十周年版序言
　　十年可以改變太多事情。我在2001年開始寫這本書時，業(yè)內(nèi)幾乎還沒有關(guān)于如何快速適應新角色或幫助新員工入職（后文亦稱“領導角色轉(zhuǎn)變”）的內(nèi)容1。我當時在哈佛商學院任教，教授談判和企業(yè)外交課程。盡管我在1999年時已經(jīng)和丹·西恩帕（Dan Ciampa）合著了一本關(guān)于高級管理人員角色轉(zhuǎn)變的、還算成功的書籍——《良好的開端》（Right from the Start），還是有許多哈佛商學院的同事向我提出了忠告，他們提醒我，在這一主題上開展深入研究可能是比較冒險的職業(yè)選擇2。
　　我很感謝他們的建議，但最終我還是做出了寫這本書的決定。領導角色轉(zhuǎn)變是一個非常有意思的話題，研究這一話題的時機已經(jīng)成熟。從學術(shù)和實踐的視角來說，它實質(zhì)上都還是一塊處女地。1999年年末，在《良好的開端》出版后不久，我收到了強生公司企業(yè)管理發(fā)展團隊的邀請，他們請我?guī)兔﹂_發(fā)研討會和輔導流程，幫助公司的領導者們快速適應角色轉(zhuǎn)變期。這項工作很快演變成了一份頗具吸引力的發(fā)展合作伙伴關(guān)系，強生也成為我開發(fā)和部署想法的試驗田。
　　《創(chuàng)始人》是我和世界各地數(shù)百名副總裁和總監(jiān)級別的領導者共事大約兩年半時間所學的精華提煉。這本書以《良好的開端》中的一些基本觀點為基礎，比如加速學習、保障早期的成功以及創(chuàng)立同盟的重要性。但是，這些觀點經(jīng)過了擴展、修正，并被改造成了實踐性的框架和工具，能夠幫助各層級的領導者加速他們的角色轉(zhuǎn)變過程。
　　正是這樣對于概念、工具、案例和實踐建議的提煉，能夠真正地幫助到處于角色轉(zhuǎn)變期的領導者們。我看著《創(chuàng)始人》的銷量自2003 年11 月出版以來一路飆升，這著實是一個非常棒的體驗。到2004 年夏天時，它登上了《商業(yè)周刊》的暢銷書排行榜，并且持續(xù)上榜15 個月。這本書的成功恰逢我離開哈佛，也幫助我下定決心不再去尋求學術(shù)機構(gòu)的職位。我和朋友一起創(chuàng)立了一家領導力發(fā)展公司——“創(chuàng)世紀顧問”（Genesis Advisers），致力于幫助公司加速員工的角色轉(zhuǎn)變。
　　即使是極其成功的商業(yè)書籍，銷售旺季往往也只有一兩年，之后便會銷聲匿跡。但《創(chuàng)始人》可以說是一個例外。我很高興地看到這本書在10 年的時間里一直保持了強勁的銷售勢頭，英文版到現(xiàn)在已經(jīng)售出了將近80 萬本，其中2011 年售出了75 000 本。在過去的十年里，這本書一直在哈佛商業(yè)評論出版社的暢銷榜上。它被翻譯成27 種文字，還是哈佛商學院出版公司獲獎的網(wǎng)絡學習工具“領導角色轉(zhuǎn)變”（Leadership Transitions）3 的基礎。
　　持續(xù)的成功使《創(chuàng)始人》得以成為一本“商業(yè)經(jīng)典”�！敖�(jīng)典” 一詞似乎煥發(fā)著陳腐過時之氣，所以我開心之余也有些顧慮。盡管如此，2009 年，杰克·科佛特（Jack Covert）和托德·薩特斯騰（Todd Sattersten）在800-CEO-READ網(wǎng)站為這本書寫了一篇長書評，使它被列為有史以來最佳的100本商業(yè)書籍之一，我仍是備感榮幸。這樣的肯定不僅認可了書中觀點持續(xù)的影響力和重要性，也表明每一代的新領導者們都有學習成功轉(zhuǎn)變角色的持續(xù)需求。
