本書是一部經(jīng)管類作品。全書書緊緊圍繞在新零售時代如何贏得消費者展開。美國第二大連鎖書店Borders、昔日稱霸全球手機(jī)行業(yè)的諾基亞、曾一度引領(lǐng)潮流的時尚品牌J.Crew……是什么導(dǎo)致了他們破產(chǎn)或一度瀕臨破產(chǎn)? 所有人給出的答案基本都是: 缺乏創(chuàng)新。但是這本書將會告訴你, 上面提到的幾家公司在面臨危機(jī)時在持續(xù)創(chuàng)新! 他們失敗的原因從來不僅僅是缺乏創(chuàng)新, 他們真正的終結(jié)者是用戶。本書作者之一塔萊斯·S.特謝拉, 是哈佛商學(xué)院的教授, 在長達(dá)6年的研究過程中, 他想要找到企業(yè)失敗或面臨危機(jī)的真正原因并為企業(yè)提供反應(yīng)對策。這些方法同樣適用于處于初期發(fā)展階段的創(chuàng)業(yè)公司。作者圍繞用戶的消費行為提出了一個新概念--打破客戶消費價值鏈 (Decoupbling) , 因為今天能成功的企業(yè)都是在客戶消費價值鏈條斷裂處找到了商機(jī)--亞馬遜、網(wǎng)飛、臉書成功的原因都在于此。這些公司沒有想要徹底改變用戶的消費行為, 而是抓住了整個消費價值鏈條上的一點, 打破它然后經(jīng)營它!
哈佛商學(xué)院教授歷時8年的研究成果。 解構(gòu)客戶行為，打開企業(yè)創(chuàng)造價值的新路徑。 尋找顛覆性創(chuàng)新的突破口。 不論是對帶來顛覆性變革的技術(shù)先行者，還是對多數(shù)默默無聞的技術(shù)應(yīng)用者來說，《解鎖客戶價值鏈》將督促管理者更深一步地思考：客戶究竟因為什么而做了花錢的決定？從客戶角度出發(fā)梳理價值鏈，企業(yè)應(yīng)從哪里開始主動發(fā)起價值創(chuàng)新？本書通過全球市場中的多樣化案例，給出了答案，也展示了實施的步驟，幫助企業(yè)完成價值解耦。
“價值鏈”（value chain ）概念是由邁克爾·波特（ Michael E.Porter）于1985 年在《競爭優(yōu)勢》 （Competitive Advantage ）一書中提出的，提出價值 鏈的目的在于指導(dǎo)企業(yè)如何 保持競爭優(yōu)勢，讓企業(yè)專注 于價值鏈上某些特定的戰(zhàn)略 環(huán)節(jié)，因為只有某些特定的 活動才能真正創(chuàng)造價值。 類似地，塔萊斯·S.特謝 拉（Thales S.Teixeira）和 格雷格·皮肖塔（Greg Piechota）提出的客戶價值 鏈（customer value chain,CVC）則是從客戶視 角出發(fā)，分解滿足客戶需求 的一系列活動。這些活動涉 及客戶痛點，與他們?nèi)绾问?用產(chǎn)品或者更容易使用產(chǎn)品 密切相關(guān)。“一些旨在降低 客戶成本和風(fēng)險的下游活動 正成為價值創(chuàng)造的驅(qū)動力和 競爭優(yōu)勢的來源�！币虼�， 競爭優(yōu)勢更多是在客戶和市 場中，而不是在工廠和產(chǎn)品 中，并且“最常嵌在與客戶 互動的過程中，在市場信息 中，以及在客戶行為中”。 因此，客戶價值鏈提供了一 幅全景圖，將客戶的價值環(huán) 節(jié)與產(chǎn)品進(jìn)行映射，通過這 樣的方式，企業(yè)能夠真正理 解和把握客戶如何與產(chǎn)品互 動，從而做出更好的決策。 在商業(yè)模式和科技創(chuàng)新 層出不窮的時代，市場需求 不斷地被創(chuàng)造出來，也出現(xiàn) 了新興的工具來滿足需求， 因此商業(yè)世界進(jìn)入了“混沌” 時代。