敏捷方法有無數(shù)種具體的實施方案，項目團隊要根據(jù)實際情況決定如何運用它。別以為有一種“放之四海而皆準(zhǔn)”的敏捷方法或者敏捷框架，可以一勞永逸地解決所有團隊的問題。無視公司、團隊、項目實際情況的敏捷方法是行不通的。本書循序漸進講解如何將敏捷方法與精益原則結(jié)合起來，“因地制宜”制訂符合項目實際情況的敏捷實施方案，尤其適合項目經(jīng)理和技術(shù)管理者閱讀，同時也能幫助項目團隊其他成員解決常見的工作方法問題。
敏捷方法提倡的原則聽起來很簡單，卻不容易在實際項目管理中落地——僅僅靠背誦教條是無法讓你帶領(lǐng)一支軟件開發(fā)團隊順利完成 既定目標(biāo)的。敏捷原則必須與實際管理經(jīng)驗結(jié)合才能顯出其價值。 本書正是讓抽象原則在實際工作中落地生根的經(jīng)驗總結(jié)。知名作者Johanna Rothman擅長用淺顯易懂的語言解釋復(fù)雜的概念和管理問 題。無論是初學(xué)者還是有多年工作的經(jīng)驗的項目經(jīng)理，都能從中找 到提高敏捷項目管理水平的實用建議。
前言
你的項目變成了爛攤子？管理辦法行不通？產(chǎn)品發(fā)布太慢？缺陷太多？每個同事都要同時處理好幾個任務(wù)？敏捷方法能解決這些問題嗎？
也許吧。
敏捷方法有無數(shù)種具體的實施方案，團隊要根據(jù)實際情況決定如何運用它。別以為有一種“放之四海皆準(zhǔn)”的敏捷方法或者敏捷框架，可以一勞永逸地解決所有團隊的問題。無視公司、團隊、項目實際情況的敏捷方法是行不通的。
迄今為止，我還沒見過一個無法運用敏捷方法的團隊。相反，我見過許多成功的團隊，他們對敏捷方法都有著自己獨特的理解，而不是簡單地照搬書上的教條和套用現(xiàn)成的框架。他們都找到了適合自己的敏捷原則和方法。
無論你是項目經(jīng)理、技術(shù)負責(zé)人、Scrum教練，還是其他類型的領(lǐng)導(dǎo)者，你都能從敏捷方法和精益原則中找到為你所用的東西，用它們完善你的項目。即使你無法接受敏捷方法的所有內(nèi)容，僅僅通過鼓勵團隊協(xié)作、提高反饋和交付的頻率，也能讓項目獲益。
這樣做將讓你的公司和團隊創(chuàng)造出更大的價值。本書的主要內(nèi)容就是講解如何讓產(chǎn)品開發(fā)團隊反復(fù)地、持續(xù)地創(chuàng)造更大的價值。全書分為以下三個部分：
？第1部分介紹敏捷團隊的組建方法，以及團隊如何學(xué)習(xí)合作。如果你是一位基層領(lǐng)導(dǎo)者（項目經(jīng)理、Scrum教練、技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)），請從這里開始閱讀；如果你是一位中高級管理者，希望了解敏捷方法的優(yōu)勢，這個部分將幫助你理解其中的原因。
？第二部分介紹團隊在運用敏捷方法的過程中有哪些選項，包括如何制定項目章程，如何規(guī)劃工作，如何實現(xiàn)工作的可視化，如何提高構(gòu)建質(zhì)量，如何借助速度的概念提高項目的可預(yù)測性，如何理解“完成”的意義，如何提高會議效率，如何向外界報告進度等。這個部分的內(nèi)容將幫助你設(shè)計出適合自己團隊的敏捷實施方案。
？第三部分介紹敏捷方法在公司層面的運用，包括工作組和管理者如何運用敏捷方法。如果你的團隊不知道從哪里開始，可以讀一讀第17章的建議。
如果你是一位基層管理者，你可以從第1章開始按順序閱讀全書，以便更好地理解敏捷方法和精益原則。
如果你的團隊成員分散在各地，請留意第8章的內(nèi)容。你可以借助可視化的方式找到適合團隊的工作節(jié)奏。
如何擴展是敏捷方法當(dāng)下的熱門話題。我的建議是，團隊?wèi)?yīng)該先找到適合自己的敏捷實施方案，然后再考慮擴展的問題。我不認(rèn)為存在“標(biāo)準(zhǔn)”的敏捷方法。每個團隊的情況都不一樣，只要團隊能持續(xù)創(chuàng)造價值，就應(yīng)該允許大家選擇適合自己的方案。
如果你希望用敏捷方法實現(xiàn)多個團隊的協(xié)作，請閱讀《Agile and Lean Program Management》[Rot16]。如果你想了解如何以敏捷的方式管理項目組合，請閱《Manage Your Project Portfolio》[Rot16a]。