　　《創(chuàng)始人》的成功與公司對于人才管理、新員工入職和CEO（首席執(zhí)行官）繼任這些事務不斷高漲的興趣相輔相成。從一開始，“創(chuàng)世紀顧問”在強生的工作就專注于加速新員工入職以及內(nèi)部晉升的過程。我一直認為，只關(guān)注新員工入職而不是促進角色轉(zhuǎn)變并不明智。但是，隨著人才的“競爭”越來越激烈，工作脫軌代價高昂、績效低下以及缺少留住新員工的吸引力等問題愈發(fā)明顯，的確是對于加速新員工入職的興趣推動了這個領域向前發(fā)展。故而許多公司開始采用《創(chuàng)始人》中的觀點來培訓新員工。除了我們在創(chuàng)世紀顧問所做的工作，《創(chuàng)始人》中的概念和工具還在數(shù)千家公司由學習、開發(fā)和人力方面的專家改編和應用。在2006年，《經(jīng)濟學人》雜志將《創(chuàng)始人》稱為“入職圣經(jīng)”4。最近，這一領域越來越成熟，也出現(xiàn)了關(guān)于入職和角色轉(zhuǎn)變期提速主題的重要會議。
　　我自己的思考當然也在過去十年里不斷發(fā)展，這也帶來了《創(chuàng)始人》這一版本中多處的修改。我仍然深度參與了許多為角色轉(zhuǎn)變期的領導者提供幫助、開展研究、將實踐經(jīng)驗和發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)換為更好的框架和工具的工作。重要的后續(xù)出版物包括：
　　· 《塑造游戲》（Shaping the Game），哈佛商業(yè)評論出版社，2006年出版，關(guān)于新領導者如何將談判和影響力領域的觀點應用于成功的角色轉(zhuǎn)變5。
　　·《 在政府中的第一個 90 天》（The First 90 Days in Government）， 是《創(chuàng)始人》針對公共部門的專門版本，我與退休的財政部高級官員皮特·H·達利（Peter H. Daly）還有凱特·里維斯（Cate Reavis）合著6。
　　·《 高級管理人入職關(guān)鍵》（The Pillars of Executive Onboarding）， 2008 年10 月發(fā)表于《人才管理》（Talent Management）上的文章，關(guān)于入職的重點工作：業(yè)務熟悉、期望、結(jié)盟、文化適應和政治聯(lián)系7。
　　·《 你的下一步》（Your Next Move），哈佛商業(yè)出版社，2009 年 出版，關(guān)注角色轉(zhuǎn)變期領導者區(qū)分組織性變化挑戰(zhàn)和個人適應挑戰(zhàn)的需求。該書還深入探討了角色轉(zhuǎn)變的具體類型，包括晉升、領導之前的同事、外部員工新入職和跨國轉(zhuǎn)崗8。
　　·《 選擇合適的角色轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略》（Picking the Right Transition Stra-tegy），2009 年1 月發(fā)表于《哈佛商業(yè)評論》，進一步發(fā)展了 《創(chuàng)始人》第一版中提出的STARS 框架（“初創(chuàng)啟動”、“整頓轉(zhuǎn)向”、“加速增長”、“重新組合”以及“維持成功”），讓這些角色轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略適應不同的業(yè)務情境9。
