第 1章　HR的工作方法 / 001 1.1 領(lǐng)導不重視人力資源管理，怎么辦 / 002 1.1.1　HR 的視角錯位 / 002 1.1.2　領(lǐng)導思考的5 環(huán)視野 / 003 1.1.3　思維同步的3 種體現(xiàn) / 005 1.2　HR 如何體現(xiàn)自身的工作價值 / 006 1.2.1　HR 的價值錯位 / 006 1.2.2　創(chuàng)造價值的靶心圖 / 008 1.2.3　尋找適合的價值位 / 009 1.3　領(lǐng)導和業(yè)務部門意見不一致，HR 如何夾縫求存 / 010 1.3.1　企業(yè)里的共識錯位 / 010 1.3.2　上下同聲的溝通視窗 / 011 1.3.3　共識體系的溝通網(wǎng)絡 / 012 第 2章　人力資源規(guī)劃 / 015 2.1　什么情況下需要調(diào)整組織機構(gòu) / 016 2.1.1　組織效能是評判依據(jù) / 016 2.1.2　組織診斷的6 個盒子 / 017 2.1.3　效率最優(yōu)的4 個導向 / 018 2.2　如何設置崗位編制 / 019 2.2.1　用數(shù)據(jù)“說話”免做眾矢之的 / 020 2.2.2　崗位定編的4 種方法 / 020 2.2.3 編制計算的4 個案例 / 022 2.3　如何對看不懂的崗位做分析 / 023 2.3.1　崗位管理是管理基礎(chǔ) / 024 2.3.2　崗位分析的4 種方法 / 024 2.3.3　崗位分析的4 個步驟 / 026 2.4　如何在不影響業(yè)務的前提下降低人力成本 / 027 2.4.1　增效是因，減員是果 / 027 2.4.2　人力資本投資回報 / 028 2.4.3　精打細算，內(nèi)部挖潛 / 030 第3章　招聘管理 / 032 3.1　如何快速地提升招聘滿足率 / 033 3.1.1　人才招聘的本來面貌 / 033 3.1.2　人才招聘的互聯(lián)網(wǎng)思維 / 034 3.1.3　招聘成功的成交公式 / 035 3.2　中小企業(yè)如何破解招人難問題 / 036 3.2.1　尋找局部優(yōu)勢，以少勝多 / 037 3.2.2　酒提原理＞木桶原理 / 037 3.2.3　初創(chuàng)期吸引人才的方法 / 039 3.3　如何構(gòu)建崗位勝任力模型 / 040 3.3.1　崗位判斷的是非觀與維度觀 / 040 3.3.2　崗位勝任力模型的組成要素 / 041 3.3.3　構(gòu)建崗位勝任力模型的3 種方法 / 042 3.4　如何用數(shù)據(jù)和測試描繪人才畫像 / 044 3.4.1　以人找人的有效工具 / 044 3.4.2　描繪人才畫像的3 個步驟 / 045 3.4.3　人才畫像數(shù)據(jù)來源舉例 / 046 3.5　如何編制承接戰(zhàn)略的招聘計劃 / 047 3.5.1　人才需求預測 / 047 3.5.2　招聘計劃編寫 / 049 3.5.3　招聘需求申請 / 050 3.6　如何有效選擇和運用招聘渠道 / 051 3.6.1　招聘渠道對招聘效果的影響 / 051 3.6.2　人才招聘的7 大核心渠道 / 052 3.6.3　招聘渠道選擇與應用方法 / 054 3.7　新手HR 如何面試高端人才 / 055 3.7.1　擺正心態(tài)與位置 / 055 3.7.2　四兩也能撥千斤 / 056 3.7.3　焦點放在人才測評上 / 057 3.8　用人部門面試官不專業(yè)，怎么辦 / 058 3.8.1　標準化是最好的專業(yè) / 059 3.8.2　面試問題生成器STAR / 059 3.8.3　用人部門面試的3 點保障 / 061 