前言

“可衡量、可預測的收入增長。”

我認真地把這幾個字寫在了記事本上。那是一個周四的晚上，我在11點剛剛簽署了一份文件，加入了一個只有三個人的營銷軟件初創(chuàng)公司HubSpot。聯(lián)合創(chuàng)始人布萊恩·哈利根（Brian Halligan）和達邁石·沙（Dharmesh Shah）是我在麻省理工學院讀書時就認識的校友。他們都是有使命感的聰明人，想要幫助企業(yè)將營銷從推播式（outbound）轉變?yōu)榧�客式（inbound）。

我的工作是負責建立銷售團隊。

那天深夜，我思考著前方的道路和這個我選擇接受的任務。

“可衡量、可預測的收入增長。”

這就是我需要去設計的。

7年后，HubSpot的營業(yè)收入突破了1億美元大關。在擔任全球銷售和服務高級副總裁期間，我為公司爭取到了來自60多個國家的首批1萬個客戶，率領著超過450名員工的銷售、服務、客戶管理和支持團隊。很少有銷售主管能夠端到端地完成這樣一個完整的過程，而我甚至是在沒有任何建立銷售團隊經驗的情況下完成的。事實上，我之前從未從事過銷售工作。作為麻省理工學院的畢業(yè)生，我受到的是軟件工程師的訓練。我的工作從寫代碼開始，但不知何故，最終卻坐在了銷售主管的位置上。在整個工作過程中，我利用指標驅動、過程導向的工程視角挑戰(zhàn)了許多傳統(tǒng)的銷售管理概念。

當人們聽說我的故事時，他們都很感興趣。他們對如何用工程學方法成功擴展銷售團隊感到好奇。這種好奇心使得銷售主管和企業(yè)家給我打了數(shù)千個電話，讓我做了數(shù)百場演講，最終促成了這本書的誕生。其實這些原不是我的本意，我只是簡單地想要努力養(yǎng)家糊口，為布萊恩和達邁石想要完成的使命做出貢獻罷了。但我很高興可以分享我擴展團隊的故事，希望它可以幫到更多的人。

于是我再次拿起記事本，繼續(xù)寫道：

1. “每次都找擁有相似成功特質的銷售人員�！保ㄤN售招聘公式）

2. “以相同的方式培訓每個銷售人員�！保ㄤN售培訓公式）

3. “讓銷售人員對相同的銷售流程負責�！保ㄤN售管理公式）

4. “每月為銷售人員提供相同質量和數(shù)量的銷售線索�！保ㄐ枨笊�成公式）

這四個要素就是我用以加速銷售的公式。如果我能夠真正執(zhí)行這四個要素，我相信一定會達成“可衡量、可預測的收入增長”。對于每個要素，我設計了一套可重復操作的流程，依靠一定的度量標準進行了計算，從而使得每個策略在本質上是公式化的。在本書中，我將這些可預測的框架稱為“銷售招聘公式”“銷售培訓公式”“銷售管理公式”和“需求生成公式”。這些公式反映了我的大部分工作，并且構成了本書的大部分內容。需要澄清的是，這些公式本質上不是像“X+Y=Z”一樣的純代數(shù)公式。我倒是希望擴大銷售能夠如此簡單！通過使用“公式”一詞，我想表達的是，我預測增長規(guī)模的過程是可重復、可度量和可計算的。

第一部分介紹了銷售招聘公式。你將學習如何每次利用指標來前瞻性地雇用相似的最可能成功的銷售人員。你會明白“理想的銷售人員”并沒有一套通用的模型。銷售人員是否理想取決于公司所處的買方環(huán)境。在一家公司中表現(xiàn)最好的銷售可能會在另一家公司中失敗。但是，設計理想招聘公式的流程對于每個公司都是相同的。在公司發(fā)展過程中盡早地設計此公式，對確保團隊僅雇用最有可能創(chuàng)造最佳業(yè)績的銷售人員至關重要。我還提供了一個實際的例子，分享了HubSpot銷售業(yè)績最佳的人所擁有的共同特質，解釋了我是如何得出這個結論，并且如何始終如一地利用這些特質來評估求職者的。