　　·《 管理者怎樣成為領導者》（How Managers Become Leaders）， 2012 年6 月發(fā)表于《哈佛商業(yè)評論》的文章，總結(jié)了我對于領導者在從部門管理者轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務主管的挑戰(zhàn)性過渡中所經(jīng)歷的“七個劇變”的研究。
　　我過去8年致力于為我們在創(chuàng)世紀顧問的客戶開發(fā)《創(chuàng)始人》的連續(xù)性迭代產(chǎn)品，這份工作也為我的思考提供了有力的信息支持。最近，我的工作涉及新一代“加速輔導”流程的內(nèi)容、一個有虛擬突破組織參與的網(wǎng)絡研討會，以及一個幫助醫(yī)生從臨床實踐和研究組織轉(zhuǎn)變角色、適應商業(yè)環(huán)境的專門項目。
　　我很高興《創(chuàng)始人》以及我后續(xù)的工作在加快角色轉(zhuǎn)變的研究和實踐應用方面引發(fā)了如此大的興趣。許多優(yōu)秀的原創(chuàng)性研究和作品陸續(xù)出現(xiàn)11。并且，因為模仿實際上是最真誠的恭維方式，我也十分感激地看到我的許多概念、工具和術(shù)語被其他從業(yè)者和咨詢師采用。這其中包括STARS框架、角色轉(zhuǎn)變中的陷阱、保障早期成功的重要性12、“模糊前端（the fuzzy front-end）”的觀點（指的是在獲得工作和正式入職之間的階段，我與丹·西恩帕共同提出）13，以及在評估新領導面對的角色轉(zhuǎn)變風險時組織性改變挑戰(zhàn)和個人適應挑戰(zhàn)的顯著區(qū)別等14。
　　過去的十年是一段美好的經(jīng)歷，我要感謝許多人，他們的努力和幫助讓這段旅程得以發(fā)生。首先要感謝的兩位對我的觀點的早期開發(fā)和在現(xiàn)實世界的應用有著最大的影響，他們是與我合著《良好的開端》的丹·西恩帕和我的伙伴肖娜·斯拉克（Shawna Slack）。然后是我在哈佛商業(yè)評論出版社的編輯和出版人，特別是杰夫·基歐（Jeff Kehoe），他一直鼓勵、指引和改善著我的工作。我還要感謝創(chuàng)世紀顧問的重要客戶公司的領導們對我的支持，他們愿意承擔風險， 投資我們的工作，尤其是貝琪·阿特凱森（Becky Atkeison）和她在聯(lián)邦快遞的同事，強生的艾納基·巴斯塔里卡（Inaki Bastarrika）、羅恩·波塞特（Ron Bossert）、卡洛琳·卡梅�。–arolynn Cameron）、邁克爾· 埃雷特（Michael Ehret）、特德· 阮（Ted Nguyen） 和道格· 司徒（Doug Soo Hoo）。最后， 我要衷心地謝謝創(chuàng)世紀顧問的員工們，感謝他們的辛勤工作，特別是科莉·布魯內(nèi)爾（Kerry Brunelle）為編輯這部手稿所付出的努力。
　　第一個90天
　　美國總統(tǒng)有100天來證明他自己，而你有90天。在新的崗位上，你最初幾個月的表現(xiàn)將在很大程度上決定你最終的成敗。
　　在一項新任務中的失敗可能導致職業(yè)前途走向灰暗。但是，成功的角色轉(zhuǎn)變不僅僅只是避免了失敗。當領導者出現(xiàn)失誤時，究其根源，他們的問題幾乎總是可以歸結(jié)到最初幾個月的工作中所產(chǎn)生的惡性循環(huán)�，F(xiàn)實中除了徹底失敗的領導者，更多的是勉強得以存活卻根本沒有意識到自身全部潛能的人。也正因如此，他們沒能把握住推進自己的事業(yè)發(fā)展并幫助所在組織成長的機會。