3.9　如何通過背景調(diào)查獲得更多有價值的信息 / 062 3.9.1　證明人的選擇與激勵 / 062 3.9.2　背景調(diào)查的實施方法 / 063 3.9.3　背景調(diào)查的標準話術(shù) / 064 3.10　如何做好招聘費用預算與控制 / 065 3.10.1　招聘預算與招聘審批權(quán)限 / 065 3.10.2　招聘費用記錄與匯總方法 / 067 3.10.3　招聘成本的計算與分攤 / 068 第4章　入職管理 / 070 4.1　已經(jīng)發(fā)出去的offer 能撤回嗎 / 071 4.1.1　要約決定offer 效力 / 071 4.1.2　錄用通知書模板 / 072 4 4.1.3　未錄用通知書模板 / 074 4.2　實習期、試用期、見習期的員工有哪些差異 / 075 4.2.1　實習期的應用方法 / 075 4.2.2　試用期的應用方法 / 076 4.2.3　見習期的應用方法 / 077 4.3　如何設計新員工入職流程幫助新員工融入團隊 / 077 4.3.1　入職前的準備環(huán)節(jié) / 078 4.3.2　入職手續(xù)辦理流程 / 079 4.3.3　用人部門交接環(huán)節(jié) / 080 4.4　如何防范新員工入職的法律風險 / 081 4.4.1　入職環(huán)節(jié)常見7 大風險 / 081 4.4.2　入職信息填寫注意事項 / 082 4.4.3　入職信息造假處置方法 / 083 4.5　如何設計勞動合同的附件 / 084 4.5.1　知識產(chǎn)權(quán)與保密協(xié)議設計 / 084 4.5.2　競業(yè)限制協(xié)議設計 / 085 4.5.3　培訓服務期協(xié)議設計 / 086 4.6　如何高效率搭建人才梯隊 / 087 4.6.1　人才盤點的3 個維度 / 088 4.6.2　職業(yè)發(fā)展的4 個方向 / 089 4.6.3　繼任者計劃制訂方法 / 090 第5章　離職管理 / 092 5.1　為什么員工離職原因分析不解決問題 / 093 5.1.1　垃圾進，垃圾出 / 093 5.1.2　離職原因分析的做法 / 094 5.1.3　解決問題是目標 / 095 5.2　如何勸退不合格的員工 / 096 5.2.1　勸退實施的3 項準備 / 096 5.2.2　勸退面談的4 個步驟 / 098 5.2.3 勸退員工的5 項注意 / 099 5.3　如何預防員工離職的風險 / 100 5.3.1　崗位空缺風險的3 種應對措施 / 101 5.3.2　信息泄露風險的3 種應對措施 / 102 5.3.3　客戶流失風險的4 種應對措施 / 103 5.3.4　軍心不穩(wěn)風險的4 種應對措施 / 104 5.4　如何正確統(tǒng)計分析員工離職率 / 105 5.4.1　離職率的正確計算方法 / 106 5.4.2　員工離職的4 大成本 / 107 5.4.3　離職分析的10 個維度 / 108 5.5　缺乏物質(zhì)激勵基礎(chǔ)如何留住人才 / 109 5.5.1　有時候不靠物質(zhì)也能留人 / 109 5.5.2　分段激勵緩解財務壓力 / 110 5.5.3　差異化滿足員工需求 / 110 第6章　培訓管理 / 112 6.1　培訓工作如何與戰(zhàn)略掛鉤 / 113 6.1.1　從戰(zhàn)略高度審視培訓工作 / 113 6.1.2　培訓創(chuàng)造價值的4 個維度 / 114 6.1.3　培訓解決問題的3 個維度 / 116 6.2 用人部門不重視人才培養(yǎng)怎么辦 / 117 6.2.1　頂層管理者深度參與機制 / 117 6.2.2　