如果通讀了本書，那么你就知道為什么將客戶置于首位會這么重要了。

為了更加接近客戶并提出一個更貼切的主張，我把所有自認為直面客戶的品牌需要面對的因素都包括進來了，這回答了你需要怎樣做才能將客戶置于首位的問題。在本書的結尾，我會給你留下一套清晰的后續(xù)步驟，說明如何開始將你的公司轉變成為一個客戶至上的組織。

無論你在哪個面向消費者的部門，本書都為你提供了超過 100 個實用技巧來幫助你改善客戶體驗和提高商業(yè)業(yè)績，同時還提供了一個清晰的觀點，即未來的發(fā)展前景和對你公司的重要意義。我詳細介紹了所有面向消費者的品牌都會遇到的嚴重威脅，以及我建議應采取的應對措施。作為預測未來的證據(jù)，接下來是我在零售周（紐曼，2013 年）上的專欄的后一段話：嘗試和預測亞馬遜的策略雖然顯得很愚蠢，但進入多渠道零售還是極有可能的，讓客戶進入實體店選擇他們自己的購物方式。

我只想說，我的看法是對的。亞馬遜現(xiàn)在是多渠道經(jīng)營，有書店、生鮮電商服務（Amazon Fresh），他們收購了全食超市（Whole Foods）和無人超市（Amazon Go）。亞馬遜和其他公司已經(jīng)證明，把客戶放在首位會帶來巨大的股東價值。我問過英國床鋪和床墊零售商睡夢（Dreams）的首席執(zhí)行官邁克·羅格（Mike Logue）：一家以客戶為中心的企業(yè)對你來說意味著什么？你是如何轉變 Dreams 而實現(xiàn)這一目標的？他認為簡單就是核心，他說Dreams 作為一個以客戶為中心的企業(yè)，它又是一個組織，在這個組織中，所有的同事，所有的員工，都知道是客戶在支付他們的月薪，公司可不管工資。客戶有能力使其獲得成功或影響他們未來的發(fā)展，并且對公司中每一個人都將產(chǎn)生某種影響。

此外，我問邁克：你是怎么支持這一觀點的？ 他說：你必須確保每一位同事都能看到客戶對公司的評價。 Dreams 創(chuàng)造了智能情侶枕頭（Pillow talk），每周有 3500 名客戶與公司分享送貨到家的經(jīng)歷，還有店內(nèi)購物的感受，產(chǎn)品的質量，以及他們在網(wǎng)上的體驗。因此，同事不僅從管理層那里聽到關于客戶的信息，還可以直接從客戶那里聽到。因此，作為一家企業(yè)，他們是在前進，還是在倒退，同事們都明白。顯然，對于某些人來說，這種可見性將為企業(yè)如何幫助解決客戶正在經(jīng)歷的問題提供了直接解決的機會。邁克告訴我，這不是我個人的想法，也不是任何上級團隊的想法，而是事關客戶體驗的問題。如果我們讓客戶失望，這對組織來說就是一場災難。

當然，他們每次會議上首先審議的就是客戶數(shù)據(jù)和反饋。因此，每一個與邁克接觸的人都意識到他每時每刻都會把客戶放在位！他們看到領導團隊會在商店、工廠和送貨處開展工作。同事們不會認為以客戶為中心是公司管理層僅僅貼在墻上的信條。因為他們每天都在貫徹執(zhí)行。

此外，由于銷售額達到了一億英鎊，利潤在四年內(nèi)增長了 5000 萬英鎊，我認為可以說句公道話了，Dreams 對客戶的關注確實取得了回報。從本質上說，它們已經(jīng)從瀕臨破產(chǎn)的邊緣成為現(xiàn)在世界上利潤、口碑好的床上用品公司。

不過，如果你需要進一步證明改善客戶體驗帶來的商業(yè)利益，畢馬威（KPMG Nunwood）在 2017 年發(fā)布了一份名為《關聯(lián)體驗的必要性》的報告（KPMG，2017）。它采用了客戶體驗卓越中心（CEEC）的研究成果，該中心進行了為期 8 年的持續(xù)研究，在 17 個市場上進行了 1550 次詳細的品牌審查。在這項研究報告的形成過程中，他們比較了兩組公司：一組是金融時報 100 指數(shù)（FTSE 100），另一組是 CEEC 報告中的前 100 名客戶體驗領導者。調(diào)查結果非常有說服力，這是他們發(fā)現(xiàn)的三個關鍵的垂直領域的收入增長對比：
金融服務前 100 名客戶體驗領導者的收入增長比 FTSE 100 高出 2 倍。
非雜貨零售前 100 名顧客體驗領導者的增長比 FTSE 100 高出 3.5 倍。
旅游和賓館前100名客戶體驗領導者的收入增長比 FTSE 100高1.5倍。