這個時代的特點不僅 僅體現(xiàn)在消費者隨時隨地通 過手機(jī)和社交媒體完成購物 和娛樂活動，還體現(xiàn)在更多 資源和勞動力進(jìn)入市場，生 產(chǎn)方式和價值創(chuàng)造方式發(fā)生 了顛覆性改變，比如愛彼迎 （Airbnb）解鎖了旅店的供 給，眾籌平臺Kickstarter催 生了更多的創(chuàng)新。在過去的 幾十年中，移動硬盤行業(yè)的 品牌商琢磨著不斷提升硬盤 的存儲效率，但在亞馬遜云 （AWS）、Dropbox等云端 存儲的玩家出現(xiàn)之后，整個 行業(yè)的格局都發(fā)生了變化。 因此，行業(yè)邊界和企業(yè)邊界 等都變得不再固定和明確。 本書作者指出第一波和 第二波數(shù)字化浪潮分別發(fā)生 了專業(yè)化和去中介化，同時 也指出第三波數(shù)字化浪潮中 發(fā)生的解耦（decoupling） 會是一種普遍的現(xiàn)象，這一 波浪潮顛覆了整個客戶價值 鏈。除此之外，這個變革時 代融合著新自由主義文化轉(zhuǎn) 向，技術(shù)突破速度前所未有 ，偏好需求變幻莫測，同時 資本主義似乎也走到了十字 路口。因此，企業(yè)家和管理 者迫切需要一個更加包容且 不變的框架視角來理解商業(yè) 實踐。這不是一件容易的事 情。本書則試圖回應(yīng)這個訴 求。 在當(dāng)前的市場環(huán)境中， 有前瞻性布局的公司需要主 動拆解客戶價值鏈，審視價 值創(chuàng)造點，找到自己薄弱的 環(huán)節(jié)，增加專業(yè)的力量，積 極滿足不斷變化的市場需求 。本書通過豐富的案例告訴 我們：公司應(yīng)該避免陷人“ 以產(chǎn)品為中心”的觀念怪圈 ，因為這樣的觀念往往導(dǎo)致 功能至上的創(chuàng)新競賽，在給 生產(chǎn)商帶來巨大成本壓力的 同時“過度服務(wù)”大多數(shù)客戶 ，而忽略了他們真正的需求 。相反，公司應(yīng)該首先專注 于深入了解客戶的“待辦工 作”（客戶需要什么）。這 種理論在關(guān)注客戶“是否購 買產(chǎn)品/服務(wù)”之外，更加著 重于“在特定情況下將產(chǎn)品 帶入他們的生活”這一概念 。本書指出公司應(yīng)該將戰(zhàn)略 聚焦點從行業(yè)與直接競爭對 手身上移開，集中在分解客 戶價值的構(gòu)成上。品牌的力 量承受著社交屬性的沖擊， 固定資產(chǎn)帶來的邊際產(chǎn)出也 會越來越低。不論是品牌， 還是固定資產(chǎn)，都已無法成 為一家企業(yè)基業(yè)長青的護(hù)城 河。從客戶價值鏈出發(fā)，重 新思考價值分布，挖掘價值 主張，有助于我們重新理解 整個商業(yè)體系。 中國數(shù)字經(jīng)濟(jì)的繁榮賦 予了經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的“新領(lǐng) 域、新賽道”和“新動能、新 優(yōu)勢”。數(shù)字經(jīng)濟(jì)正在成為 引領(lǐng)中國經(jīng)濟(jì)增長和社會發(fā) 展的重要力量。而數(shù)字經(jīng)濟(jì) 的微觀載體與行動者也意識 到，任何時候，供給和需求 一旦交匯，就可能促使新的 競爭者入局，瓜分現(xiàn)有玩家 的市場，甚至完全取代現(xiàn)有 玩家。數(shù)字科技的進(jìn)步不僅 改變了產(chǎn)品和服務(wù)的形態(tài)， 也讓行業(yè)和企業(yè)的邊界越來 越模糊。短信怎么也不會想 到打敗它的是微信，而微信 進(jìn)人市場的時候可能也沒有 想要瓜分短信的市場。但是 ，客戶的需求其實一直在那 里，需求與供給的再匹配正 在不斷改變市場格局。