現(xiàn)在日本汽車產(chǎn)業(yè)的環(huán)境正在發(fā)生急劇變化。

如果說在第二次世界大戰(zhàn)之后日本經(jīng)濟的兩大支柱是汽車和電機產(chǎn)業(yè)，那么隨著20世紀(jì)90年代因特網(wǎng)的普及，電機產(chǎn)業(yè)在日本本土以外殘酷的競爭中已經(jīng)敗北，過去的輝煌已經(jīng)不復(fù)存在。

另一方面，在汽車產(chǎn)業(yè)中，豐田公司作為日本企業(yè)，除了首次銷售額超過30萬億日元（2019年3月結(jié)算）的業(yè)績之外，也同日產(chǎn)汽車、本田汽車一樣面臨著如何保住全球化企業(yè)地位的課題。除此以外，鈴木雖然在印度市場的份額表現(xiàn)了明顯優(yōu)勢，但也面臨相同的問題。這些日本汽車企業(yè)生產(chǎn)總值約有60萬億日元，約占日本制造業(yè)的20%。如果汽車制造業(yè)像電機產(chǎn)業(yè)那樣在世界市場中失去競爭力，那日本經(jīng)濟將會動搖的說法不再是言過其實。由于人們過于信賴處在日本汽車產(chǎn)業(yè)絕對領(lǐng)導(dǎo)核心地位的豐田公司，所以在2019年5月，豐田社長豐田章男提出的“保護長期雇用局面很困難”這句話讓很多人非常錯愕，甚至遭到很多人的批評。

于是就有人質(zhì)疑：“為什么已經(jīng)賺了那么多利潤的豐田會說出這種話”，可是，如果了解今天的汽車產(chǎn)業(yè)，了解豐田所處的嚴(yán)峻環(huán)境，就一定能夠理解豐田社長所說的話意味著什么。2017年11月，豐田社長就現(xiàn)在的汽車產(chǎn)業(yè)及豐田公司的狀況進行了如此闡述：

“我們已經(jīng)進入百年一遇的大變革中，生死攸關(guān)的危機之戰(zhàn)已經(jīng)開始�！�

豐田本身的業(yè)績無論當(dāng)時還是現(xiàn)在盡管表現(xiàn)得非常耀眼，但是在繁華之中始終保持危機感是諸如豐田這類大公司的特點，這種反應(yīng)不是從現(xiàn)在豐田社長開始的，而是代代薪火相傳的傳統(tǒng)，可以稱得上豐田的基因。

從1995年開始擔(dān)任了四年豐田社長的奧田碩有過這么一句話：“必須要意識到企業(yè)生命是有限的，如果真有‘不朽’這個詞，那就需要做給你們看看�！�

奧田碩先生以“不改變就是錯誤”的基本理念要求豐田這個大企業(yè)的員工進行“改變”。這種改變?yōu)槠珍J斯的銷售和豐田在日本國內(nèi)市場占有率的逐漸回升做出了很大貢獻。這種要求改變的態(tài)度來自于一旦不改變，豐田公司只能作為“曾經(jīng)輝煌過的企業(yè)”而落下帷幕產(chǎn)生的強烈危機感。

僅因為規(guī)模龐大、具有悠久的歷史、過去生產(chǎn)出很多市場暢銷產(chǎn)品這樣的理由維持生存是不現(xiàn)實的，商海不會那么仁慈。這些理由更像是“革新中進退兩難的羈絆”。歷史曾經(jīng)表明，成功過的企業(yè)都因為被成功經(jīng)驗所束縛最后走向衰退。

“三年中沒有任何改變，公司就會倒閉”，這句話是豐田公司代代相傳的一句名言。事實上，豐田經(jīng)常主動意識到“改變”。有句話表達了這層意思——光景好的年代正是改進的時刻。即使在順境中也要時常抱有危機意識，才能“讓變化貫穿于日常生活的每天”。

即使有如此認知，面臨各種層出不窮的變化，豐田公司也不是都能簡單地應(yīng)對的。正因如此，在這兩三年中，豐田社長以驚人的速度，甚至可以說是“休克療法”對公司進行了一系列改革。這種改革的結(jié)果對豐田公司，甚至是對整個日本汽車產(chǎn)業(yè)的未來，起到了決定作用。

這種現(xiàn)狀對于我們普通的日本人來說，也絕不是毫不相干。本書在對汽車產(chǎn)業(yè)所發(fā)生的變化和變革進行介紹的同時，也對從豐田公司過去如何多次跨越危機并且持續(xù)性成長中所感悟到的“豐田哲學(xué)”“豐田方式”進行歸納總結(jié)，試圖描述“豐田是什么樣的企業(yè)”以及“豐田為什么能夠度過危機”。

當(dāng)今社會，不僅是汽車產(chǎn)業(yè)，還有許多其他行業(yè)也逐漸面臨變化帶來的困境。這種情況不僅關(guān)乎企業(yè)，那些在企業(yè)工作的職員也絕不是旁觀者。

正因如此，需要我們直面危機，理解在不斷變化中成長起來的“豐田方式”及思考方法應(yīng)是非常重要的事情。在“豐田方式”中，會有很多如何在多變的時代生存的智慧和啟示。

如果說本書能夠?qū)ψx者有稍許的益處，那真的是我的榮幸。

在本書寫作和出版過程中，大和書房出版社的林陽一先生對我?guī)椭�很大，我在這里由衷地表示感謝。

桑原晃彌