本書作者結(jié)合他們多年督導(dǎo)實(shí)踐與研究經(jīng)驗(yàn), 從督導(dǎo)雙方的專業(yè)成長(zhǎng)過程談起, 再轉(zhuǎn)向督導(dǎo)的不同面向, 即個(gè)別督導(dǎo)、團(tuán)體督導(dǎo)、機(jī)構(gòu)中的團(tuán)隊(duì)督導(dǎo), 一直到建立整個(gè)機(jī)構(gòu)的督導(dǎo)與專業(yè)成長(zhǎng)文化為止, 循序漸進(jìn), 引領(lǐng)助人領(lǐng)域?qū)I(yè)工作者由點(diǎn)到面, 由線到面, 擴(kuò)展自己的視野。對(duì)于受督導(dǎo)者, 本書可以促進(jìn)其思考自己的助人動(dòng)機(jī)、督導(dǎo)動(dòng)機(jī)及職業(yè)成長(zhǎng): 對(duì)于督導(dǎo)師, 本書可以促進(jìn)其從更宏觀的角度, 從更高層次看待督導(dǎo), 讓督導(dǎo)不因思路受限而困于一隅 ; 對(duì)于組織, 本書可以促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)者從日常繁雜管理事務(wù)中抬頭, 看到管理的另一個(gè)抓手, 在促進(jìn)員工幸福感的同時(shí)提升組織效能。
彼得·霍金斯, 英國(guó)雷丁大學(xué)享利商學(xué)院教授, 巴斯咨詢集團(tuán)名譽(yù)主席。艾斯琳·麥克馬洪, 都柏林城市大學(xué)臨床心理學(xué)家、心理治療師和心理治療講師。侯志瑾, 香港中文大學(xué)教育學(xué)院咨詢心理學(xué)方向博士, 北京師范大學(xué)心理學(xué)部教授、博士生導(dǎo)師、心理學(xué)部臨床與咨詢學(xué)院副院長(zhǎng)。
第1章
導(dǎo)論：“恰到好處”的督導(dǎo)和時(shí)代的挑戰(zhàn) 001
導(dǎo)論 001
“恰到好處”的督導(dǎo) 002
處理和輸出痛苦的“木桶理論” 005
督導(dǎo)面臨的新挑戰(zhàn) 006
更大的需求 007
對(duì)服務(wù)質(zhì)量的更高期望 007
更少的資源 008
大分裂 008
我們應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn) 013
結(jié)論 014
第2部分
受督導(dǎo)者的視角
第二章
反思實(shí)踐者的七種能力 017
導(dǎo)論 017
反思實(shí)踐者的七種能力 018
學(xué)習(xí)與反學(xué)習(xí) 018
反思 021
從行動(dòng)到反思 021
從反思到預(yù)先反思再到行動(dòng) 022
具體化學(xué)習(xí) 023
建立關(guān)系 024
合作 025
維持復(fù)原力 026
壓力 026
倦怠 027
反思性練習(xí)：映射你的資源配置系統(tǒng) 028
了解自己更深層的動(dòng)機(jī) 029
隱藏的動(dòng)機(jī) 030
探索我們的核心信念 033
結(jié)論 034
第三章
成為一名有效能的受督導(dǎo)者 035
導(dǎo)論 035
通過督導(dǎo)獲取資源 036
安排你需要的督導(dǎo)并承擔(dān)適當(dāng)?shù)呢?zé)任 037
簽訂協(xié)議 038
評(píng)估你的督導(dǎo)師 039
接受督導(dǎo)的障礙 040
過往的督導(dǎo)經(jīng)歷 040
個(gè)人壓抑和防御慣例 040
面對(duì)22的困難 041
角色沖突 042
評(píng)估 042
實(shí)踐環(huán)節(jié)的障礙 043
接受支持的困難 043
組織上的障礙 044
自我督導(dǎo)和培養(yǎng)內(nèi)在的督導(dǎo)師 044
從咨詢記錄中學(xué)習(xí) 045
結(jié)論 046
第二部分
督導(dǎo)師視角和督導(dǎo)過程
第四章
成為有效能的督導(dǎo)師 049
導(dǎo)論 049
為什么要成為督導(dǎo)師 050
準(zhǔn)備工作 051
優(yōu)秀督導(dǎo)師的素質(zhì)、風(fēng)格和勝任力 052
督導(dǎo)師的素質(zhì) 052
督導(dǎo)師的風(fēng)格 053
督導(dǎo)師的勝任力 055
協(xié)議 056
