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　　產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代是一個處處充滿挑戰(zhàn)和機遇的大轉(zhuǎn)型時代，也是一個顛覆商業(yè)模式和經(jīng)營管理模式的時代，更是一個企業(yè)必將用數(shù)字化思維打造科學(xué)運營管理體系從而構(gòu)建自身核心競爭壁壘的時代。到底是經(jīng)營出了問題，還是管理出了問題？是生產(chǎn)關(guān)系出了問題，還是生產(chǎn)力出了問題？種種困惑和挑戰(zhàn)促使我們不斷追尋管理的本質(zhì)。管理大師彼得·德魯克說：管理的本質(zhì)是激發(fā)善意。但反觀很多企業(yè)在做管理的時候，是在用堵而不是用梳的理念去抑制組織和員工的活力。

　　敏捷經(jīng)營系統(tǒng)=新阿米巴合伙人制數(shù)字運營，這套模型本質(zhì)上是為企業(yè)系統(tǒng)化構(gòu)建一套平臺賦能、員工合伙、數(shù)字治理的利潤裂變增長模式，讓企業(yè)更敏捷地適應(yīng)新經(jīng)濟環(huán)境，并保持持續(xù)盈利和持續(xù)創(chuàng)新活力。在這套體系里，新阿米巴模塊解決平臺賦能、敏捷前端的組織設(shè)計、獨立核算及經(jīng)營哲學(xué)共有問題；合伙人制模塊用責權(quán)對等、孵化裂變、戰(zhàn)功舉手、協(xié)同共生機制來黏住員工利益；數(shù)字運營模塊用事前算贏、事中跟蹤、事后經(jīng)營分析和持續(xù)改善、數(shù)字決策來鎖住管理。新阿米巴經(jīng)營體系、數(shù)字運營體系與合伙人機制互為放大器，從而實現(xiàn)經(jīng)營單元自動復(fù)制、無限擴張和全員參與經(jīng)營，復(fù)制更多內(nèi)部企業(yè)家，這就是企業(yè)裂變式增長的要義。

　　中國正進入創(chuàng)新與品質(zhì)發(fā)展的新時代，數(shù)字化與人力資本將成為中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級與持續(xù)增長的新動能。人力資源管理的工作重點在于以激活個體的自主創(chuàng)新潛能為基礎(chǔ)的企業(yè)人力資源效能提升。尤其是通過對效能管理的研究，構(gòu)建有效的員工責、權(quán)、利、能體系，建立科學(xué)的價值管理循環(huán)系統(tǒng)包含價值創(chuàng)造、價值評估、價值分配，激發(fā)員工活力，使員工從被動接受工作轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃娱_展經(jīng)營，實現(xiàn)員工自主經(jīng)營管理。我認為，新阿米巴合伙人制數(shù)字運營這種模式，是順應(yīng)人力資源效能管理的一種必然選擇，其核心內(nèi)容主要包括以下幾個方面。

　　第一，人力資源個體價值的激活體系。個體價值崛起的時代，實現(xiàn)人力資源效能提升的關(guān)鍵在于讓員工變成內(nèi)部企業(yè)家。像稻盛和夫所創(chuàng)立的阿米巴經(jīng)營，在企業(yè)內(nèi)部劃小企業(yè)經(jīng)營單元，各單元自主開展經(jīng)營、獨立核算、自負盈虧，以單位時間附加值[1]為核算和評價載體，量化個體價值，真正激發(fā)員工想要干、敢擔責的潛力，實現(xiàn)員工自我管理和自我經(jīng)營。

　　第二，人力資源效能的評價體系。傳統(tǒng)的人力資源管理以事后的結(jié)果管理為主，且評價標準多為定性指標，指標多而繁雜，并不聚焦。在阿米巴體系中，基于小經(jīng)營單元利潤核算，量化個體價值，聚焦核心考核指標，進行員工自主經(jīng)營全過程管理：從投入到運營，再到經(jīng)營結(jié)果產(chǎn)生。本書在阿米巴核算表的基礎(chǔ)上，增加了事前算贏、事中經(jīng)營顯差跟蹤、事后經(jīng)營分析和經(jīng)營改善的落地過程，能讓企業(yè)真正做到從投入到轉(zhuǎn)換的全過程管理。

　　第三，人力資源效能的優(yōu)化基礎(chǔ)。單位附加值的核算與評估，量化評價了個體的經(jīng)濟貢獻價值，為公司的人力資本投入和產(chǎn)出評價提供了有力依據(jù)，以便更有針對性、更加公平地進行員工薪酬管理，真正讓多勞的人多得。本書的亮點之一就是引入了內(nèi)部市場化，這一巧妙的設(shè)計，不但有效地解決了企業(yè)資源配置及協(xié)同問題，更能夠讓員工承認自己價值的同時，又承認公司的、其他部門的、其他員工的價值，為量化員工工作的內(nèi)部經(jīng)濟價值提供了重要工具。

