第一章 班組組織建設——構建卓越班組健康發(fā)展平臺
企業(yè)是棵樹，班組是枝干；企業(yè)千條線，班組一針穿。班組組織建設是班組建設的根基。班組組織結構的設置是否完備、有效，決定著班組管理職能是否健全、班組管理水平是否先進，進而影響到企業(yè)的成長與發(fā)展。
第一節(jié) 卓越班組組織建設的成功模式
建設“圓桌式”班組組織結構，強化班組管理各項職能保障。
在很多企業(yè)，經常有班組長抱怨工作任務重、壓力大，班組成員不配合、有抵觸和對抗情緒。這是因為，傳統(tǒng)的班組通常由班組長一人承擔班組管理的全部職能，班組長能力素質的差異性又會導致很多管理職能無法真正實現(xiàn)。只有健全班組各級組織，建設基于不同管理職能的專項管理小組，才能實現(xiàn)班組管理職能的明晰和完善，使整個班組的工作有條不紊，秩序井然。
D公司是一家處在快速成長期的工業(yè)制品企業(yè)。短短幾年間，隨著業(yè)務量的數(shù)倍增長，人員從幾十人增加到了數(shù)百人。
該公司一直采用單一的集權管理模式，組織架構采用直線職能型，即以總經理為最高責任人，下設行政、人事、技術、生產、銷售、財務等各職能科室。一線下設機加工和成品兩個生產車間。
以前，該公司任務簡單、產品單一，加之人員少，管理上幾乎沒出現(xiàn)過什么大問題。而現(xiàn)在，企業(yè)日益發(fā)展壯大，問題接二連三發(fā)生，管理異常混亂。生產一線的工作部署和市場部門的訂單需求經常發(fā)生沖突。而且，一線的突發(fā)問題也經常得不到妥善解決，導致企業(yè)生產效能低下，大量的訂單被延遲。員工不得不經常加班加點，士氣低落。
這種情況嚴重制約了D公司的發(fā)展。于是，管理層決定重金聘請國內知名的咨詢公司來幫忙解決。
專家在調研中發(fā)現(xiàn)，導致D公司問題頻發(fā)的最大因素是現(xiàn)行的組織架構，以及該架構下過度剛性的管理模式。
在專家的指導下，該公司以市場訂單的快速響應為核心。果斷調整組織結構，取消原來的生產車間設置，設立多個接任務劃分的一線班組，班組長直接對生產部長負責。
同時，班組內部依照人員的特長設立各管理小組，對于工作中常規(guī)的問題和事件，將原來的層層上報、被動等待，變?yōu)楦餍〗M各盡其責，主動抽調相關人員自行解決。
管理模式上，給予一線班組相應的自主權。在人員培訓、設備維護上則加大投入，鼓勵班組自行開展各種培訓、競賽活動，激發(fā)一線員工的活力。 
幾個月后，該公司的生產效能大大提升，加班搶任務的現(xiàn)象明顯減少，各班組相對原來雜亂的大車間有了很大的改善，人員也明顯煥發(fā)了活力。
上文中D公司暴露出的問題，在中國的中小企業(yè)中比比皆是。企業(yè)組織結構的嚴重僵化和組織建設的落后，使得中小企業(yè)的發(fā)展遭遇重重阻礙。
特別是企業(yè)基層的組織建設，在中國80％的企業(yè)里不被重視，甚至缺失，由此引發(fā)了大量的問題：
戰(zhàn)略和組織嚴重脫節(jié)，企業(yè)的戰(zhàn)略很難在基層組織體現(xiàn)并執(zhí)行到位；
管理層級多，信息傳達慢，導致基層對市場信息反應滯后；
基層工作忙亂無序，問題頻發(fā)；
基層部門權責不清，工作中扯皮、推諉、等待現(xiàn)象頻發(fā)；
企業(yè)對基層管理過死，使其缺乏自主性；
人員士氣低落，缺乏積極性，工作效能低下；
企業(yè)基層暴露出來的一個個問題，如河堤上的重重蟻穴，成為企業(yè)發(fā)展中的隱患�；鶎影嘟M管理看似簡單，卻涵蓋了管理的全部職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制。每一項職能都體現(xiàn)在班組的具體工作中，包括任務管理、工作管理、現(xiàn)場管理、質量管理、安全管理、人員管理和績效管理等。
管理上任何的疏漏都有可能造成服務缺失、訂單延誤或質量隱患，反饋到市場上，就有可能造成企業(yè)經濟效益的損失。而企業(yè)的基層組織建設就是要以基層班組為核心，確立適合于企業(yè)發(fā)展的班組組織結構和權責體系，再進行人員配置以形成高效、有序、責權明晰的組織單元。
在班組內部依據(jù)班組的工作分配可以組建不同的組織，依據(jù)班組管理職能的不同側重，也可以組建不同的專項管理組織。班組內部的小團隊可以稱為組織，班組內的小組也可以稱為組織，如研發(fā)團隊、學習小組等。只要擁有共同的目標，建立了共同的制度公約，成員之間形成合理權責分配的群體，都可以稱為組織。
