第一章 領(lǐng)導(dǎo)來自謙卑
　　一、年出色壯年教父老來思想家
　　45歲就成為“管理學(xué)教父”的彼得·費(fèi)迪南·德魯克（Peter Ferdinand Drucker）1909年11月19日生于奧地利維也納。他祖籍荷蘭，其家學(xué)淵源，人才輩出，自17世紀(jì)以來，其先輩從事圣經(jīng)、講道及宗教書籍的印刷與出版為生。為此，“Drueker”這個(gè)姓在荷蘭文、德文、法文中的意義等于是“印刷者”代名詞，難怪德魯克對(duì)“Drucker”這個(gè)姓有著說不出的情感與熱愛。
　　然而，彼得·德魯克卻與“管理學(xué)”（management）畫上了等號(hào)。也就是說，一提到管理，就是彼得·德魯克，而彼得·德魯克就是管理。
　　約翰·塔蘭特在《德魯克——開創(chuàng)企業(yè)社會(huì)的人》（Drucker he Man Who Invented the Corporate Society）一書中寫道：父親阿道夫·德魯克26歲就擔(dān)任奧地利財(cái)政部長。他是直言不諱的自由主義者，身為律師、國際經(jīng)濟(jì)學(xué)家，愛好文學(xué)、音樂，并且是全世界最富盛名的薩爾茨堡國際音樂節(jié)的創(chuàng)辦者之一。
　　在談到父親時(shí)，德魯克眼中充滿著無比的驕傲和尊敬：“他和我是完全不一樣的人。我們不論對(duì)事或人，從來不持相同的看法，也從來沒有相同的興趣。但是我們卻十分親近，而且彼此尊重。我從小就景仰我父親完美的人格、他的交友天才（而我對(duì)此完全缺乏）和他的勇氣。他對(duì)我也完全容忍，即使他認(rèn)為我所做的事沒有什么意義�！�
　　阿道夫享年91歲高齡，據(jù)說直到他臨終前，父子倆依然爭辯不休，因?yàn)閮扇撕V信真理。阿道夫生前經(jīng)常對(duì)德魯克說：“我說的不一定是正確的，你講的也不一定是事實(shí)，我們可以好好地辯一番�！�
　　德魯克的母親卡羅琳是銀行家的女兒，也是率先讀醫(yī)科的女性之一，她曾是精神分析學(xué)之父西格蒙·弗洛伊德的得意門生。每當(dāng)講到“性與夢(mèng)”之類課題時(shí)，弗洛伊德特地要卡羅琳穿著長褲來聽課，以免尷尬萬分而講不下去。
　　德魯克回憶說：“我十足是她的兒子。我父親有他的原則性，母親則有洞察力。直到她晚年病重臥床的時(shí)候，我們還是能不經(jīng)討論便相互理解�！�
　　據(jù)說德魯克小的時(shí)候，每當(dāng)遇到一個(gè)人或一件事時(shí)，母親總會(huì)從旁協(xié)助他去“思考”，以建立他獨(dú)立人格的雛形，尤其是他那“獨(dú)特的思維方式”。
　　為此，在一次家庭舉辦的兒童聚會(huì)上，年僅8歲的德魯克展現(xiàn)了非凡的見解，他在回憶錄《旁觀者》（Adventure of a Bystander）中是這樣描述的：“在圣誕聚會(huì)上，小孩子們很自然地談起了克蘭茨案，在另一個(gè)房間的父母也對(duì)此事議論紛紛，有一個(gè)小孩要我解釋一下這個(gè)案子的來龍去脈，我居然慷慨激昂地為克蘭茨辯護(hù)——其實(shí)，該說是贊美這位‘人民公敵’，至于他是否犯法，這個(gè)大家不斷討論的主題，對(duì)我來說卻是不值一提。我認(rèn)為，此人令人敬佩！他提供顧客所要的東西，信守自己的諾言，讓顧客每一分錢都花的值得，何罪之有？”
　　“這時(shí)，大人也進(jìn)來聽，有位父親的老朋友把我拉到一旁，對(duì)我說：你的觀點(diǎn)很有意思，我從來沒有聽過有人這么說。至少，我們?cè)诹硪婚g大廳用餐時(shí)，沒有一個(gè)人提出這種觀點(diǎn)。不過，彼得，你不要覺得伯伯在批評(píng)你。你對(duì)克蘭茨的見解或許沒有錯(cuò)，但只有你一個(gè)人這么想。如果要做一個(gè)特立獨(dú)行的人，一定要有技巧，而且要很小心。伯伯建議你注意自己的行為，多為自己想想，驚世駭俗是不可取的喔。”