你還可以閱讀我寫的有關(guān)擴展敏捷方法的系列文章，尤其是后的總結(jié)部分。 請記住，擴展靠的不是使用現(xiàn)成的框架，而是讓團隊持續(xù)創(chuàng)造價值的能力。
如果你希望運用敏捷方法提高團隊的工作效率，持續(xù)穩(wěn)定地創(chuàng)造價值，那么這本書就是為你寫的。讓我們開始吧。
Johanna Rothman是業(yè)界知名軟件開發(fā)項目經(jīng)理及咨詢師，她是Rothman咨詢公司的創(chuàng)始人，同時還是多本項目管理暢銷書的作者，包括《項目管理修煉之道》《門后的秘密》等。
第 1 章 為什么敏捷方法有效 1
1.1 我們遇到了問題 2
1.2 敏捷是一種團隊文化 5
1.3 敏捷方法的 12 條原則 7
1.4 精益的兩大支柱 8
1.5 兩種敏捷方法 9
1.6 運用敏捷方法的要點 11
1.7 思考與練習(xí) 16
第一部分 打造成功的敏捷團隊
第 2 章 建立完整的協(xié)作團隊 19
2.1 完整的產(chǎn)品開發(fā)團隊 19
2.2 敏捷方法對團隊角色的要求 21
2.3 團隊規(guī)模 22
2.4 自行組織團隊 24
2.5 形成團隊約定 25
2.6 敏捷團隊是自我管理的 27
2.7 讓團隊在工作中學(xué)習(xí)合作 28
2.8 識別團隊陷阱 30
2.9 思考與練習(xí) 34
第 3 章 培養(yǎng)團隊的協(xié)作能力 35
3.1 敏捷團隊的相似之處 36
3.2 讓團隊成員練習(xí)相互反饋 37
3.3 團隊成員互相指導(dǎo) 39
3.4 判斷團隊何時需要外部指導(dǎo) 40
3.5 跟蹤記錄團隊的合作情況 41
3.6 幫助團隊成員建立信任 42
3.7 創(chuàng)造有安全感的團隊環(huán)境 43
3.8 識別協(xié)作陷阱 47
3.9 思考與練習(xí) 49
第 4 章 敏捷團隊的領(lǐng)導(dǎo)方式 51
4.1 領(lǐng)導(dǎo)者如何為團隊服務(wù) 52
4.2 敏捷項目經(jīng)理為團隊創(chuàng)造便利 53
4.3 產(chǎn)品負責(zé)人要做些什么 56
4.4 敏捷項目中角色的變化 56
4.5 團隊不需要“管理” 57
4.6 識別領(lǐng)導(dǎo)陷阱 57
4.7 思考與練習(xí) 60
第二部分 設(shè)計和管理敏捷項目
第 5 章 正確啟動敏捷項目 63
5.1 制定項目章程 64
5.2 確定產(chǎn)品類型 67
5.3 評估項目風(fēng)險 69
5.4 開始思考架構(gòu) 70
5.5 識別項目啟動陷阱 71
5.6 思考與練習(xí) 72
第 6 章 交付功能 73
6.1 分層次制訂計劃 74
6.2 提高發(fā)布頻率的意義 76
6.3 發(fā)布有價值的東西 77
6.4 先搭建基本框架 78
6.5 故事的重要性 78
6.6 定義故事 80
6.7 試驗與探索 81
6.8 定義小故事 82
6.9 規(guī)劃滾動路線圖 83
6.10 使用“功能臨時區(qū)”討論可能性 85
6.11 最小可行產(chǎn)品和試驗 86
6.12 識別價值陷阱 88
6.13 思考與練習(xí) 90
第 7 章 工作排序 91
7.1 先做簡單的工作 92
7.2 借助延遲成本排序 92
7.3 先嘗試再排序 94
7.4 識別排序陷阱 95
7.5 思考與練習(xí) 96
第 8 章 展示工作進度 97
8.1 先從卡片開始 97
8.2 固定迭代周期的展示板 99
8.3 展示團隊流程和瓶頸的看板 100
8.4 選擇自己的展示板 104
8.5 展示問題 105
8.6 分布式團隊的展示板 106
8.7 識別展示板陷阱 107
8.8 思考與練習(xí) 110
第 9 章 追求技術(shù)卓越 111
9.1 產(chǎn)品需要什么樣的質(zhì)量 112
9.2 盡可能多集成 113
9.3 考慮持續(xù)交付 114
9.4 不斷重構(gòu)代碼和測試 114