　　第四，合伙人戰(zhàn)功體系。人力資源配置以職位管理和能力系統(tǒng)管理的高效、動態(tài)匹配管理為主，人力資源工作的重點在于職位管理和能力管理兩方面均衡提升以實現(xiàn)動態(tài)匹配。在阿米巴體系中，經(jīng)營單元負責人承擔企業(yè)經(jīng)營目標的分解，是小團隊經(jīng)營目標達成和開展自主經(jīng)營的關(guān)鍵和基礎(chǔ)。本書通過先建立一套基于戰(zhàn)功的合伙人能力體系，不同級別事業(yè)合伙人對應(yīng)不同的戰(zhàn)功，即能力體系匹配相應(yīng)的職位體系，再匹配相應(yīng)的薪酬福利及激勵體系。采用舉手機制，每個員工都清楚合伙人的標準，一方面員工非常清楚自己努力的標準，另一方面可以發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)更多優(yōu)秀的人才，讓屌絲逆襲在企業(yè)成為常態(tài)，是發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)經(jīng)營人才的最佳途徑。

　　第五，績效數(shù)字化的經(jīng)營體系。物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能、區(qū)塊鏈等新興技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用，標志著以萬物互聯(lián)、無邊際組織、數(shù)據(jù)驅(qū)動發(fā)展、創(chuàng)新制勝、敏捷運營為核心特征的數(shù)字經(jīng)濟時代的到來。為更好地順應(yīng)數(shù)字經(jīng)濟時代發(fā)展趨勢，企業(yè)內(nèi)部開展數(shù)字化經(jīng)營也變得越來越重要。如何讓員工具備核算意識，前提是有一套數(shù)字化經(jīng)營的方法，本書提供的裂變式增長經(jīng)營模式就是一套有效的落地方法：通過經(jīng)營核算報表，讓每個員工看得懂、想得明白，更重要的是，能通過可視化的績效數(shù)字，形成經(jīng)營分析的PDCA循環(huán)，找到自己的差距并形成改進措施，持續(xù)改善經(jīng)營。

　　管理就是實踐，實踐是我們最偉大的老師。管理學(xué)鼻祖德魯克認為管理是一種實踐，需要重視對人的科學(xué)管理。數(shù)字經(jīng)濟時代，企業(yè)人力資源日益成為企業(yè)持續(xù)價值創(chuàng)造的核心要素。如何進行人力資源認知革命和工具方法創(chuàng)新，驅(qū)動個體價值激活和創(chuàng)造，對企業(yè)人力資源進行更加科學(xué)、有效的管理，是企業(yè)面臨的重大挑戰(zhàn)。

　　《利潤裂變》的問世，融合了日本稻盛和夫先生阿米巴經(jīng)營核心精髓，又落腳于中國本土企業(yè)的最佳實踐。日本企業(yè)的營商環(huán)境及員工思維跟中國本土企業(yè)存在較大差異，如果照抄照搬必然會水土不服，為了讓更多企業(yè)可以探索出更符合自身的經(jīng)營體系，充分體現(xiàn)管理學(xué)人的使命與價值，是我推薦該書的主要原因。陳毅賢先生是服務(wù)于企業(yè)人力資源管理的專業(yè)實戰(zhàn)派人士，同時又兼具財務(wù)專業(yè)背景，能夠?qū)⒂H身經(jīng)歷的世界500強及國內(nèi)A股上市公司實戰(zhàn)的企業(yè)人力資源管理、運營管理的成功經(jīng)驗?zāi)贸鰜磉M行系統(tǒng)總結(jié)、提煉、升華，結(jié)合全球領(lǐng)先的經(jīng)營管理理念，全面而深刻地剖析、萃取人力資源效能管理及經(jīng)營管理實踐的精華，對于企業(yè)人力資源管理水平提升具有極大的參考價值。相信本書的出版，一定會助力中國企業(yè)的人力資源效能顯著提升，值得企業(yè)經(jīng)營管理者及人力資源專業(yè)管理者一讀。

[1]　單位時間附加值：指勞動者在單位時間內(nèi)創(chuàng)造的勞動成果。計算公式為單位時間附加值=附加值/總時間。其中，附加值可以由企業(yè)自行定義，如毛利、凈利等。

中國人民大學(xué)教授、博導(dǎo)

華夏基石董事長

彭劍鋒

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