實(shí)際應(yīng)用 056
職責(zé)和角色 057
督導(dǎo)會(huì)談形式 058
邊界 059
工作聯(lián)盟 060
組織和專業(yè)情景 061
協(xié)商和審查協(xié)議 061
非正式督導(dǎo)安排 062
關(guān)注督導(dǎo)關(guān)系 062
建立適當(dāng)?shù)?2并關(guān)注權(quán)力動(dòng)力 063
協(xié)議評(píng)價(jià)和反饋 064
倫理 066
督導(dǎo)師的職業(yè)生涯發(fā)展 066
結(jié)論 067
第五章
督導(dǎo)模型和地圖 068
導(dǎo)論 068
什么是督導(dǎo) 068
督導(dǎo)的功能 071
發(fā)展功能 071
資源功能 072
質(zhì)量功能 072
督導(dǎo)的形式 073
虛擬和數(shù)字化督導(dǎo) 074
督導(dǎo)模型 076
基于心理治療的模型 076
發(fā)展模型 077
社會(huì)角色或過程模型 077
“第二代”模型 077
CLEAR督導(dǎo)模型 078
督導(dǎo)發(fā)展模型 080
水平1：自我中心 081
水平2：以當(dāng)事人為中心 081
水平3：以過程為中心 082
水平4：以情景中的過程為中心 083
回顧發(fā)展模型 085
結(jié)論 086
第六章
督導(dǎo)中的七眼模型 087
導(dǎo)論 087
七眼督導(dǎo)模型 088
模式1：聚焦于當(dāng)事人及其展示了什么和
如何展示的 091
模式2：聚焦于受督導(dǎo)者的策略和干預(yù)
措施 093
模式3：聚焦于當(dāng)事人和受督導(dǎo)者之間的
關(guān)系 094
關(guān)注當(dāng)事人的移情 095
從對(duì)當(dāng)事人的無(wú)意識(shí)督導(dǎo)中學(xué)習(xí) 095
模式4：聚焦于受督導(dǎo)者 097
模式5：聚焦于督導(dǎo)關(guān)系 100
模式6：督導(dǎo)師聚焦于自己的體驗(yàn) 103
6a督導(dǎo)師-當(dāng)事人關(guān)系 105
模式7：聚焦于工作的更廣泛背景 105
7．1聚焦于當(dāng)事人的背景 106
7．2聚焦于受督導(dǎo)者在其專業(yè)和組織背景下的
干預(yù)措施 106
7．3 聚焦于當(dāng)事人-受督導(dǎo)者關(guān)系的背景 106
7．4 聚焦于受督導(dǎo)者更廣泛的背景 107
7．5 聚焦于督導(dǎo)關(guān)系的背景 107
7．6 聚焦于督導(dǎo)師的背景 108
7．7 更廣泛的背景 108
整合模式 109
將模型與發(fā)展的觀點(diǎn)相聯(lián)系 111
模型的應(yīng)用、評(píng)論和發(fā)展 112
模型是有等級(jí)的 112
這種模型聲稱是整合的，事實(shí)上卻偏向于一個(gè)特定的方向 113
模式7屬于不同的順序，需要包含在其他6種模式中 113
對(duì)模式8的需要 114
這種模型理論性太強(qiáng)了 114
這種模型沒有循證證據(jù) 115
結(jié)論 115
第七章
應(yīng)對(duì)差異：跨文化督導(dǎo) 116
導(dǎo)論 116
理解文化 117
文化取向 118
承認(rèn)文化差異 120
跨信仰團(tuán)體工作 122
在督導(dǎo)中發(fā)展對(duì)文化和其他差異的覺察 124
督導(dǎo)中的權(quán)力和差異 126
處理創(chuàng)傷時(shí)的督導(dǎo)差異 128
7種模式中的督導(dǎo)差異 129
模式1 129
模式2 130
模式3 130
模式4 130
模式5 131
模式6 132
模式7 132
發(fā)展跨文化督導(dǎo) 133
結(jié)論 134
第八章
倫理與法律問題：督導(dǎo)中面臨的挑戰(zhàn)和復(fù)雜情景 135
導(dǎo)論 135
倫理 136
法律問題 140
保密限制 140
對(duì)受督導(dǎo)者的實(shí)踐承擔(dān)法律責(zé)任 141
數(shù)據(jù)的保護(hù)與記錄的保存 141
服務(wù)連續(xù)性的責(zé)任 143
違反倫理的情況 144
倫理兩難困境 145