　　為什么角色轉(zhuǎn)變?nèi)绱岁P(guān)鍵？我在1 300多位資深人力資源領導者之間開展了調(diào)查，他們中約90%的人都同意“進入新角色的轉(zhuǎn)型期是領導者職業(yè)生涯中最具挑戰(zhàn)性的階段”1。大約3/4的人則認為“最初幾個月的成功與否基本就預示了在這一崗位上的最終成敗”。所以，即使一個糟糕的角色轉(zhuǎn)變期并不一定導致必然的失敗，但它也確實大大降低了成功的可能性。
　　角色轉(zhuǎn)變的利好之處在于，它為你提供了一個在組織中重新開始并做出必要改變的機會。但同時，角色轉(zhuǎn)變期也是隱患重重的階段——你缺少已經(jīng)建立的工作關(guān)系，也沒有一個對當前崗位的深入了解。你的一切管理行為都會被放大在顯微鏡下，你周圍的人會帶著一種審視的目光，想要弄清楚你到底是一個怎樣的人，以及作為一個領導者你到底代表著怎樣的利益和要求。大家會迅速對你的管理能力下定論，而這樣的定論一旦形成，將很難改變。如果你能成功地建立信譽，取得早期成功，這樣良好的勢頭很可能會在你余下的任期里一直延續(xù)下去；但如果你早早地就給自己挖了個大坑，那么從此你就得陷入爬坡作戰(zhàn)的艱苦努力之中了。
　　建立你的職業(yè)角色轉(zhuǎn)變能力
　　在一家（甚至兩至三家）公司里度過漫長的職業(yè)生涯似乎越來越成為一種過去式。領導者們會經(jīng)歷多次職業(yè)角色轉(zhuǎn)變，所以快速、高效地轉(zhuǎn)變到一個新的角色已經(jīng)成為一項關(guān)鍵技能。創(chuàng)世紀顧問公司、《哈佛商業(yè)評論》（Harvard Business Review）和國際管理發(fā)展學院（International Institute of Management Development）聯(lián)合開展了一項涉及580 名領導者的研究（以下簡稱“Genesis/HBR/IMD 研究”），參與調(diào)查的對象平均有18.2 年的職業(yè)工作經(jīng)歷2。具有代表性的平均數(shù)據(jù)是，一位領導者獲得晉升4.1次，在不同職能部門之間轉(zhuǎn)崗（例如從銷售部門到市場營銷部門）1.8次，加入新的公司3.5次，在一家公司內(nèi)的業(yè)務單位間轉(zhuǎn)崗1.9次，在地理位置上轉(zhuǎn)移2.2次。這樣加起來的話，每一位領導者要經(jīng)歷13.5次角色轉(zhuǎn)變，每1.3年就有一次轉(zhuǎn)變發(fā)生。我們在后文中也會講到，有一些轉(zhuǎn)變是同時發(fā)生的。但這其中蘊含的道理是非常明晰的：每一個成功的職業(yè)生涯都由一系列成功的崗位組成，而每一個成功的崗位都從一個成功的轉(zhuǎn)變開始。
　　除了這些能夠輕松界定的轉(zhuǎn)折點，領導者們還會經(jīng)歷許多隱性的轉(zhuǎn)變。這樣的轉(zhuǎn)變發(fā)生在當領導者的角色和職責有實質(zhì)性的改變，但頭銜并未發(fā)生相應變化之時。這樣的情況屢見不鮮，因快速增長、重組或并購引起組織性轉(zhuǎn)變時常常出現(xiàn)。隱性的轉(zhuǎn)變可能會尤其危險，因為領導者常常意識不到它們的存在，或者沒有給予它們足夠的重視。最危險的轉(zhuǎn)變可能就是當下正在發(fā)生而你尚未意識到的那一個。
