第1章
　　創(chuàng)建企業(yè)增長構(gòu)架
　　市場，哪些領(lǐng)域需要應(yīng)用新方法，哪些領(lǐng)域需要通過收購實現(xiàn)增長。這一目標(biāo)無需準(zhǔn)確無誤，目的只在于推動下一步戰(zhàn)略的執(zhí)行。本章提及的操作步驟與創(chuàng)建增長構(gòu)架和制定增長戰(zhàn)略有關(guān)，見圖 0-1。
　　第一步：界定成功.
　　例如，2005年，初任總裁的馬克 ?赫德（Mark Hurd）為惠普公司擬定發(fā)展目標(biāo)。
　　首先，馬克·赫德及其團(tuán)隊為惠普公司制定了2008 年的財務(wù)目標(biāo)。而后，他和助手們積極籌劃，為公司每個部門擬定了經(jīng)營計劃。通過估算，他們解雇了14500名工人，并劃定惠普每年需要35億美元的研發(fā)預(yù)算。通過明確3年期目標(biāo)，赫德說：“在考慮未來發(fā)展時，感性認(rèn)識會少些，而理性分析則會多些。”
　　2005 年10月至2007年10月，惠普公司的營業(yè)收入從8670萬美元升至1043億美元。在競爭激烈的電子產(chǎn)品市場中，這是一筆驚人的收益。更驚人的是，該公司還實現(xiàn)了更為有效的運(yùn)營，在無損利潤增長的前提下，銷售成本與整體成本得以降低。赫德的戰(zhàn)略取得了全面的成效，2005年至2007年間，公司凈收益由24億美元增至73億美元。當(dāng)然，在瞬息萬變的市場中，沒有永恒的成功。當(dāng)你讀到本書時，惠普很有可能已經(jīng)經(jīng)營受挫。然而眾所周知，從2005年至2008年，惠普公司運(yùn)營良好，赫德的舉措自然發(fā)揮了主要作用。
　　這一逆向思維，以較少的感性和較多的分析，有力地幫助公司確定了初始目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)所需的經(jīng)營模式。你的公司需要清晰可控并且易于理解和溝通的架構(gòu)。通過闡明你想要實現(xiàn)的目標(biāo)，該架構(gòu)可以為發(fā)現(xiàn)導(dǎo)向型增長模式提供基礎(chǔ)。
　　確定清晰的頂層架構(gòu)，有一個重要目的，即幫助管理層明確哪些機(jī)遇值得嘗試。清晰的架構(gòu)可以強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，即傳統(tǒng)業(yè)務(wù)也許無法實現(xiàn)的突破性的增長。大多數(shù)公司的員工可以自行提出循序漸進(jìn)的創(chuàng)意，而不是突破性的理念。由此推斷，大多數(shù)人會將循序漸進(jìn)的事務(wù)作為工作重心，以期獲得獎勵。而突破性增長卻需要你來調(diào)整人們的發(fā)展預(yù)期，以幫助他們關(guān)注更大膽的理念。杰夫 ?貝索斯（Jelf Bezos，亞馬遜創(chuàng)始人和總裁）指出：“我認(rèn)為，對于你所選定的業(yè)務(wù)，你需要有足夠的把握宣稱：‘如果我們可以實際運(yùn)作，這項業(yè)務(wù)就能夠發(fā)展壯大。’你還需要問自己一個重要問題：‘如果我們成功，該業(yè)務(wù)是否能夠壯大到對公司整體至關(guān)重要的程度？ ’”
　　因此，確定架構(gòu)將有助于你明確表述公司為實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)而遵循的運(yùn)營范圍，以及采用何種方案才會成功。認(rèn)清應(yīng)用范圍更廣的組織戰(zhàn)略與你為增長方案設(shè)定的目標(biāo)之間存在的聯(lián)系，這一點(diǎn)至關(guān)重要。
　　實際上，只有當(dāng)管理層非常清楚并依照既定的目標(biāo)行事時，我們才開始為公司啟動一項戰(zhàn)略性增長方案。這通常是用金融術(shù)語表達(dá)的，比如“3年內(nèi)實現(xiàn)銷售額從5500萬美元增長至1億美元的目標(biāo)”，或者“5年內(nèi)收益增長一倍”。有時候，尤其是當(dāng)構(gòu)思極為模糊時，從財務(wù)角度來看，預(yù)期目標(biāo)就會過高或者不夠具體。
