伴隨著整個(gè)泛家居行業(yè)廠商不斷追求品牌化以及建立在品牌化基礎(chǔ)上對(duì)終端運(yùn)營管理的優(yōu)化，加上業(yè)內(nèi)區(qū)域一線及超一線大牌單品專業(yè)代理運(yùn)營商增加；單品類、多品牌垂直經(jīng)營模式的大商或多品類、多品牌橫向多元經(jīng)營模式的大商不斷地實(shí)施區(qū)域擴(kuò)張，泛家居行業(yè)終端店長這一集合了運(yùn)營與銷售管理雙重職能屬性的崗位，近些年一直處于嚴(yán)重的供需矛盾狀態(tài)，并且這種狀態(tài)未來還會(huì)持續(xù)。其根本原因主要有以下幾點(diǎn)。

，整個(gè)泛家居行業(yè)終端經(jīng)營者（現(xiàn)階段）的主流大多是從早期的夫妻店模式不斷發(fā)展和演化過來的，無論是管理的專業(yè)基礎(chǔ)，還是對(duì)銷售管理和運(yùn)營的認(rèn)知和把握，都還欠缺很多。

大多數(shù)門店管理者還秉持著以結(jié)果為導(dǎo)向趨向于短平快的經(jīng)驗(yàn)主義經(jīng)營理念，但如果把發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、使用人才、激勵(lì)人才這四項(xiàng)內(nèi)容中的任意一項(xiàng)拿出來細(xì)細(xì)推敲，都可能成為一個(gè)難點(diǎn)。而培養(yǎng)店長、發(fā)展店長的過程，上述四項(xiàng)也都還只是基礎(chǔ)，并非全部，其結(jié)果可想而知。

第二，廠商輔助支持的效度難以保障。多數(shù)情況下，業(yè)內(nèi)終端經(jīng)營者也深知自己不專業(yè)，不具備打造團(tuán)隊(duì)、引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的能力。于是，當(dāng)出現(xiàn)需求時(shí)，首先想到的是向廠商申請(qǐng)支持。而廠商在很久以前就明白了這個(gè)道理，深知自己的區(qū)域代理商發(fā)展的桎梏就是他們自身，于是建立商學(xué)院、設(shè)置市場部幫扶組、建立動(dòng)銷幫扶團(tuán)隊(duì)等舉措接踵而至。但是，結(jié)果如何呢？毫無疑問，廠商也有廠商的短板。

在協(xié)助合作伙伴構(gòu)建團(tuán)隊(duì)的過程中，廠商往往都是零星和散點(diǎn)式介入，先不論廠商終端運(yùn)營幫扶支持團(tuán)隊(duì)的工作效度是否足夠有力，單論這

種輔助支持工作模式本身就存在嚴(yán)重的問題。而問題的本質(zhì)是店長培養(yǎng)和其能力的提升不可能單純依賴于指導(dǎo)，同時(shí)還需要有引導(dǎo)、影響、督促、互動(dòng)、糾偏和一系列與人才發(fā)展相關(guān)的要素的支持。先不說這些要素是否能得到廠商幫扶團(tuán)隊(duì)的充分支持，單純說持續(xù)支持這一點(diǎn)，基本少有廠商可以做到。

第三，業(yè)內(nèi)終端門店管理從業(yè)者自身能力有局限性。多數(shù)業(yè)內(nèi)終端的店長都是從導(dǎo)購或資深導(dǎo)購提拔上來的，由于沒有系統(tǒng)完整的教育背景作為基礎(chǔ)支撐，這一群體在面對(duì)組織的定向培養(yǎng)和自我進(jìn)步過程中，顯得有些力不從心。其一，沒有一定的文化儲(chǔ)備，導(dǎo)致知識(shí)或技能在傳遞過程中的效率會(huì)受到很大的影響，主要表現(xiàn)為對(duì)他人之言不解，對(duì)他人之行盲目地接受或抗拒。其二，缺少綜合教育基礎(chǔ)支撐，很難形成完整的系統(tǒng)思維和結(jié)構(gòu)化的認(rèn)知，表現(xiàn)為對(duì)自我的認(rèn)知不夠深刻，對(duì)銷售管理和運(yùn)營存在的問題不能追根溯源，或是即便知道了問題，也無法形成相對(duì)應(yīng)的解決方案并有序付諸實(shí)施。

第四，大多數(shù)三、四線城市業(yè)內(nèi)店長的職業(yè)價(jià)值觀基本還停留在維持一份工作的層面。店長候選人在入職前，沒有帶著奮斗的目標(biāo)和意識(shí)加入組織，導(dǎo)致后期組織在培養(yǎng)方面異常艱難，個(gè)人內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力也只有少數(shù)管理者才具備。一個(gè)僅僅是想有一份工作的店長，和一個(gè)一心要把自己管理的門店經(jīng)營好的店長相比，注定是兩種結(jié)果。

如果將時(shí)間這一因素納入并進(jìn)行考察，隨著時(shí)間的推移，擁有兩種截然不同的職業(yè)價(jià)值觀或內(nèi)在心理訴求的店長，其工作成果和績效的差距會(huì)越來越大。

第五，很多業(yè)內(nèi)終端經(jīng)營主體只有公司或組織結(jié)構(gòu)的外殼，本質(zhì)上還停留在夫妻店模式。如果一家門店的店長還是一個(gè)名義店長，事事還要向老板或老板娘請(qǐng)示，那么這家店的店長即便有再大的抱負(fù)、再正向的職業(yè)價(jià)值觀都是沒用的，店長經(jīng)營能力的提升，歸根結(jié)底是在日常經(jīng)營管理過程中獲得的。事實(shí)上，大部分泛家居行業(yè)終端的店長角色包括老板、老板娘、名義店長這三個(gè)獨(dú)立角色。可以想象，這樣的角色組合要想走團(tuán)隊(duì)化道路談何容易！

綜上，店長的緊缺是由多方因素造成的，由于多方因素暫時(shí)不可能被完全解決，矛盾的持續(xù)自然也將無法避免。但廠商要業(yè)績，區(qū)域經(jīng)營主體要發(fā)展，有訴求的業(yè)內(nèi)終端銷售管理與運(yùn)營工作者要進(jìn)步，這又是不爭的事實(shí)。

為了改善泛家居行業(yè)終端銷售管理和運(yùn)營專業(yè)人才緊缺的局面，幫助一部分有志于在泛家居行業(yè)終端有所建樹的從業(yè)者找到提升能力的策略和方法，筆者憑借多年泛家居行業(yè)銷售管理與終端運(yùn)營的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合大量的業(yè)內(nèi)終端樣板門店走訪調(diào)研以及和優(yōu)秀店長的訪談成果，依據(jù)現(xiàn)代終端銷售管理和運(yùn)營理念，以管理學(xué)普遍涉及的多學(xué)科專業(yè)理論為基礎(chǔ)，撰寫本書。

本書力求以一般管理理論為基礎(chǔ)，但通篇盡可能不提及專業(yè)管理理論，盡可能地結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)，多談實(shí)踐，多給策略，多講方法。希望本書能夠給泛家居行業(yè)終端的發(fā)展貢獻(xiàn)一份力量，也希望讀者閱讀本書能夠有所收獲，有所思考，進(jìn)而有所行動(dòng)直到有所提升。

由于作者能力有限，本書可能會(huì)存在這樣或那樣的不足，敬請(qǐng)讀者批評(píng)指正，謝謝大家！



道幾

2021年3月6日于杭州