　　領導者還會受到許多身邊人角色轉(zhuǎn)變的影響。在一家代表性的《財富》500強企業(yè)中，每年大約有1/4的經(jīng)理層轉(zhuǎn)換工作3。而每一位領導者的角色轉(zhuǎn)變，實質(zhì)上會影響到差不多其他12個人的表現(xiàn)——包括上司、同事、直接下屬，以及其他利益相關(guān)者4。所以即使你本人并不處于轉(zhuǎn)變之中，你也可能會受到其他人轉(zhuǎn)變的影響。要明白這一點，你可以想一想你附近哪些人正處于他們的“第一個90天”中。這個數(shù)字可能會大得讓你吃驚。
　　現(xiàn)在的問題是，盡管關(guān)于如何成為一個更有效力的領導者，我們已經(jīng)有大量的著述進行了大量的討論，卻鮮有研究專門針對如何在領導力和職業(yè)生涯的角色轉(zhuǎn)變期成功前行做出解答。當面對這些職業(yè)生涯的嚴峻考驗之時，人們?nèi)匀缓翢o準備，也無從獲取可以幫助他們的知識和工具。這也正是這本書想要解決的問題。
　　達到損益平衡點
　　在每一次角色轉(zhuǎn)變中，你的目標都是盡可能快地達到損益平衡點。到達這個點時，你對于新的組織的貢獻值和消耗值就相等了。如圖I–1 所示，在早期，新的領導者是價值的凈消耗者；隨著不斷學習，并開始采取行動，他們也開始創(chuàng)造價值。從損益平衡點開始，他們（有望）成為所在組織的凈價值貢獻者。
　　對于一個獲得晉升或從外部聘請的典型中層領導者需要花費多長時間達到損益平衡點的問題，我們詢問了超過200 位公司CEO 和總裁，他們的最佳估計是平均6.2個月5。當然，達到損益平衡點的時間差異可能很大。如果你接手的是傳說中的“爛攤子”，可能在你的任命下達之時你就開始創(chuàng)造價值了。但是，如果你是從外部受聘進入一個成功的組織，你可能要花費一年甚至更長的時間來成為價值的凈貢獻者。盡管時間差別很大（我深入研究了不同轉(zhuǎn)變類型的挑戰(zhàn)），目標卻是一致的：盡可能快速地、有效地抵達目的地。
　　本書提供了顯著壓縮到達損益平衡點時間的藍圖，不管你在組織中處于哪一層級都適用。
　　實際上，獨立研究已經(jīng)表明，如果嚴格應用本書中描述的基本原理，你可以將所花費的時間最多減少40%6。
　　避免掉入角色轉(zhuǎn)變期的陷阱
　　和大部分領導者一樣，你可能在多年的實踐中學習過如何成功轉(zhuǎn)變角色——嘗試、犯錯，最終取得成功。在這一過程中，你開發(fā)出了一些有用的方法，至少它們在之前的實踐中都表現(xiàn)良好。但是，在一些情境下有用的方法并不一定在另一些情境中生效，而你往往在不可挽回時才發(fā)現(xiàn)這一點。這也就是為什么我們要遵循一套全面的角色轉(zhuǎn)變框架，這樣的框架能夠?qū)Χ辔活I導者在各種各樣情況下的經(jīng)歷進行有效的提煉。
　　以下面所列的常見陷阱為例。其中列出的內(nèi)容都是來自與經(jīng)驗豐富的領導者的訪談以及Genesis/HBR/ IMD研究中被調(diào)查者對問題的回答。閱讀以下內(nèi)容的時候，思考你自己的經(jīng)歷。
　　固守你所擅長的事情。你認為在新崗位上繼續(xù)采用之前的策略能夠獲得持續(xù)甚至更大的成功。你沒有看到新的崗位要求你停止過去的一些習慣，并開發(fā)新的能力。
　　深受“必須行動”思維所害。你感到自己必須采取行動，而且過急、過早地想要在組織身上打上自己的烙印。你太忙碌而沒有好好學習，做出了錯誤的決策，引發(fā)了他人對你的舉措的抵制。
　　設立不現(xiàn)實的期望。沒有針對你要開展的工作與他人進行過溝通，也沒有建立清晰、可實現(xiàn)的具體目標。你可能表現(xiàn)良好卻仍然沒有達到你的上司和其他重要利益相關(guān)者的期望。
　　試圖做得太多。你在所有的方向上都很匆忙，啟動了多個項目， 希望其中某些能夠成功。這讓其他人感到困惑，而且你也沒有在重點項目上投入足夠數(shù)量的資源。
