回顧2017年，有幾大風(fēng)口不容錯(cuò)過，AI（人工智能）、自動(dòng)駕駛和后來居上的區(qū)塊鏈，以及持續(xù)刷屏的新零售。
為什么要寫這樣一本書？其實(shí)原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)槲铱吹搅肆闶蹣I(yè)面臨的一個(gè)個(gè)悖論。
過去幾年，零售業(yè)受到很大挑戰(zhàn)。零售巨頭沃爾瑪2016年在全球關(guān)閉269家門店，裁員1.6萬人；僅2017年上半年，沃爾瑪在中國關(guān)閉的門店數(shù)量就達(dá)16家之多。與之相對(duì)應(yīng)的，則是人們很少逛實(shí)體超市了。我自己至少有一年多沒有去過沃爾瑪或家樂福這樣的大型超市。
超市的日子不好過，商場(chǎng)同樣慘淡。很多曾經(jīng)火爆一時(shí)的百貨商場(chǎng)，現(xiàn)在門可羅雀。服裝專賣店的生意也并不好做。
而另一邊，電子商務(wù)看似高歌猛進(jìn)，導(dǎo)致很多做傳統(tǒng)零售生意的人都非常痛恨電商，他們認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)公司在掏空實(shí)體經(jīng)濟(jì)。但事實(shí)是這樣嗎？
我們來看一組數(shù)據(jù)。當(dāng)大家覺得零售越來越難做時(shí)，2017年全年社會(huì)消費(fèi)品零售總額366 262億元，比2016年增長10.2%；當(dāng)鞋類品牌達(dá)芙妮覺得鞋子越來越難賣時(shí)，2017年鞋類消費(fèi)總額比2016年上漲7.8%。這說明消費(fèi)者并沒有少買鞋子，反而買得更多了。
這是一個(gè)很有趣的悖論：很多傳統(tǒng)零售企業(yè)覺得末日降臨時(shí)，整個(gè)中國的消費(fèi)品零售總額不但沒有減少， 反而在增加。為什么？
過去，我們說零售的本質(zhì)就是要給顧客提供最好的商品，這是產(chǎn)品思維；要給客戶提供極致的服務(wù)，這是用戶思維。產(chǎn)品思維和用戶思維本身沒錯(cuò)，但今天傳統(tǒng)零售企業(yè)沿用產(chǎn)品思維和用戶思維的打法，卻遇到很大問題，直接表現(xiàn)就是銷售額減少，這說明了什么？
在這本書中，我會(huì)詳細(xì)闡釋到底是什么原因，造成這些令傳統(tǒng)零售商們苦惱的悖論，以及到底什么是新零售。
產(chǎn)品思維和用戶思維是不是零售的本質(zhì)？事實(shí)上，產(chǎn)品思維和用戶思維的失靈，說明當(dāng)下零售業(yè)的變革并非產(chǎn)品思維和用戶思維的創(chuàng)新，而是一個(gè)結(jié)構(gòu)性變革。因?yàn)橄�費(fèi)品零售總額在上升，一部分企業(yè)銷售額下降，一定有另外一部分企業(yè)賺到更多的錢，為用戶提供了更多的產(chǎn)品和服務(wù)。一部分零售企業(yè)因此遭受到前所未有的巨大挑戰(zhàn)。
為什么零售業(yè)會(huì)面臨結(jié)構(gòu)性變革？其實(shí)每一次新技術(shù)、每一個(gè)效率工具、每一種新生產(chǎn)關(guān)系的出現(xiàn)，都會(huì)大規(guī)模地改變一些商業(yè)模式。從總的方向上來說，一定是向效率更高的商業(yè)模式發(fā)展。
舉一個(gè)很容易理解的例子。在商業(yè)的底層邏輯中， 有個(gè)概念叫定倍率。假如一件衣服生產(chǎn)出來的成本是100 元，消費(fèi)者花500~1 000元買到手，意味著這件衣服的價(jià)格翻了5~10倍于它的生產(chǎn)成本，5~10倍就是其定倍率。
很多人都知道化妝品和護(hù)膚品行業(yè)是暴利，這個(gè)行業(yè)定倍率達(dá)20~50倍，聽起來相當(dāng)驚人，但事實(shí)確實(shí)如此。這表明，傳統(tǒng)零售和整個(gè)商業(yè)的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)效率還不足夠高。
電商對(duì)中國零售業(yè)的沖擊要遠(yuǎn)大于美國，其原因就是中國零售業(yè)的效率更低下。當(dāng)一部分企業(yè)受到挑戰(zhàn)時(shí)，誰會(huì)做得更好？答案一定是效率更高的企業(yè)會(huì)做得更好，它們不但吃掉零售消費(fèi)額的增量，同時(shí)也吃掉低效企業(yè)的存量。無論是小米、阿里巴巴，還是京東，其新零售都是用新科技之刀，砍向定倍率。
萬事萬物永遠(yuǎn)是向前發(fā)展的。零售的打法、方法論也在商業(yè)實(shí)戰(zhàn)中被不斷優(yōu)化，一直前進(jìn)，最終成為新零售。那么應(yīng)該如何優(yōu)化？
本書分享了三個(gè)研究邏輯，我稱之為人貨 場(chǎng)。優(yōu)化商品在人、貨、場(chǎng)之間的有效傳遞方式，就是新零售。
第一個(gè)邏輯是坪效革命。坪效是每一平方米場(chǎng)地產(chǎn)生的營業(yè)額。簡(jiǎn)單地說，就是如何高效地為顧客提供最有價(jià)值的貨品，如何提高轉(zhuǎn)化率、客單價(jià)、復(fù)購率。
第二個(gè)邏輯是數(shù)據(jù)賦能。通過比較線上、線下孰優(yōu)孰劣，研究如何利用線上、線下各自的優(yōu)勢(shì)來提升零售效率。
第三個(gè)邏輯是短路經(jīng)濟(jì)。定倍率過高，就是因?yàn)橹虚g環(huán)節(jié)太多，在傳統(tǒng)零售模式下，要經(jīng)過總代理、一級(jí)代理、二級(jí)代理等，才能進(jìn)入商場(chǎng)。在這種情況下，商場(chǎng)其實(shí)扮演的是二房東，環(huán)節(jié)過多、效率過低。短路經(jīng)濟(jì)，就是通過短路中間不必要的環(huán)節(jié)，從而提升效率。
新零售就是更高效率的零售。
2016年10月，馬云和雷軍都提出了新零售的概念，從那時(shí)起，我就開始構(gòu)思這本書。我希望把自己對(duì)商業(yè)效率的理解融入新零售這一概念之下，搭建一個(gè)框架， 更好地幫助所有研究零售、新零售和商業(yè)邏輯的人，幫助那些在時(shí)代急劇變革中，暫時(shí)找不到方向的焦慮的企業(yè)家，和他們一起理解這個(gè)時(shí)代的變化，找到自己轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新的方向。