本書 指出新興產(chǎn)業(yè)可能進(jìn)入客戶 價值鏈中的每一個部分、每 一個環(huán)節(jié)，并對原有價值鏈 中環(huán)節(jié)內(nèi)部與環(huán)節(jié)間的聯(lián)系 進(jìn)行重構(gòu)。這些新進(jìn)入的企 業(yè)往往專注于提供價值鏈服 務(wù)，它們正在將原有客戶價 值鏈的一部分剝離出傳統(tǒng)企 業(yè)，為客戶在新的情境下創(chuàng) 造新的價值。因此，這樣的 框架視角能夠幫助數(shù)字化轉(zhuǎn) 型中的企業(yè)找到轉(zhuǎn)型的路徑 。市場現(xiàn)有的玩家往往會囿 于當(dāng)年進(jìn)入市場的優(yōu)勢，從 產(chǎn)業(yè)的角度去分解價值鏈。 本書告訴我們，顛覆我們的 其實不是技術(shù)，而是客戶。 因此在位企業(yè)無須懼怕技術(shù) 本身，而應(yīng)該真正關(guān)注客戶 。數(shù)字化帶來的顛覆對于很 多公司是巨大的挑戰(zhàn)，但是 從客戶價值鏈出發(fā)進(jìn)行思考 有可能幫助我們快速迭代自 己的思維方式，開創(chuàng)新的業(yè) 務(wù)模式，從而幫助我們從容 應(yīng)對挑戰(zhàn)。
塔萊斯·S.特謝拉（Thales S.Teixeira），曾在哈佛商學(xué)院做了10年的教授，教授營銷模型、數(shù)字營銷和電子商務(wù)領(lǐng)域的MBA、博士和高管課程。他的兩個主要研究領(lǐng)域是數(shù)字化顛覆和注意力經(jīng)濟(jì)學(xué)。他在《哈佛商業(yè)評論》《麥肯錫季刊》等商業(yè)媒體和《營銷科學(xué)》等學(xué)術(shù)期刊上發(fā)表了數(shù)十篇文章。特謝拉曾為多家《財富》100強(qiáng)公司提供咨詢服務(wù)。此外，他還是數(shù)字化顛覆咨詢公司——Decoupling的創(chuàng)始人之一。他的個人網(wǎng)站：www.decoupling.co。
引言
第一部分
市場的新現(xiàn)實
第一章 探索之旅
第二章 什么真正顛覆了你的業(yè)務(wù)？
第三章 被客戶斷開
第四章 如何設(shè)計解耦
第二部分
解耦的對策
第五章 應(yīng)對途徑
第六章 評估風(fēng)險并決定應(yīng)對
第三部分
建立顛覆性業(yè)務(wù)
第七章 獲得前 1 000 名客戶
第八章 從 1 000 名客戶到 100 萬名客戶
第九章 挽回失去的客戶
第十章 發(fā)現(xiàn)下一波顛覆浪潮
結(jié)語
術(shù)語說明
解耦與顛覆性創(chuàng)新的區(qū)別
如何計算風(fēng)險市場份額和總風(fēng)險
市場份額
致謝
注釋
第一章 探索之旅
如果你是一個大型零售商，那么你肯定會希望你的商店擠滿顧客。商店里面越忙碌，銷售額就越多。很明顯，對吧？事實證明，并非總是如此。在2012年假日購物季，百思買（Best Buy），全球最大的電子消費品零售商，在美國擁有近1500家分店的商家，它的商店里擠滿了人。顧客對42英寸的夏普平板電視感到驚奇。他們蜂擁而至，試用新出的裝有英特爾奔騰處理器的三星筆記本電腦。他們還觀看了藍(lán)光版的《廣告狂人》（Mad Men）。然而，有一件事顧客沒有像過去那么做：拿出錢包。該季度百思買的銷售額下降了近4%。
許多顧客在逛商店時不購買產(chǎn)品，而是玩自己的智能手機(jī)。他們輕敲屏幕，掃描電視機(jī)和筆記本電腦上的條形碼，或者拍攝DVD（數(shù)字化視頻光盤）封面的照片。幾秒鐘之內(nèi)，他們手機(jī)上的價格比較應(yīng)用程序就搜索到了亞馬遜和其他線上競爭對手的庫存，價格通常會比線下商店低5%到10%。只需點擊幾下，他們就可以在網(wǎng)上購物，并安排商家將商品直接送到他們家門口的臺階上。百思買員工一次又一次地看著顧客空手而歸。