利益驅(qū)動和適度強制機制 / 118 6.2.3　崗位設置和評估檢查機制 / 119 6.3　如何編制有價值的年度培訓工作計劃 / 120 6.3.1　基于人才培養(yǎng)的培訓工作計劃 / 120 6.3.2　基于績效提升的培訓工作計劃 / 121 6.3.3　基于體系建設的培訓工作計劃 / 123 6.4 如何保證師徒制有效運行 / 125 6.4.1　師徒制有效運行的邏輯 / 125 6.4.2　承諾一致性原理的應用 / 126 6.4.3　師徒制評估的3 個層面 / 127 6.5　如何解決企業(yè)缺少培訓講師的問題 / 128 6.5.1　培訓講師的2 種獲取方法 / 128 6.5.2　內(nèi)部講師的5 步開發(fā)方法 / 129 6.5.3　外部講師的3 個甄選方法 / 131 6.6　如何萃取經(jīng)驗，高效設計培訓課程 / 132 6.6.1　培訓課程結(jié)構(gòu)設計 / 132 6.6.2　培訓課程開發(fā)步驟 / 133 6.6.3　培訓課程內(nèi)容框架 / 134 6.7　如何做好針對不同管理層的培訓 / 135 6.7.1　高層管理者培訓內(nèi)容 / 136 6.7.2　中層管理者培訓內(nèi)容 / 136 6.7.3　基層管理者培訓內(nèi)容 / 137 6.8　如何完整全面地實施培訓評估 / 137 6.8.1　培訓開始前的評估 / 138 6.8.2　培訓運行中的評估 / 139 6.8.3　培訓結(jié)束后的評估 / 140 第7章　薪酬管理 / 142 7.1　如何準確編制企業(yè)的薪酬預算 / 143 7.1.1　運用薪酬比例編制薪酬預算 / 143 7.1.2　運用盈虧平衡編制薪酬預算 / 144 7.1.3　運用勞動分配編制薪酬預算 / 146 7.2　如何低價高效地獲取薪酬調(diào)查信息 / 147 7.2.1　薪酬調(diào)查信息可以免費獲取 / 147 7.2.2　外部的5 種免費薪酬調(diào)查渠道 / 147 7.2.3　內(nèi)部的5 種免費薪酬調(diào)查渠道 / 149 7.3　如何進行薪酬水平的內(nèi)外部分析 / 150 7.3.1　薪酬的外部偏離度 / 150 7.3.2　薪酬的內(nèi)部偏離度 / 151 7.3.3　內(nèi)外偏離度結(jié)果分析 / 152 7.4　如何解決老員工貢獻低、工資高的問題 / 153 7.4.1 薪酬激勵的本末倒置 / 154 7.4.2　績效工資的轉(zhuǎn)換方法 / 155 7.4.3　應對績薪不匹配的3 類方法 / 156 7.5　不同類型的崗位如何設計薪酬結(jié)構(gòu) / 156 7.5.1 薪酬結(jié)構(gòu)策略的3 種類型 / 157 7.5.2　薪酬結(jié)構(gòu)策略分析 / 158 7.5.3　薪酬完整組成要素 / 158 7.6　如何設計高管的薪酬 / 159 7.6.1　高管薪酬的3 大組成 / 160 7.6.2　高管薪酬的5 種模式 / 161 7.6.3　高管人員薪酬設計策略 / 162 7.7　如何設計有激勵性的銷售人員薪酬 / 163 7.7.1　銷售人員薪酬3 大組成 / 163 7.7.2　銷售提成工資設計方法 / 165 7.7.3 銷售提成基數(shù)設計方法 / 166 7.8　如何實施有激勵性的薪酬調(diào)整 / 167 7.8.1　薪酬調(diào)整的激勵保障 / 167 7.8.2　薪酬調(diào)整的5 種方法 / 168 7.8.3　5 種調(diào)薪方法的應用 / 169 7.9　如何設計年終獎分配方案 / 170 7.9.1　年終獎發(fā)放基數(shù) / 170 7.9.2　