第一章 全景視角看培訓 1
1.1 關于學習認知發(fā)展 2
1.2 管理發(fā)展與培訓管理 5
1.3 培訓管理模式發(fā)展 7
1.3.1 培訓與開發(fā)管理傳統(tǒng)模式 8
1.3.2 培訓與開發(fā)管理創(chuàng)新模式 9
1.3.3 學習型組織的構建 10
1.4 案例分享：基于戰(zhàn)略發(fā)展構建的萬達學院——讓培訓真正有用 15
1.4.1 萬達學院介紹 15
1.4.2 培訓特色以及辦學理念 16
1.4.3 管理啟示 18
第二章 沒有硝煙的戰(zhàn)爭——有效界定企業(yè)培訓需求 20
2.1 培訓也要講戰(zhàn)略——“從上到下” 21
2.1.1 企業(yè)培訓原則 22
2.1.2 企業(yè)戰(zhàn)略對企業(yè)培訓的要求 23
2.1.3 企業(yè)培訓如何支持企業(yè)戰(zhàn)略的落實 25
2.2 組織人崗匹配度分析——“從下到上” 27
2.3 基于三大維度排序培訓需求：緊急性、潛在價值和可操作性 29
2.3.1 需求調(diào)查方法 29
2.3.2 需求分析方法的使用 36
2.3.3 需求解讀分析方法 37
2.4 案例分享：MM企業(yè)大客戶經(jīng)理勝任能力分析，培訓需求用數(shù)據(jù)說話 40
第三章 培訓也有方法論——快速構建有效的培訓體系 48
3.1 培訓管理體系的相關因素 49
3.1.1 企業(yè)文化與戰(zhàn)略 49
3.1.2 戰(zhàn)略人力資源管理與培訓體系 52
3.1.3 課程體系的構建 53
3.1.4 資源體系的構建 55
3.2 組織內(nèi)培訓氛圍的營造 57
3.2.1 組織氛圍的管理 58
3.2.2 構建學習型組織 59
3.3 案例分享：華為培訓體系成為公司人才培養(yǎng)基地和公司戰(zhàn)略實施的助推器 61
第四章 上兵伐謀——培訓規(guī)劃與計劃 65
4.1 培訓規(guī)劃設計與組織保障 66
4.2 培訓三大工程：制訂培訓規(guī)劃、培訓計劃和培訓預算 68
4.2.1 制訂培訓規(guī)劃 68
4.2.2 制訂培訓計劃 73
4.2.3 制訂培訓預算 82
4.3 培訓計劃的類型 85
4.4 培訓計劃的宣傳和推廣：如何變“要我培訓”為“我要培訓” 86
4.5 案例分享：萬科事業(yè)部制訂的人才培養(yǎng)模式 87
第五章 天時地利人和——培訓活動的組織與實施 91
5.1 明確培訓相關方職責 92
5.2 巧做培訓安排：培訓時間、場所、講師、課程、設備等 94
5.3 培訓方式的選擇 103
5.4 培訓價值的六個維度 108
5.5 案例分享：人工智能是否會替代傳統(tǒng)培訓形式？
Google人工智能與輔助學習新趨勢解析 112
第六章 正確輸入才有正確結果——培訓效果評估 115
6.1 培訓效果評估 116
6.1.1 培訓效果評估的定義 116
6.1.2 相關理論——國內(nèi)外研究成果 116
6.1.3 我國企業(yè)對培訓效果評估的應用 119
6.2 培訓結果影響因素分析 124
6.3 哪些KPI指標可以幫助衡量及追蹤培訓效果 126
6.3.1 培訓效果評估指標體系的構建思路 126
6.3.2 培訓效果評估指標的篩選原則 127
6.3.3 培訓評估指標體系的確定 127
6.3.4 具體指標示意及評價原則 128
6.4 案例分享：惠氏的“極易快速啟動班”提升培訓轉(zhuǎn)化率，
培訓效果落地啟示 130
第七章 鍛造企業(yè)白金職業(yè)發(fā)展——培訓師體系建設 135
7.1 培訓師體系建設的必要性及意義 136
7.2 內(nèi)部培訓師的甄選與資格認證 137
7.2.1 選拔范圍 137
7.2.2 選拔標準 138
7.2.3 選拔流程 138
7.2.4 選拔制度 140
7.2.5 內(nèi)部講師資格確定 142
7.3 內(nèi)部培訓師隊伍的管理 143
7.3.1 制訂合理的內(nèi)訓師管理制度 143
7.3.2 內(nèi)部講師評價考核 145
7.4 培訓師個人技能提升 148
7.4.1 如何調(diào)動學員積極性 148
7.4.2 課程開發(fā)技巧重點掌握 150
7.4.3 如何有效地控制培訓時間 150
7.4.4 如何提升專業(yè)度 153
7.4.5 內(nèi)訓師與PDCA 154
7.5 案例分享：培訓師的實戰(zhàn)案例 155
第八章 工欲善其事必先利其器——課程設計與開發(fā) 160
8.1 企業(yè)重點課程的確定 161