　　
　　創(chuàng)建企業(yè)增長構(gòu)架
　　例如，當(dāng)微軟規(guī)劃如何為新興的個人電腦市場提供微軟操作系統(tǒng)，這一委托與其說是財務(wù)項目，倒不如說是定位項目。據(jù)估計，微軟的機(jī)會在于，共計4.89億個家庭剛剛有錢購買電視機(jī)、電話機(jī)和其他商品，比如個人電腦，但卻并不拘泥于某個特定的操作系統(tǒng)。微軟的高層管理團(tuán)隊要求無限潛能事業(yè)部制定一項戰(zhàn)略，使 Windows系統(tǒng)為新興市場的初級用戶帶來最大的價值，以便更好地開拓這一技術(shù)體系的新興市場。無限潛能事業(yè)部的產(chǎn)品理念是研發(fā) Windows XP入門版，該版本能夠滿足初級用戶的需求，針對新興市場的低收入消費(fèi)者，提供最優(yōu)的低價個人電腦解決方案。無限潛能事業(yè)部首先理清新興市場的三條消費(fèi)鏈，以便理解個人電腦對初級用戶而言至關(guān)重要的相關(guān)特征（初級用戶通常是學(xué)校的孩子與父母）。該事業(yè)始于2004年末為泰國開發(fā)的 XP入門版，目前已廣泛應(yīng)用于 139個國家，譯成了59種語言。然而我們對于下一步具體戰(zhàn)略的討論并非天馬行空，截至2006年，Windows入門版共計售出100萬份，并從此穩(wěn)步增長，2008年總計銷售超過700萬份。
　　
　　對戰(zhàn)略清晰的需求.
　　確定戰(zhàn)略成功的定義之后，高層管理團(tuán)隊的首要任務(wù)就是構(gòu)建簡單明了的架構(gòu)，使每個人都能清楚地了解這些挑戰(zhàn)。這樣，高層管理團(tuán)隊就可以冷靜應(yīng)對各種挑戰(zhàn)。構(gòu)建架構(gòu)，意味著在架構(gòu)范圍內(nèi)安排業(yè)務(wù)所需的資源。
　　奇怪的是，很多公司在闡述戰(zhàn)略時，很少能使每個人都能理解特定戰(zhàn)略所引發(fā)的需求和交易。很多情況下，架構(gòu)根本毫無意義。比如，有一份真實的戰(zhàn)略描述，但我們不能透露公司名稱，因為這樣的描述會讓公司過于尷尬：“我們的目標(biāo)是，成為雇員的最佳雇主、客戶的最佳服務(wù)提供商、業(yè)內(nèi)最佳公司、投資者的最佳投資選擇�！边@個架構(gòu)沒有任何意義，無法引導(dǎo)決策制定和交易達(dá)成。
　　反之，讓我們看看科里斯（D.J. Collis）和拉克斯戴德（M.G. Rukstad）列舉的例子。他們引用財務(wù)咨詢公司——愛德華 ?瓊斯（Edward S. Jones）的戰(zhàn)略目的：愛德華 ?瓊斯預(yù)計“借助財務(wù)顧問辦公室的國內(nèi)網(wǎng)，為個別保守投資者客戶提供方便可靠的面對面的財務(wù)咨詢服務(wù)，從而實現(xiàn)財務(wù)顧問人數(shù)由目前的10000名增至2012年的17000名�！边@一描述，明確了有關(guān)增長目標(biāo)的成功定義，并對公司實現(xiàn)目標(biāo)的方式予以安排。雖然這一描述對公司行為進(jìn)行了很多限制，但其中仍含有很多可選方案。例如，愛德華 ?瓊斯不會提供基于互聯(lián)網(wǎng)的咨詢服務(wù)，且不會為投機(jī)客戶提供服務(wù)。
　　核心能力可以為公司提供頗具競爭性的優(yōu)勢，而戰(zhàn)略重點(diǎn)與核心能力直接相關(guān)。對于公司應(yīng)加強(qiáng)哪些能力、放棄哪些能力，倘若缺乏明確的指導(dǎo)，就會導(dǎo)致資源的盲目浪費(fèi)。當(dāng)增長戰(zhàn)略發(fā)生變化時，這一點(diǎn)尤為重要，原因在于，如果戰(zhàn)略重心未能清晰地告知那些實際調(diào)動資源和做出決策的人們，能力強(qiáng)化仍會一直圍繞原有戰(zhàn)略進(jìn)行，這只會導(dǎo)致資源浪費(fèi)。最后，除非有外力對戰(zhàn)略造成影響，企業(yè)還是應(yīng)當(dāng)一如既往地遵循既定戰(zhàn)略。如果戰(zhàn)略變動太過頻繁，無論企業(yè)關(guān)注什么領(lǐng)域，多數(shù)能力都不能得以增強(qiáng)。