　　帶著“正確”答案前來。你在來之前已經(jīng)打定了主意，或者你太快就決定了問題在哪里、應該怎樣解決。這使得原本可以幫助你理解當前情況的人變得疏遠，也浪費了為良好解決方案贏得支持的機會。
　　專注于錯誤類型的學習。你花費了過多時間專注于學習業(yè)務的技術(shù)性內(nèi)容，卻沒有投入足夠精力去了解你的新崗位所處的文化和政治環(huán)境。你沒有建立起了解當前情況所必需的文化洞察力、關(guān)系和信息渠道。
　　忽視橫向關(guān)系。你過于關(guān)注縱向關(guān)系——從上司到直接下屬， 卻沒有花足夠的時間處理好與同級和其他利益相關(guān)者的橫向關(guān)系。你沒有充分理解獲得成功必需的條件，錯過了建立支持性同盟的早期時機。
　　你在過去曾經(jīng)掉入過這樣的陷阱之中嗎？你看到其他人經(jīng)歷過這些情況嗎？現(xiàn)在思考一下你的新角色。你是否面臨著犯以上錯誤的危險？為了避免脫離軌道，而是更快地達到損益平衡點，在接受新工作時請牢記這幾點。
　　開創(chuàng)良好勢頭
　　每一個陷阱都讓受害者陷入惡性循環(huán)中（見圖I–2）。如果在一開始沒有能夠以正確的方式學習正確的內(nèi)容，你可能早早地就做出了錯誤的決策，傷害了你的信譽。之后，因為他人不再信任你的判斷， 想要了解你需要知道的東西會變得更加困難。你需要花費大量的精力彌補之前的失誤，而境況繼續(xù)螺旋式下降。
　　但你的目標不僅僅是避免惡性循環(huán)，你需要創(chuàng)造良性循環(huán)，幫助自己打造良好的勢頭，并建立一個有效性不斷加強的螺旋式上升局面（見圖I–3）。
　　以正確的學習為基礎而做出的良好初始決策能夠加強個人信譽的建立。隨著他人對你的判斷力信任的加深，你學習的效力會加強， 也將具備在困難問題上做出良好決策的能力。
　　提高轉(zhuǎn)變速度和接管新工作時，你的首要目標是通過創(chuàng)造良性循環(huán)建立良好勢頭，避免陷入影響信譽的惡性循環(huán)。領導力最終就是影響力和作用力。畢竟你只是一個人，為了取得成功，你需要調(diào)動所在組織中其他人的力量。如果行事妥當，你的愿景、專長和動力能夠推動你前進，并幫助你不斷擴大影響力；如果行事不當，你就會陷入負反饋環(huán)，難以甚至不可能逃離其中。
　　理解基本原則
　　角色轉(zhuǎn)變失敗的根本原因往往在于機遇和陷阱并存的新角色與優(yōu)勢和弱點共生的個人之間的惡性互動。失敗從來不只是由新領導者的弱點而引發(fā)。實際上，我研究過的所有失敗領導者都曾經(jīng)取得過顯著的成功。失敗也不是因為情境本身過于困難，就算超人領袖也無法取得成功。實際上，那些脫離軌道的領導者所面臨的困難并不比那些取得成功的領導者多。角色轉(zhuǎn)變失敗的發(fā)生是由于新領導者要么誤解了情境的根本需求，要么缺乏適應它們的技能和靈活性。
　　好消息是，你可以采用系統(tǒng)性的方法來降低失敗的可能性，并且更快地到達損益平衡點。身處角色轉(zhuǎn)變期的領導者們面臨的具體業(yè)務情境各不相同，但是典型的角色轉(zhuǎn)變期情境，比如“初創(chuàng)啟動”和“整頓轉(zhuǎn)向”，有著一些共同的特點和必要工作。而且，有一些基本原則，比如保障早期成功，在所有層級的所有角色轉(zhuǎn)變中都能發(fā)揮作用。這里的關(guān)鍵是要根據(jù)實際情境調(diào)整你的策略。
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