組織建設是企業(yè)應對變革的必然要求，在當代市場經濟的新形勢下，傳統(tǒng)的企業(yè)組織結構應該向適應時代要求的新型管理模式轉變。
一、傳統(tǒng)金字塔式結構的三大弊端
傳統(tǒng)的企業(yè)組織結構多為金字塔式，強調從上到下的直線管理，信息多縱向傳達，少橫向傳遞。體現(xiàn)在班組工作中就是一味服從式、統(tǒng)治式地執(zhí)行任務，缺少班組的自主性管理和運營。班組長只負責上情下達和發(fā)號施令。這種組織結構及管理模式很長時間內曾經在中國企業(yè)特別是廣大制造企業(yè)占統(tǒng)治地位。
在企業(yè)發(fā)展初期，規(guī)模較小、人員較少，實物管理中產生的信息量少，對于信息傳遞的過程沒有過高要求，企業(yè)對人的創(chuàng)新性要求也較低。為確保企業(yè)發(fā)展初期執(zhí)行力高、行動統(tǒng)一化和團體化，這種結構尚能適用。但是，隨著知識經濟對企業(yè)的影響，企業(yè)發(fā)展壯大，信息放量倍增，班組內外部的橫向溝通日益增多。企業(yè)為應對競爭，需要班組能夠發(fā)揮更大的能動性和創(chuàng)造性。在這種情況下，原有的金字塔式組織結構顯露出越來越多的弊端。
傳統(tǒng)組織結構的弊端主要有如下幾點：
第一，管理結構上的多層級，不但影響著信息的傳遞速度，還加重了信息的衰減。表現(xiàn)在企業(yè)實際工作中，就是生產一線對于市場需求信息反應遲緩，缺乏快速應對和支持。有的企業(yè)曾經因為一個項目的層層審批，而錯過了最佳的市場機遇。班組申請設備保養(yǎng)也因為各級層層報批的環(huán)節(jié)而延遲，導致該設備無法應用，影響了生產效率。
第二，嚴格的管理層級，嚴重制約著員工的積極性和創(chuàng)造性，導致士氣低落，缺乏工作熱情和干勁。被動執(zhí)行還容易滋生行為惰性和思維惰性。一線班組在被動執(zhí)行的過程中，往往不必為執(zhí)行結果負責，在這種管理模式下，員工面對問題只有淡漠和熟視無睹，毫無責任心可言。只會發(fā)號施令的班組長，永遠是班組里最累的那個人，因為他難以帶出一個積極主動、協(xié)同作戰(zhàn)的團隊。
第三，單一組織結構下的班組，缺乏順暢的內部協(xié)作和外部溝通，班組內沒有形成和諧、融洽的氛圍，班員之間缺乏互動、互助，大多只是基于本崗位“單打獨斗”。長此以往，一線員工的勝任素質能力少有提升，很難適應企業(yè)快速發(fā)展的需要。
二、建立班組圓桌式組織結構
新形勢下，企業(yè)要發(fā)展壯大，必須調整組織結構。就企業(yè)基層班組而言，原有的以班組長為核心、被動管理的班組組織形態(tài)已不能適應企業(yè)的發(fā)展要求，原有的因被動執(zhí)行、自上而下的剛性管理而造成的對人潛能的壓制、效能低下的現(xiàn)狀，必然被消除管理層級、倡導以人為本的自主管理為主導的“圓桌式”組織結構和管理運作所取代！
亞瑟王是英格蘭一位神話般的傳奇人物。傳說，他帶領勇猛善戰(zhàn)的圓桌騎士統(tǒng)一了不列顛群島，成為后世敬仰的英雄。
亞瑟王的影響力從何而來？圓桌騎士的戰(zhàn)斗力又從何而來？ 
皆因一個圓桌的威力。據(jù)說，亞瑟王擁有一個可同時供百人就座的巨型圓桌，人們坐在圓桌邊沒有主次之分。亞瑟王經常和他的騎士們圍坐桌旁，這個圓桌使得他不必高高在上發(fā)號施令，所有的人都團結一心，親如手足。
圓桌，拉近了亞瑟王和下屬的距離，增進了部屬之間的協(xié)作，提供了直接的溝通，也消除了層級之分，贏得了忠誠。這就是圓桌的魅力。
“亞瑟王的圓桌”給了我們協(xié)作、溝通和組織結構方面的諸多啟示。削弱管理的層級界限，發(fā)動每一個人參與管理，給予每一個人發(fā)言權，面對面溝通，減少信息的衰減和遺漏。這種新型組織所產生的力量成就了亞瑟王統(tǒng)一的夢想。
今天，亞瑟王的圓桌已經被普遍借鑒和應用。圓桌式會議、圓桌式教學、圓桌式庭審等，其核心都是消除人與人之間的層級之分，給予人充分的尊重。在現(xiàn)代企業(yè)的班組建設中，“圓桌”已經成為現(xiàn)代組織人本管理的體現(xiàn)。圓桌提供給班組組織建設可供借鑒的方法就是在班組內部消除管理層級，建立一種人人管理、人人平等的組織形態(tài)，強調基于崗：位職責的全員參與和全員管理，通過強化班組內部的協(xié)作和溝通，激發(fā)每一個人的活力和創(chuàng)造力。