第二部分介紹了銷售培訓公式。你將了解為什么“以老帶新”的培訓方法，也就是讓高績效人才帶著新員工工作一個月的方法，是非常危險的。我概述了如何通過找準三個基本要素（買方流程、銷售流程、評估矩陣）來擴大銷售培訓的規(guī)模，以及如何利用考試和認證來確保培訓效果的可預測性。我還提供了一個藍本，用來說明如何培養(yǎng)一個能夠讓潛在客戶愿意與之互動的銷售人員。在如今的買方環(huán)境下，以客戶為中心的銷售團隊將完勝以自我為中心的競爭對手。

第三部分介紹了銷售管理公式。我希望把“銷售經理”重新命名為“銷售教練”。我認為有效的銷售教練輔導才是銷售的最大驅動力。所有銷售經理都應把大部分時間投入到輔導中去。對于一位新銷售經理來說，一個常犯的錯誤就是不停地追著銷售人員要銷售反饋、審查銷售進度，特別是對新加入公司的員工。我手下最高效的經理們就避免了這種反復轟炸銷售人員的錯誤。他們定制了一套方案來反復強化員工的某些特定技能。我鼓勵HubSpot的銷售經理用指標去衡量每個銷售人員最大的技能缺陷，我稱其為“量化驅動的銷售輔導”，這個主題我曾在很多演講中介紹過。我會說明如何建立量化驅動的銷售輔導的文化，利用指標找出技能缺陷，并且通過競賽和薪酬設計來激勵員工做出我們想要的動作。

第四部分介紹了需求生成公式�；ヂ�(lián)網完全改變了企業(yè)研究產品和服務的方式。在如今的市場競爭環(huán)境中，客戶可以獲得近乎完美的信息，然后根據需求找到產品。他們可以在谷歌進行簡單搜索，可以參與社交媒體討論，將一切掌控在自己手中。HubSpot也意識到了這一轉變，并重新設計了“需求生成公式”以適應這一轉變。在這一部分，我會說明HubSpot是如何構造符合當下買方行為的需求生成公式，并得到每月5萬多個集客式銷售線索的。你還會學到HubSpot是如何利用自己的《銷售和市場營銷服務水平協(xié)議》，采取量化的方法協(xié)調銷售和營銷部門的工作的。

第五部分討論了技術和實驗方法。在過去的幾十年中，商界在財務預算管理、人力資源管理、IT數(shù)據管理，以及銷售預測管理方面取得了許多進步。但是在很大程度上，銷售人員被技術進步所忽略，迄今為止還沒有什么技術能夠切實幫助一線銷售人員。實際上，在某些情況下，用于管理銷售團隊的技術工具甚至降低了銷售人員的效率。在HubSpot，我們努力用技術幫助員工更快、更好地做銷售，通過使銷售人員從客戶視角了解買方環(huán)境和購買興趣，幫助他們?yōu)榭蛻籼峁└�好的購買體驗。我們的銷售人員能夠在最合適的時間以最有效的方式吸引買家。這些技術簡化了銷售人員每天的流程，從而消除了不必要的事務性工作，并最大程度地縮短了銷售時間。

在這部分，你還會了解到在整個銷售規(guī)模擴大的同時進行實驗的重要性。通過創(chuàng)意產生、開展測試、反思和迭代的系列操作，這些實驗的結果不斷地優(yōu)化我們的銷售流程。我會提供一些我們的成功案例來說明進行銷售實驗的最佳實踐。

企業(yè)家、銷售管理者和投資人都希望將他們的出色創(chuàng)意變成下一個收入達1億美元的業(yè)務。通常而言，他們面臨的最大挑戰(zhàn)就是擴大銷售。他們總是渴望一張指向成功的藍圖，最終卻沒能找到它。為什么？因為在傳統(tǒng)意義上，銷售被稱為“藝術”，而不是科學，連大學都沒有“銷售”專業(yè)。很多人甚至質疑是不是根本就沒有培訓銷售人員的方法。高管和企業(yè)家常常對此感到無助和絕望。

《銷售加速公式》這本書完全改變了上述情形。在當今的數(shù)字世界中，每個動作都被記錄下來，海量數(shù)據唾手可得，建立銷售團隊也不再僅僅是一種藝術。用對了方法論，銷售也是可以預測的。

這樣的公式確實存在。

馬克·羅伯格