部門年終獎分配 / 172 7.9.3　崗位年終獎分配 / 175 7.10　如何讓福利更有激勵性 / 176 7.10.1　設計福利的關(guān)鍵立場 / 176 7.10.2　激勵性福利的3 大特點 / 177 7.10.3　積分制福利的實施方法 / 178 第8章　績效管理 / 180 8.1　管理者和員工排斥績效管理，HR 該怎么辦 / 181 8.1.1　員工排斥績效管理的3 大原因 / 181 8.1.2　員工排斥績效管理的解決方案 / 182 8.1.3　企業(yè)導入績效管理的3 項注意 / 183 8.2　如何設計各類崗位的績效指標 / 185 8.2.1　常見的4 類崗位的績效指標設計 / 185 8.2.2　高中基3 層級績效指標來源 / 186 8.2.3　高中基3 層級績效指標設計 / 187 8.3　季度考核與年度考核是否屬于重復考核 / 189 8.3.1　過程管控不可以被忽略 / 189 8.3.2 4 類常見崗位的績效管理周期 / 190 8.3.3　高中基3 層級績效管理周期 / 191 8.4　績效指標是不是越量化、越客觀越好 / 191 8.4.1　績效指標的關(guān)鍵追求 / 192 8.4.2　績效指標的管理成本 / 192 8.4.3　績效溝通的呈現(xiàn)方式 / 193 8.5　管理者如何有針對性地輔導員工 / 194 8.5.1　輔導員工的4 種方式 / 194 8.5.2　傳授技能的6 個步驟 / 196 8.5.3　激勵行動的3 個技巧 / 197 8.6　如何實施獎罰才能起到效果 / 198 8.6.1　實施獎罰的2 大核心 / 198 8.6.2　獎罰應用的3 點策略 / 199 8.6.3　獎罰實施的4 點注意 / 200 8.7　如何解決“鞭打快�！钡目冃�問題 / 202 8.7.1　“快牛”與“慢�！碑a(chǎn)生的原因 / 202 8.7.2　“快牛”與“慢�！钡哪繕撕喜� / 203 8.7.3　“快�！迸c“慢�！钡恼�負激勵 / 204 8.8　民主投票和領(lǐng)導評價，哪種評價方式更好 / 205 8.8.1　民主投票≠民主 / 205 8.8.2　領(lǐng)導評價也可以民主 / 206 8.8.3　效率優(yōu)先與成本優(yōu)先 / 206 8.9　如何對沒有績效指標的崗位實施客觀評價 / 207 8.9.1　難量化職責的評價方法 / 207 8.9.2　關(guān)鍵事件法設計步驟 / 208 8.9.3　關(guān)鍵事件法應用案例 / 210 8.10　如何進行績效問題的診斷與改進 / 212 8.10.1　績效診斷工具 / 212 8.10.2　績效改進步驟 / 214 8.10.3　績效改進案例 / 215 第9章　員工關(guān)系管理 / 217 9.1　員工關(guān)系管理應該做成“知心姐姐”嗎 / 218 9.1.1　員工關(guān)系管理的典型誤區(qū) / 218 9.1.2 員工關(guān)系管理的6 項內(nèi)容 / 219 9.1.3　員工關(guān)系管理的4 個方向 / 221 9.2　如何實施員工訪談深入了解員工信息 / 222 9.2.1　員工訪談的實施方法 / 223 9.2.2　員工訪談的6 個步驟 / 224 9.2.3　員工訪談的3 項總結(jié) / 225 9.3　如何防止管理層任人唯親 / 227 9.3.1　任人唯親的主要危害 / 227 9.3.2　任人唯親的產(chǎn)生原理 / 228 9.3.3　避免任人唯親的3 個關(guān)鍵點 / 229 9.4　如何妥善處理員工投訴 / 230 9.4.1　員工投訴受理的6 個環(huán)節(jié) / 230 9.4.2　