9.5 全體協(xié)作 115
9.6 開展各個層次的測試 119
9.7 當(dāng)心技術(shù)債務(wù)和麻煩 121
9.8 可持續(xù)的工作節(jié)奏 122
9.9 用技術(shù)提高開發(fā)速度 123
9.10 識別陷阱 124
9.11 思考與練習(xí) 126
第 10 章 估算工期 127
10.1 理解開發(fā)速度 128
10.2 用相對大小預(yù)估工期 128
10.3 相對估算 131
10.4 統(tǒng)計故事的數(shù)量，而不是撲克點數(shù) 131
10.5 用平均工期提高估算準(zhǔn)確性 132
10.6 理解估算目的 134
10.7 為管理層估算工期 134
10.8 估算技術(shù)支持的工期 135
10.9 借助歷史數(shù)據(jù)估算工期 136
10.10 不估算運動的意義 137
10.11 識別估算陷阱 138
10.12 思考與練習(xí) 140
第 11 章 完成的含義 141
11.1 各種完成 142
11.2 為故事定義驗收標(biāo)準(zhǔn) 142
11.3 確定團隊的技術(shù)要求 143
11.4 何時發(fā)布 143
11.5 了解客戶何時愿意接受發(fā)布 144
11.6 構(gòu)建真正完成的產(chǎn)品 146
11.7 識別完成陷阱 146
11.8 思考與練習(xí) 148
第 12 章 測算進度 149
12.1 通過測算了解情況 149
12.2 剩余圖和完成圖 150
12.3 統(tǒng)計完成率 153
12.4 用迭代內(nèi)容圖記錄團隊的工作 156
12.5 環(huán)節(jié)負荷圖 158
12.6 記錄工期 161
12.7 開發(fā)速度反映能力 164
12.8 敏捷方法對缺陷的管理 164
12.9 識別測算陷阱 167
12.10 思考與練習(xí) 168
第 13 章 提高會議效率 169
13.1 回顧是為了改進 169
13.2 檢查展示板上的進度 173
13.3 借助站會明確任務(wù)、促進協(xié)作 174
13.4 不要在站會上解決問題 177
13.5 通過演示展示進度和價值 179
13.6 規(guī)劃待辦事項 180
13.7 優(yōu)化故事 181
13.8 優(yōu)化團隊會議 181
13.9 評估會議質(zhì)量 183
13.10 創(chuàng)造學(xué)習(xí)機會 184
13.11 識別會議陷阱 185
13.12 思考與練習(xí) 187
第 14 章 報告項目進展情況 189
14.1 展示可運行的產(chǎn)品 189
14.2 顯示功能的完成情況 190
14.3 展示團隊的額外工作量 191
14.4 展示已完成但尚未發(fā)布的功能 193
14.5 展示項目的延遲情況 194
14.6 計算延遲成本 195
14.7 識別報告項目進展的陷阱 196
14.8 思考與練習(xí) 198
第三部分 工作組如何運用敏捷方法
第 15 章 打造敏捷工作組 201
15.1 工作組的開會方式 201
15.2 展示工作進展和數(shù)據(jù) 202
15.3 讓管理者展示工作進度 205
15.4 工作組定期作回顧 206
15.5 思考與練習(xí) 207
第 16 章 管理者如何幫助敏捷團隊 209
16.1 消除團隊自身無法克服的障礙 210
16.2 為團隊創(chuàng)造合適的工作環(huán)境 210
16.3 從提高人員利用率轉(zhuǎn)向?qū)崿F(xiàn)快速流動 211
16.4 改變考核機制 213
16.5 避免管理混亂 214
16.6 明白管理者如何幫助敏捷團隊 215
16.7 思考與練習(xí) 217
第 17 章 從哪里開始 219
17.1 限制 WIP 數(shù)量 220
17.2 強調(diào)團隊合作 220
17.3 從你自己開始 220
17.4 最后的祝福 221
參考文獻 223
索引 228
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