建立必要的抱持關(guān)系，管理挑戰(zhàn)情景 147
挑戰(zhàn)的類型 149
有競(jìng)爭(zhēng)需求的利益相關(guān)人員 149
角色沖突 149
困難的邊界問題 152
處理復(fù)雜的情緒感受 154
結(jié)論 156
第九章
督導(dǎo)師的培訓(xùn)與發(fā)展 158
導(dǎo)論 158
督導(dǎo)培訓(xùn)的目的與益處 159
成年人學(xué)22主要原則 160
規(guī)劃和設(shè)計(jì)督導(dǎo)培訓(xùn) 161
在開始督導(dǎo)前還是督導(dǎo)后接受督導(dǎo)培訓(xùn) 162
是組織單一學(xué)科還是跨學(xué)科的督導(dǎo)培訓(xùn) 162
學(xué)習(xí)活動(dòng)的2佳組合 163
核心課程需要涵蓋什么內(nèi)容 164
督導(dǎo)培訓(xùn)中的關(guān)鍵要素 166
督導(dǎo)師的干預(yù)技能 166
使用錄像與人際歷程回憶 167
倫理決策制定 169
跨文化督導(dǎo) 170
督導(dǎo)培訓(xùn)進(jìn)階模塊 172
心理治療督導(dǎo) 172
團(tuán)體督導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)督導(dǎo) 175
系統(tǒng) 結(jié)構(gòu)督導(dǎo) 176
進(jìn)階督導(dǎo)培訓(xùn) 177
督導(dǎo)的督導(dǎo) 177
督導(dǎo)師培訓(xùn)與發(fā)展的評(píng)估和認(rèn)證 178
個(gè)人自主的危機(jī) 179
22制度化的危機(jī) 179
督導(dǎo)中個(gè)人與職業(yè)的持續(xù)發(fā)展 180
結(jié)論 180
第三部分
團(tuán)體督導(dǎo)、同輩團(tuán)體督導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)督導(dǎo)
第十章
團(tuán)體督導(dǎo)和同輩團(tuán)體督導(dǎo) 183
導(dǎo)論 183
團(tuán)體督導(dǎo)的優(yōu)勢(shì) 184
團(tuán)體督導(dǎo)的劣勢(shì) 184
團(tuán)體督導(dǎo)的方式和重點(diǎn) 185
簽訂協(xié)議 188
在團(tuán)體開始前簽訂協(xié)議 188
與團(tuán)體簽訂協(xié)議 188
團(tuán)體的結(jié)構(gòu) 190
在團(tuán)體督導(dǎo)中應(yīng)用七眼督導(dǎo)模型 190
模式1：分享對(duì)當(dāng)事人的回應(yīng) 191
模式2：頭腦風(fēng)暴可能的干預(yù)措施 191
模式3：聚焦于當(dāng)事人與受督導(dǎo)者的關(guān)系 191
模式4：探索受督導(dǎo)者的情況 191
模式5：聚焦于團(tuán)體動(dòng)力 192
模式6：受督導(dǎo)者作為協(xié)同督導(dǎo)師，分享自己的反應(yīng) 192
模式7：探索更多的系統(tǒng)層次 193
運(yùn)用所有7種模式：大家都來做督導(dǎo) 193
團(tuán)體成員參與督導(dǎo)的其他方式 194
團(tuán)體動(dòng)力與階段 194
同輩團(tuán)體督導(dǎo) 197
如何構(gòu)建同輩督導(dǎo)團(tuán)體 199
結(jié)論 200
第十一章
團(tuán)隊(duì)督導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)發(fā)展 201
導(dǎo)論 201
團(tuán)隊(duì)督導(dǎo) 202
高效團(tuán)隊(duì)的五大原則 203
團(tuán)隊(duì)督導(dǎo)的三要素 204
當(dāng)事人工作的督導(dǎo) 205
團(tuán)隊(duì)功能的督導(dǎo) 205
團(tuán)隊(duì)在參與更大的機(jī)構(gòu)或利益相關(guān)系統(tǒng)時(shí)的
督導(dǎo) 208
發(fā)展團(tuán)隊(duì)的不同方法 209
團(tuán)隊(duì)發(fā)展 210
團(tuán)隊(duì)建設(shè) 210