員工投訴調(diào)查的3 項注意 / 232 9.4.3　員工投訴處理的3 個步驟 / 232 第 10章　企業(yè)文化 / 234 10.1　如何零基礎(chǔ)構(gòu)建企業(yè)文化框架 / 235 10.1.1　企業(yè)文化的3 大典型特征 / 235 10.1.2　企業(yè)文化建設的4 層保障 / 236 10.1.3　企業(yè)文化組成的6 個結(jié)構(gòu) / 237 10.2　如何提煉和設計企業(yè)文化 / 239 10.2.1　企業(yè)文化提煉的調(diào)查問卷 / 239 10.2.2　企業(yè)文化設計的3 個步驟 / 240 10.2.3　企業(yè)文化設計的4 個層次 / 241 10.3　如何傳播與內(nèi)化企業(yè)文化 / 242 10.3.1　企業(yè)文化內(nèi)化的工作分工 / 242 10.3.2　企業(yè)文化傳播的6 個方式 / 243 10.3.3　企業(yè)文化的4 層識別系統(tǒng) / 245 10.4　如何建設跨地區(qū)的企業(yè)文化 / 246 10.4.1　精神文化的高度統(tǒng)一 / 246 10.4.2　行為文化的豐富多彩 / 247 10.4.3　優(yōu)勢互補與文化融合 / 248 10.5　如何考核企業(yè)文化工作質(zhì)量 / 249 10.5.1　企業(yè)文化工作考核的常見錯誤 / 249 10.5.2　企業(yè)文化工作考核的4 個維度 / 250 10.5.3　企業(yè)文化工作考核的監(jiān)督機制 / 251 第 11章　制度流程管理 / 253 11.1　如何系統(tǒng)化地匯編制度 / 254 11.1.1　制度的3 大種類 / 254 11.1.2　制度的編制順序 / 255 11.1.3　制度的量化獲取 / 256 11.2　如何合法合規(guī)地制定并通過規(guī)章制度 / 257 11.2.1　規(guī)章制度有效的3 個要件 / 257 11.2.2　通過民主程序的3 項證據(jù) / 258 11.2.3　規(guī)章制度公示的4 種方法 / 259 11.3　如何編制完整實用的員工手冊 / 261 11.3.1　員工手冊內(nèi)容框架的7 個部分 / 261 11.3.2　編制員工手冊的4 個步驟 / 262 11.3.3　保證員工手冊實施的方法 / 264 第 12章　人力資源法務 / 266 12.1　如何減少勞動爭議 / 267 12.1.1　勞動爭議常見原因 / 267 12.1.2　勞動爭議處理流程 / 268 12.1.3　勞動爭議防控方法 / 270 12.2　如何判定勞動仲裁的時效和舉證責任 / 271 12.2.1　勞動爭議仲裁時效和審理時限 / 271 12.2.2　勞動仲裁中的舉證責任歸屬 / 272 12.2.3　勞動仲裁的管轄地界定 / 273 12.3　試用期后發(fā)現(xiàn)員工有不良記錄，如何處理 / 273 12.3.1 不良記錄員工的安排方法 / 274 12.3.2　辭退不良員工的3 個前提 / 274 12.3.3　應對不良員工的注意事項 / 276 12.4　如何合法合規(guī)地調(diào)崗調(diào)薪 / 276 12.4.1　調(diào)崗調(diào)薪的具體條件 / 277 12.4.2　調(diào)崗調(diào)薪的違法案例 / 278 12.4.3　違法調(diào)崗調(diào)薪的后果 / 279 12.5　什么是違約金、補償金、賠償金 / 280 12.5.1　違約金的應用場景 / 280 12.5.2　補償金的應用場景 / 281 12.5.3　賠償金的應用場景 / 282