未來十年，企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？管理者應(yīng)如何有效應(yīng)對(duì)？
同樣的問題，不同的時(shí)間，不同的供需環(huán)境，答案會(huì)有所不同：供不應(yīng)求的昨天，答案可能是老板的膽識(shí)與團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力；供過于求的今天，答案可能是賽道選擇與流量玩法；供需雙變的明天，多變的外部環(huán)境與組織內(nèi)部如何協(xié)同，答案可能是價(jià)值鏈管理。
這幾年，企業(yè)太難了！地緣沖突與大國博弈沖擊了全球化產(chǎn)業(yè)合作；新冠疫情等的影響使很多行業(yè)需求下降、供應(yīng)不暢；行業(yè)內(nèi)卷和數(shù)字化新技術(shù)不斷改寫游戲規(guī)則。人們稱這個(gè)時(shí)代為“百年不遇的大變局”，其實(shí)質(zhì)是企業(yè)進(jìn)入以需求多變（Volatility）、環(huán)境不確定（Uncertainty）、系統(tǒng)復(fù)雜（Complexity）、信息模糊（Ambiguity）（簡稱VUCA）為特征的后工業(yè)時(shí)代。企業(yè)同時(shí)面臨各種問題，例如材料價(jià)格暴漲與暴跌、斷供與庫存積壓，各部門不斷扯皮、抱怨：我們企業(yè)交付差、庫存高、質(zhì)量差、成本高，是因?yàn)楣��?yīng)鏈管理能力太差，需要提升。這些問題在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)爆發(fā)，但問題的根本原因卻未必來自供應(yīng)鏈。
就像現(xiàn)代戰(zhàn)爭要海、陸、空三軍立體作戰(zhàn)，現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭也要依靠海、陸、空三軍立體作戰(zhàn)。在企業(yè)中，產(chǎn)品（研發(fā)）是“空軍”，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)或選擇好的產(chǎn)品；銷售是“海軍”，負(fù)責(zé)將產(chǎn)品賣出并收款；供應(yīng)鏈?zhǔn)恰瓣戃姟�，�?fù)責(zé)完美交付，讓客戶滿意并復(fù)購。產(chǎn)品（研發(fā)）、銷售與供應(yīng)鏈三軍有效協(xié)同的系統(tǒng)，稱為價(jià)值鏈。但很多企業(yè)從工業(yè)時(shí)代而來，追求局部效率，使價(jià)值鏈三軍協(xié)同障礙重重，最終導(dǎo)致不協(xié)同的后果在供應(yīng)鏈端顯現(xiàn)、爆發(fā)。
銷售與供應(yīng)鏈不協(xié)同：銷售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)、計(jì)劃多變；供應(yīng)鏈交付不準(zhǔn)，互不信任、信息不暢；庫存高漲，現(xiàn)金
流差。
銷售與研發(fā)不協(xié)同：SKU多而雜，產(chǎn)品缺乏競(jìng)爭力，管理復(fù)雜度高，組織資源大量浪費(fèi)。
研發(fā)與供應(yīng)鏈不協(xié)同：成本沒有優(yōu)勢(shì)，質(zhì)量問題引發(fā)供應(yīng)鏈頻繁救火、疲于奔命。
敵未亂，三軍先亂，在抱怨與沖突中，企業(yè)打亂仗，走向惡性循環(huán)……
作為一名供應(yīng)鏈顧問，近幾年我深度陪伴的企業(yè)包括滬上阿姨、南孚電池、中迅農(nóng)科等30多家高速增長的企業(yè)，對(duì)企業(yè)管理者與供應(yīng)鏈人面對(duì)供需雙變形勢(shì)下的壓力與痛苦感同身受，與他們一起尋找解決問題的系統(tǒng)方案。在此過程中，我越發(fā)認(rèn)識(shí)到，采購的核心問題要在供應(yīng)鏈層級(jí)才能真正解決，供應(yīng)鏈的核心問題要在價(jià)值鏈層級(jí)才能真正解決。于是在陪跑的顧問企業(yè)中，我經(jīng)�！安粍�(wù)正業(yè)”，“越界”協(xié)同銷售、研發(fā)、財(cái)務(wù)等相關(guān)部門。
為改善企業(yè)支付供應(yīng)商貨款不準(zhǔn)時(shí)的問題，我聯(lián)合財(cái)務(wù)發(fā)起“銷售-采購應(yīng)收應(yīng)付一體化項(xiàng)目”，對(duì)客戶進(jìn)行分級(jí)，對(duì)銷售考核應(yīng)收賬款，使企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系實(shí)現(xiàn)雙贏，緊密協(xié)作，暢通高效。