團(tuán)隊(duì)促進(jìn) 210
團(tuán)隊(duì)過程咨商 211
團(tuán)隊(duì)教練 211
團(tuán)隊(duì)督導(dǎo)的階段：CIDCLEAR模型 212
簽訂協(xié)議（初始階段） 212
詢問和診斷 212
設(shè)計(jì)和整個(gè)團(tuán)隊(duì)簽約 213
督導(dǎo)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者：團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者督導(dǎo)
六步法 213
步驟1：簽訂協(xié)議 214
步驟2：設(shè)置場(chǎng)景和背景 215
步驟3：探索團(tuán)隊(duì)的功能和動(dòng)力 215
步驟4：探索更廣泛的團(tuán)隊(duì)情境 215
步驟5：明確三方協(xié)議和意愿 215
步驟6：在團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者中發(fā)展出所需的轉(zhuǎn)2 215
結(jié)論 216
第四部分
組織內(nèi)的督導(dǎo)
第十二章
面向組織的學(xué)習(xí)型文化 221
導(dǎo)論 221
什么是文化 221
文化的水平層次 223
導(dǎo)致督導(dǎo)功能退化的組織文化動(dòng)力 224
尋找個(gè)人的病態(tài)部分 224
過度警惕和22文化 225
“小心你的背后” 226
危機(jī)驅(qū)動(dòng) 226
成癮型組織 227
轉(zhuǎn)2文化模式 228
創(chuàng)造一種學(xué)習(xí)和發(fā)展文化 229
讓督導(dǎo)成為組織和專業(yè)人員的學(xué)習(xí)動(dòng)力 231
回顧在督導(dǎo)中富有成效的學(xué)習(xí) 232
結(jié)論 233
第十三章
在組織中發(fā)展督導(dǎo)政策與實(shí)踐 235
導(dǎo)論 235
2 2步：對(duì)當(dāng)前的督導(dǎo)實(shí)踐創(chuàng)設(shè)欣賞式
問詢 236
第二步：?jiǎn)拘寻l(fā)展督導(dǎo)政策與實(shí)踐的興趣 236
第三步：?jiǎn)?dòng)一些實(shí)驗(yàn) 237
第四步：探索并解決2革的阻力 238
第五步：發(fā)展督導(dǎo)政策 240
第六步：建立讓督導(dǎo)師和受督導(dǎo)者能夠持續(xù)學(xué)習(xí)和發(fā)展的流程 241
第七步：設(shè)置持續(xù)檢核與回顧的流程 242
結(jié)論 243
第五部分
督導(dǎo)的發(fā)展
第十四章
跨行業(yè)督導(dǎo)的發(fā)展 247
導(dǎo)論 247
社會(huì)工作 248
心理治療 249
心理學(xué) 250
護(hù)理 251
醫(yī)學(xué) 252
健康相關(guān)專業(yè) 253
社會(huì)護(hù)理 253
職業(yè)治療 255
教練 256
教育 258
其他健康專業(yè) 259
順勢(shì)療法 259
法律 260
結(jié)論 261
第十五章
我們從“督導(dǎo)”中學(xué)到了什么——基于研究證據(jù)的回顧 263
導(dǎo)論 263
不同形式的研究和評(píng)估 264
督導(dǎo)研究的發(fā)展 265
助人行業(yè)參加督導(dǎo)如何使當(dāng)事人受益 266
督導(dǎo)對(duì)提升專業(yè)能力的貢獻(xiàn) 269
督導(dǎo)對(duì)員工留任、員工幸福感和心理彈性的
影響 271
督導(dǎo)中可能出現(xiàn)的問題 272
良好的督導(dǎo)實(shí)踐 274
結(jié)論 276
基于研究的對(duì)受督導(dǎo)者的建議 276
基于研究的對(duì)督導(dǎo)師的建議 277
基于研究的對(duì)督導(dǎo)培訓(xùn)師的建議 277
對(duì)相關(guān)學(xué)者和研究人員的建議 278
第十六章
結(jié)論：以開放的思想和心態(tài)工作 279
譯者后記 285
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