué)院，并且他們大多不是美國(guó)本土人。更確切地說，我們組建了一支沒有地理中心且沒有任何一國(guó)人占多數(shù)的國(guó)際化團(tuán)隊(duì)。
　　為了不論在汽車行業(yè)內(nèi)部或外部都被嚴(yán)肅對(duì)待，我們需要保持獨(dú)立性。因此，我們決定從許多汽車公司、零部件供應(yīng)商和政府那里籌集我們所需的500萬美元（附錄A列出了36個(gè)向國(guó)際汽車計(jì)劃項(xiàng)目捐款的組織）。我們限定了捐款的每家企業(yè)和政府不能捐贈(zèng)超過500萬的5%，并將款項(xiàng)存入一個(gè)獨(dú)立賬戶中。這樣任何一家贊助商都無法出于私人目的，指定贊助用途，從而影響我們的工作方向。我們也小心翼翼地從北美、西歐和日本籌集等量贊助，這樣我們的研究結(jié)論就不會(huì)受到任何國(guó)家或者地區(qū)的壓力。
　　我們的研究者要獲得成功，他們需要廣泛深入全球汽車制造公司，從工廠車間到?jīng)Q策管理層。因此我們向潛在贊助商清楚地表明他們對(duì)于此項(xiàng)目的最有價(jià)值的貢獻(xiàn)并非金錢，而是他們的工作人員愿意花時(shí)間耐心解答我們的問題。在每個(gè)案例中，這些公司甚至比我們所期望的還要開誠(chéng)布公。我們被汽車行業(yè)的專業(yè)精神所震撼。設(shè)施最落后、實(shí)力最弱公司的管理人員也與我們誠(chéng)實(shí)地講述他們存在的問題，最佳工廠及強(qiáng)大公司的管理人員也與我們坦陳他們的成功秘訣。
　　最終，為了讓我們的工作取得成功，我們決定設(shè)計(jì)出一套反饋體系。這樣我們就能夠把我們的發(fā)現(xiàn)解釋給業(yè)界、政府以及工會(huì)，同時(shí)得到他們的反饋，從而取得互利。為此，我們采用了三種方式。
　　首先，我們召開年會(huì)，邀請(qǐng)各個(gè)贊助商的聯(lián)絡(luò)員參加。在這些會(huì)議中，我們仔細(xì)回顧了過去一年的研究，征求批評(píng)意見以及下一步研究的建議。
　　其次，我們?cè)谑澜绺鞯卣匍_年度策略論壇——在加拿大的尼亞加拉湖區(qū)、意大利的科莫、墨西哥的阿卡普爾科，向來自贊助公司的高管、政府的官員以及工會(huì)和金融界有興趣的觀察員們呈現(xiàn)我們的發(fā)現(xiàn)。這些私人會(huì)議為行業(yè)的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提供了共同探討從大批量生產(chǎn)過渡到精益生產(chǎn)真正問題的契機(jī)，而無須顧慮外界眼色或者故作姿態(tài)（附錄C列出了參與國(guó)際汽車計(jì)劃項(xiàng)目戰(zhàn)略論壇的人員）。
　　最后，我們?yōu)楣�司、政府和工�?huì)舉辦了數(shù)百個(gè)私密的簡(jiǎn)報(bào)會(huì)。舉例來說，我們工廠的實(shí)踐團(tuán)隊(duì)在國(guó)際汽車計(jì)劃項(xiàng)目中參觀過的90個(gè)總裝工廠中逐個(gè)開展了座談會(huì)。在這些座談會(huì)上，我們重新回顧世界范圍的績(jī)效情況，評(píng)估我們正在參觀的工廠績(jī)效，并且解釋工廠可能落后于世界級(jí)績(jī)效的原因。另外，我們?yōu)楣�司管理委員會(huì)、工會(huì)執(zhí)行委員會(huì)、政府部委以及投資界的領(lǐng)導(dǎo)做簡(jiǎn)報(bào)。在每一次簡(jiǎn)報(bào)過程中，我們都向他們解釋了大批量生產(chǎn)和精益生產(chǎn)的區(qū)別，并闡述了如何由大批量生產(chǎn)過渡到精益生產(chǎn)。
　　關(guān)于本書
　　我們花了五年時(shí)間，在一個(gè)巨大行業(yè)里探索大批量生產(chǎn)和精益生產(chǎn)的差別。我們既是能接觸到大量?jī)?nèi)部信息并與行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們有著日常聯(lián)系的局內(nèi)人，又是對(duì)當(dāng)前現(xiàn)狀更有開闊視野、通常更具批判性的局外人。在這個(gè)過程中，我們逐漸相信精益生產(chǎn)是可以被運(yùn)用到全球各行各業(yè)，并且向精益生產(chǎn)轉(zhuǎn)型將會(huì)為人類社會(huì)帶來深遠(yuǎn)影響——它將真正改變世界。
　　因此我們決定不會(huì)就我們的研究撰寫一篇學(xué)術(shù)報(bào)告，那僅僅是為了在委員會(huì)內(nèi)達(dá)成一致的、枯燥的總結(jié)。在后面的書中，作為此項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)人，我們?nèi)�位將講述人類社會(huì)是如何制作產(chǎn)品，從大批量生產(chǎn)的盛行時(shí)期到現(xiàn)在的衰弱時(shí)期，以及一些國(guó)家的公司是如何在精益生產(chǎn)時(shí)代，開創(chuàng)生產(chǎn)的新方式。在本書最后部分，我們將展示整個(gè)世界如何進(jìn)入精益生產(chǎn)時(shí)代的愿景。