這種現(xiàn)象被稱為“展廳現(xiàn)象”（showrooming）。2012年，百思買絕不是唯一的受害者。對許多購物者來說，像亞馬遜的比價程序（Price Check）一樣的應(yīng)用程序?qū)⑦B鎖超市沃爾瑪、家居用品零售商Bed Bath & Beyond 以及玩具反斗城（Toys“R”Us）等的實體店變成了商品的展示廳。據(jù)谷歌報道，超過3/5的智能手機(jī)用戶在實體店里使用手機(jī)來幫助自己購物。在調(diào)查中，購物者說展廳現(xiàn)象的出現(xiàn)主要有3個原因：更便宜的價格、他們在網(wǎng)上訂購之前想親自看看產(chǎn)品的愿望，以及實體零售店商品的短缺。“技術(shù)第一次向我們證實了百思買前首席營銷官巴里·蓋奇所說的“當(dāng)有人在忙著做決定時，（對競爭對手而言）這正是搶走客戶的好機(jī)會”。
展廳現(xiàn)象雖然表面上看起來是一個關(guān)于實體零售商的問題，但實際上卻是一個數(shù)字化顛覆的典型例子。數(shù)字化顛覆使從媒體到電信、金融、交通運(yùn)輸?shù)脑S多行業(yè)都發(fā)生了翻天覆地的變化。在百思買的案例中，顛覆造成了巨大的損失。2012年假日購物季過后，該公司公布，季度虧損17億美元。在接下來的一年半里，銷量繼續(xù)下滑，百思買的股價跌至12年來的最低點�！拔覀兪遣皇钦谀慷么筚u場的死亡”，一家報紙的頭條新聞這樣寫道。“在公司內(nèi)部，管理層舉步維艱。該公司的資深首席執(zhí)行官辭職？，其繼任者們在如何應(yīng)對數(shù)字化顛覆上存在分歧。盡管臨時首席執(zhí)行官希望正面解決展廳現(xiàn)象帶來的問題，終止這種現(xiàn)象，但董事會最終任命的首席執(zhí)行官最初卻懷疑這種現(xiàn)象是否構(gòu)成問題。學(xué)者、分析師和記者們也提出了相互矛盾的觀點。一些人認(rèn)為，百思買應(yīng)該追隨亞馬遜的腳步，加強(qiáng)差異化的服務(wù)，在網(wǎng)上銷售更便宜的產(chǎn)品�！绷硪恍┤藙t認(rèn)為，百思買應(yīng)該仿效蘋果，減少產(chǎn)品庫存，專注于高端商店。百思買的前景看起來如此可怕，以至該公司已退休的創(chuàng)始人為了收購公司而復(fù)出�！� 百思買最終部署了一系列策略以抑制展廳現(xiàn)象，吸引顧客在商店購買產(chǎn)品。它避免在商店內(nèi)的某些產(chǎn)品上放置條形碼，并在商店內(nèi)的其他產(chǎn)品上放置獨家條形碼，以防止顧客通過手機(jī)上的價格比較應(yīng)用程序發(fā)現(xiàn)更低的價格。它翻新了商店，重新培訓(xùn)了員工，重新啟動了在線商店，并提供獨家產(chǎn)品。一些商品只有在百思買才有售，比如某些電影的藍(lán)光版本。該公司還進(jìn)行了商業(yè)反擊，創(chuàng)建了自己的購物應(yīng)用程序。但這些策略似乎都沒有抑制住展廳現(xiàn)象。
2013年春天，在又一個假期購物季結(jié)束后，百思買終于做出了大膽的舉動：承諾將與亞馬遜和其他在線零售商的價格保持一致。銷售額的下降趨勢逐漸平緩。到2018年底，首席執(zhí)行官休伯特·喬利宣布：“百思買已經(jīng)斬斷了‘展廳現(xiàn)象’�！钡龅搅藛幔吭搼�(zhàn)略長期可持續(xù)嗎？與在線競爭對手不同的是，百思買仍在招聘零售店員工，維護(hù)店鋪，并在多個地點放置存貨。因此，其成本從根本上高于那些擁有集中倉庫且沒有零售員工的在線零售商。價格匹配抑止了客戶的流失，但在沒有找到行業(yè)顛覆的根本原因的情況下，百思買的利潤空間也有所下降。
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