盡管本書中的所有內容，包括24篇文章和兩篇專訪（分別位于本書的開頭與結尾）討論的問題明顯不同，但是它們都有一個共同的主題。它們討論的都是已經(jīng)發(fā)生的、不可逆轉的變革。它們因此探討的都是管理者可以和實際上也必須采取行動應對的變革。

本書中的所有文章不是要預測未來，而是闡述管理者在創(chuàng)造未來的過程中可以做和必須做的事情。

預測未來并不十分困難，只是毫無意義。許多未來學家預測的成功率非常高，而成功率恰好是他們衡量自己和別人評價他們的標準。在預測某些事情上，他們做得很好。雖然沒有人預見或可能會預見這些變革，但是已經(jīng)發(fā)生的根本性變革始終遠比預測重要得多。

回想到10年前，即1985年，無人預見或可能會預測到，歐洲經(jīng)濟共同體的建立不會在歐洲掀起一波強勁的發(fā)展浪潮，反而使歐洲在經(jīng)濟上陷入停滯并引發(fā)小規(guī)模的爭論。因此，1995年，統(tǒng)一的歐洲在世界經(jīng)濟中的地位反而不如1985年四分五裂的歐洲強盛。10年前，沒有人預測到或可能會預測到中國大陸的經(jīng)濟能夠呈現(xiàn)爆炸性的發(fā)展。同時，5500萬海外華人成為新興和強大的經(jīng)濟力量是所有人都始料未及的。10年前，沒有人會預見信息革命對企業(yè)的最大影響會是促使人們從根本上重新思考和重組最古老的信息系統(tǒng)—由“會算計的人”組成的會計系統(tǒng)，而在每一個有機的組織中，它明顯成為墨守成規(guī)的組成部分。

但是，同樣重要的是，我們不能做出未來的決策。決策是行動的承諾，行動總是屬于現(xiàn)在時態(tài)的，而且只有現(xiàn)在時態(tài)。但是，現(xiàn)在時態(tài)的行動也是創(chuàng)造未來的行動和唯一途徑。組織雇用管理者的目的就是執(zhí)行和采取行之有效的行動。他們只能通過思考現(xiàn)在和利用已經(jīng)發(fā)生的變革完成他們的上述使命。

本書一開始就討論管理者的工作，即管理。通過在管理者的領域里已經(jīng)發(fā)生的事件，人們開始質疑或甚至可能摒棄過去40年中一直行之有效的和因此自然而然地被世人認為理所當然的假設、規(guī)律和慣例。

隨后，本書將探討管理、經(jīng)濟和社會等領域中發(fā)生的一個值得注意的根本性變革（信息成為管理者的關鍵性資源和組織的基礎）所具有的意義。這一部分以一句古老的諺語為前提，即人要么成為工具的主人，要么成為工具的奴隸。要成為新型工具的主人，管理者需要學習哪些東西？

然后，本書討論的主題由管理者的工作和組織轉入市場和世界經(jīng)濟，而在世界經(jīng)濟中，新的權力中心、保持增長的新興市場和行業(yè)層出不窮。

在最后一部分，本書分析了社會和政府發(fā)生的變革，在社會處于轉型期的20世紀，這些變革可能是最大的變革，而在此期間，政府既取得了極大的成功，又是最大的失敗者。

雖然管理者的數(shù)量比20世紀20年代多得多（更不用說第一次世界大戰(zhàn)前了），但是大多數(shù)人所做的工作以及所采用的方式與他們的前輩相比相差無幾。僅僅在30年前或可能在20年前，這種說法還大行其道。今天再也沒有人對管理者持有這種觀點了。

但是，如果今天我們認為有什么事情是確定無疑的，那就是明天的管理者所做的事情比他們今天的同行所做的事情更加困難，而且做事的方式也是不同的。幫助今天的管理者在不同以往的明天到來前做好準備，實際上也是讓這樣的明天成為屬于他們的未來，這就是本書的出發(fā)點。

彼得·德魯克
1995年5月于加利福尼亞州克萊蒙特