　　我們的故事根據(jù)國(guó)際汽車計(jì)劃項(xiàng)目研究人員準(zhǔn)備的116篇專題報(bào)告（見附錄D），但僅僅只提供了我們研究分析的一小部分證據(jù)。如對(duì)具體話題有興趣的讀者可參考附錄D，也可以寫信給國(guó)際汽車項(xiàng)目索要影印本（地址：Center for Technology， Policy and Industrial Development， E40-219， MIT， Cambridge， MA 02139 U.S.A ）。
　　讀者應(yīng)該認(rèn)識(shí)到全球知識(shí)和觀點(diǎn)的多樣性，國(guó)際汽車計(jì)劃項(xiàng)目的研究人員不可能對(duì)每一個(gè)觀點(diǎn)達(dá)成一致。本書呈現(xiàn)了三位項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人觀點(diǎn)，但并不能作為所有參與者同意的官方觀點(diǎn)。因此，其他參與者并不對(duì)書中的錯(cuò)誤或遺漏承擔(dān)任何責(zé)任。
　　本書并非只適合行業(yè)人士，任何讀者都可以閱讀，包括政府官員、工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)高管以及普通讀者，包括世界各國(guó)對(duì)這個(gè)社會(huì)如何生產(chǎn)東西感興趣的人。在本書敘述中，我們對(duì)一些公司和國(guó)家進(jìn)行了必要的、準(zhǔn)確的比較。我們希望讀者能夠以正確的態(tài)度接受這些事實(shí)。我們并不希望使讀者感到尷尬或表示贊揚(yáng)，我們僅僅通過通俗易懂的具體案例來闡述從大批量生產(chǎn)到精益生產(chǎn)的轉(zhuǎn)型。
　　同時(shí)，我們也希望讀者明白贊助商對(duì)于我們工作的極大支持。他們派企業(yè)高管來參加我們的年度會(huì)議，其中幾位還為本書初稿提出建議，在一些地方提出異議。然而，他們并沒有否定我們的研究發(fā)現(xiàn)或者贊同我們的結(jié)論。書中的觀點(diǎn)完全是我們自己的。我們的贊助商愿意讓我們?cè)谶@意義深遠(yuǎn)的轉(zhuǎn)型時(shí)期，不受干擾地思考一些重要問題，對(duì)此我們表示衷心感謝。
　　對(duì)讀者的最終挑戰(zhàn)
　　在向更多讀者呈現(xiàn)我們的工作時(shí)，我們生怕讀者會(huì)因?yàn)檫@又是一本關(guān)于在人多地少的國(guó)家如何運(yùn)用獨(dú)特方式生產(chǎn)商品的“日本”書籍而贊揚(yáng)或者批評(píng)本書。我們的意圖斷非如此。我們相信精益生產(chǎn)的基本觀點(diǎn)是全球通用的，任何人在任何地方都能采用，而且許多非日本公司也認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)。
　　因此，我們?cè)诒緯�以后的章�?jié)中仔細(xì)介紹精益生產(chǎn)的邏輯和技術(shù)。我們不會(huì)細(xì)說日本社會(huì)的具體特點(diǎn)——高儲(chǔ)蓄率、高文化水平、單一種族、通常個(gè)人需要服從集體需要以及愿意甚至心甘情愿加班。一些觀察者認(rèn)為這些是日本成功的原因，但我們認(rèn)為這些是次要原因。
　　同樣，我們也不會(huì)關(guān)注日本社會(huì)的其他特點(diǎn)——婦女和少數(shù)民族在經(jīng)濟(jì)中的地位有限、工業(yè)界與政府密不可分的關(guān)系、外資對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的壁壘以及日本和其他國(guó)家的顯著區(qū)別。這些是其他采用精益生產(chǎn)的國(guó)家既不會(huì)想要也不會(huì)需要借鑒的。這本書并不談?wù)撊毡净蛘咂渌麌?guó)家的過錯(cuò)，而是討論精益生產(chǎn)中什么是正確的。
　　盡管如此，日本與世界其他國(guó)家的貿(mào)易和投資緊張局面依然嚴(yán)峻，因此不論是日本的讀者還是西方的讀者都需要特別努力，并從最初的日本應(yīng)用中提取出精益生產(chǎn)的普遍原則。
　　早在20世紀(jì)初，大多數(shù)歐洲人無法將大批量生產(chǎn)的普遍概念和優(yōu)勢(shì)從美國(guó)獨(dú)特的起源中剝離開來。結(jié)果，這些非常有益的概念被拒絕了20多年�，F(xiàn)今，我們的挑戰(zhàn)在于避免再次犯之前同樣的錯(cuò)誤。