為解決交付與庫存問題，我協(xié)同財(cái)務(wù)、銷售、研發(fā)、供應(yīng)鏈成立產(chǎn)品（SKU）優(yōu)化小組，砍掉低價(jià)值的SKU，聚焦打造爆品；在幫某企業(yè)砍掉70%的SKU后，企業(yè)發(fā)現(xiàn)銷售業(yè)績并沒有受到影響，反而使供應(yīng)鏈運(yùn)營變得更簡單且更有競(jìng)爭力，客戶也更滿意了。
為解決企業(yè)降本之后利潤卻沒有增加的問題，改變采購部門單兵作戰(zhàn)和供應(yīng)商砍價(jià)的做法，我發(fā)起研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)量等跨部門參與的降總成本項(xiàng)目。2022年盡管遭遇外部非常大的挑戰(zhàn)，但顧問企業(yè)在跨部門協(xié)同后提質(zhì)降本捷報(bào)頻傳：中迅農(nóng)科實(shí)現(xiàn)健康降本約1.2億元，滬上阿姨實(shí)現(xiàn)健康降本1.3億元。
這些成績的取得，不能完全歸功于顧問。我一直認(rèn)為不是顧問成就了企業(yè)，而是優(yōu)秀的企業(yè)成就了顧問。顧問的價(jià)值在于幫助團(tuán)隊(duì)建立目標(biāo)共識(shí)，提供科學(xué)方法論讓企業(yè)少走彎路，發(fā)展組織能力，打造可持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭力。最重要的是建立基于價(jià)值鏈的共識(shí)、目標(biāo)、體系，包括但不限于：
（1）在VUCA后工業(yè)時(shí)代，企業(yè)之間的競(jìng)爭不是供應(yīng)鏈或單個(gè)職能的競(jìng)爭，而是價(jià)值鏈之間的競(jìng)爭。
（2）以客戶價(jià)值為中心，讓客戶需求成為價(jià)值鏈三軍的協(xié)同點(diǎn)與指揮棒；設(shè)立更高的目標(biāo)，如在細(xì)分領(lǐng)域成為行業(yè)第一或3年實(shí)現(xiàn)業(yè)績10倍增長，從而發(fā)現(xiàn)價(jià)值鏈三力中的瓶頸點(diǎn)并加以改進(jìn)。
（3）建立有效的價(jià)值鏈評(píng)價(jià)體系，價(jià)值鏈應(yīng)幫助企業(yè)當(dāng)下及未來都能賺更多的錢。有效產(chǎn)出是否增加、庫存是否下降、運(yùn)營費(fèi)用是否下降成為價(jià)值鏈協(xié)同的三個(gè)關(guān)鍵評(píng)價(jià)指標(biāo)，也是管理層共同的決策依據(jù)。
（4）供應(yīng)鏈成為推動(dòng)價(jià)值鏈變革的發(fā)動(dòng)機(jī)，供應(yīng)鏈?zhǔn)俏锪�、資金流的大動(dòng)脈，企業(yè)的研發(fā)、銷售問題都會(huì)在供應(yīng)鏈上爆發(fā)。因此，供應(yīng)鏈部門最知道痛在哪里，并愿意推動(dòng)改變。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)讓供應(yīng)鏈部門站上指揮臺(tái)，以供應(yīng)鏈的核心問題為大綱，找出管理系統(tǒng)的瓶頸，推動(dòng)組織變革，促進(jìn)跨職能協(xié)同，從而實(shí)現(xiàn)組織績效，打造企業(yè)核心競(jìng)爭力。
多年來，我一直奉行自己講的理論自己要用，并不斷復(fù)盤提升的原則。在實(shí)踐中，價(jià)值鏈管理體系幫助了很多企業(yè)，被證明是有效的。為了讓我的顧問企業(yè)團(tuán)隊(duì)能理解背后的邏輯，也希望更多的企業(yè)受益，在繁忙的輔導(dǎo)工作之余，我總結(jié)了企業(yè)輔導(dǎo)心得，于是有了這本《決勝價(jià)值鏈：從供應(yīng)鏈到價(jià)值鏈管理躍遷》。
本書與我的其他圖書的關(guān)系：
《采購4.0：采購系統(tǒng)升級(jí)、降本、增效實(shí)用指南》的主要內(nèi)容是采購管理升級(jí)，以及如何做專業(yè)采購。適合人群：企業(yè)老板 采購團(tuán)隊(duì)。
《數(shù)智化采購：采購數(shù)字化轉(zhuǎn)型的方法論與實(shí)踐》的主要內(nèi)