8.2 重點課程的計劃、實施及跟進 165
8.2.1 制訂重點課程計劃 165
8.2.2 實施重點課程計劃 167
8.2.3 跟進重點課程 169
8.3 課程設計技巧及簡易模板 170
8.4 教學設計帶動能力轉(zhuǎn)變：成人學習五步法 176
8.5 案例分享：阿里巴巴的“知行合一”學習（培訓）體系，
建立學習型組織 180
第九章 入模子——新員工入職培訓 183
9.1 新員工：實現(xiàn)校園人到社會人的轉(zhuǎn)變 184
9.1.1 目標：如何定義新員工培訓 184
9.1.2 模式：培訓的模式選擇 185
9.1.3 要素：新員工培訓相關要素 187
9.1.4 新員工培訓方案設計 194
9.2 案例分享：佐佑顧問，新員工培養(yǎng)訓練營 197
第十章 因材施教——企業(yè)各崗位人員培訓管理 202
10.1 企業(yè)對因材施教的需求 203
10.1.1 “材”因何而分 203
10.1.2 “教”據(jù)何而施 204
10.2 企業(yè)研發(fā)人員培訓 205
10.2.1 研發(fā)人員勝任力特征 205
10.2.2 研發(fā)人員培訓需求分析 206
10.2.3 研發(fā)人員培訓需求的改進空間 208
10.3 企業(yè)生產(chǎn)人員培訓 209
10.3.1 生產(chǎn)人員素質(zhì)特征 209
10.3.2 生產(chǎn)人員培訓需求分析 210
10.3.3 案例分享：一線生產(chǎn)人員培訓管理 211
10.4 企業(yè)營銷人員培訓 212
10.4.1 營銷人員勝任力特征 212
10.4.2 營銷人員培訓需求分析 213
10.4.3 營銷人員培訓管理 214
10.5 企業(yè)管理人員培訓 215
10.5.1 管理人員勝任力分析 216
10.5.2 基于勝任力模型的管理人員培訓體系建設 218
10.5.3 案例分享：管理人員培訓 220
第十一章 厲兵秣馬——企業(yè)培訓資源開發(fā) 222
11.1 培訓資源開發(fā)及管理技巧 223
11.2 如何利用身邊“免費”資源 227
11.3 平臺化培訓資源建設探索 232
11.4 案例分享：平安知鳥——企業(yè)共享、共創(chuàng)的移動學習平臺 236
第十二章 無規(guī)矩不成方圓——培訓制度與案例分享 241
12.1 培訓制度的建立 242
12.2 員工培訓管理制度實例分析 243
12.3 培訓師管理制度實例分析 249
12.4 培訓費用使用管理制度實例分析 251
12.5 外派培訓管理辦法 253
12.6 員工培訓出勤管理規(guī)定 255
第十三章 授人以漁——培訓常見問題解析 256
13.1 培訓為什么無效 257
13.2 培訓如何協(xié)助業(yè)務發(fā)展 258
13.2.1 培訓體系支撐業(yè)務戰(zhàn)略 258
13.2.2 三種業(yè)務戰(zhàn)略模式 260
13.2.3 業(yè)務需要的培訓與發(fā)展 260
13.2.4 培訓工作者協(xié)助業(yè)務發(fā)展的角色定位 262
13.2.5 獲得業(yè)務支持的技巧 263
13.3 員工不喜歡培訓——要從“被動”變“主動” 264
13.4 如何用“互聯(lián)網(wǎng)+培訓”打造超級IP 269
13.4.1 企業(yè)培訓IP的特點 269
13.4.2 “互聯(lián)網(wǎng)+”應用于企業(yè)培訓 270
13.4.3 移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展迅猛，企業(yè)建立移動學習平臺 272
13.5 人才培訓與人才培養(yǎng)的關系 274
第十四章 創(chuàng)見未來，學習的革命——培訓創(chuàng)新趨勢 277
14.1 企業(yè)培訓發(fā)展趨勢多樣化，探討發(fā)展可能性 278
14.2 未來的發(fā)展主流——企業(yè)大學 282
14.2.1 企業(yè)大學的發(fā)展 283
14.2.2 企業(yè)大學的定位與作用 284
14.2.3 企業(yè)大學的籌建方法 285
14.2.4 企業(yè)大學的價值創(chuàng)造 289
14.3 創(chuàng)見未來，學習的革命 293
14.4 企業(yè)大學經(jīng)典案例分享 297
后記 299
參考文獻 300
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