　　你也許極難相信年僅12歲就開始閱讀《奧地利經(jīng)濟(jì)學(xué)家》月刊的德魯克，在當(dāng)時(shí)這可是最出色的雜志。更教人無法相信的是，年少的德魯克受邀參加該刊的編輯會(huì)議，在邀請(qǐng)函的下方有一行編輯親自用鉛筆寫的字： “閣下論述巴拿馬運(yùn)河一文，實(shí)為上乘之作�！�
　　德魯克自己回憶說：“即使這篇文章多半是統(tǒng)計(jì)圖表，但是首次看到自己的文章印刷面世，加上來自《奧地利經(jīng)濟(jì)學(xué)家》月刊編輯的稱贊，不由得欣喜若狂——這真是我收到過最寶貴的圣誕禮物了。”
　　為什么德魯克競有如此本事？是天資聰穎，還是后天終生學(xué)習(xí)的結(jié)果？答案是：兩者兼具。我們已經(jīng)對(duì)德魯克自幼天賦異稟、見解獨(dú)特有了深刻印象。另外，或許是他父母刻意的安排，家中時(shí)常聚集各路才俊，就時(shí)事、醫(yī)學(xué)、音樂、文學(xué)、數(shù)學(xué)、哲學(xué)、戲劇等進(jìn)行辯論與表演，使得年幼的德魯克幾乎每天都沉浸在智慧的殿堂，耳濡目染、吸取養(yǎng)分，打下他日后成就偉大的深厚根基。
　　不僅如此，他自20歲之后，每3～4年選一個(gè)議題專門研究，使他更加博學(xué)多聞，歷經(jīng)60年之久，讓他在每個(gè)不同的領(lǐng)域中能成其大。我們說他是“管理學(xué)教父”，事實(shí)上，應(yīng)該稱他是一位“社會(huì)的思想家”，而他卻偏愛以“社會(huì)生態(tài)學(xué)家”自居。這樣的終生學(xué)習(xí)真可以說是典范中的典范。
　　2002年，德魯克獲得喬治·布什總統(tǒng)頒發(fā)的總統(tǒng)自由勛章，這是美國公民所能獲得的最高榮譽(yù)，以表彰他在非營利領(lǐng)域的深遠(yuǎn)影響。
　　一部歌劇究竟對(duì)一個(gè)人影響有多大？它使德魯克“破學(xué)立道”，一生追求完美境界，因而改變了一生，竟然是一部歌劇。德魯克回憶說：“有一晚，我聽到意大利作曲家威爾第1893年寫的最后一部歌劇《法斯塔夫》（Falstaff），當(dāng)晚的強(qiáng)烈感受令我永生難忘�！�
　　此后，德魯克對(duì)這部歌劇做了一些研究，他十分驚訝地發(fā)現(xiàn)，這部充滿歡樂、生氣勃勃而又活力四射的歌劇，竟然出自一位80歲的老人之手！對(duì)年僅18歲的他來說，80歲簡直是不可思議的年紀(jì)。隨后，他又讀到威爾第自己寫的文章，提到有人問他為什么已成為19世紀(jì)最杰出的歌劇作曲家之后，仍在如此高齡時(shí)努力不懈地再寫出一部歌劇，而且還是一部極難的作品時(shí)，威爾第回答：“身為音樂家，一生都在追求完美，我一直無法逃避這一使命。內(nèi)心深處有一個(gè)聲音催促我還要再寫一部歌劇�！�
　　這番話給德魯克留下“難以磨滅的印象”，盡管當(dāng)時(shí)他只有18歲，卻發(fā)誓今后一定要以威爾第的精神全力以赴。他堅(jiān)定地說：“如果能活到這樣高齡，我一定不會(huì)放棄，一定會(huì)努力不懈！”結(jié)果他活到95歲高齡，一生寫了41部著作（見附錄）。他實(shí)踐了當(dāng)初的誓言，以威爾第的精神面對(duì)人生。為此，每當(dāng)有人問起他最滿意自己寫的哪一本書時(shí)，他都會(huì)笑著回答：“下一本。”
　　二、領(lǐng)導(dǎo)來自謙卑與持續(xù)精進(jìn)
　　如何成為一位卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者？只有明白自己的不足，不斷朝著卓越奮進(jìn)才能達(dá)到。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)沒有天生，人們之所以成為領(lǐng)導(dǎo)者，是因?yàn)樗麄冞x擇了謙卑與持續(xù)精進(jìn)。由于工作的原因，筆者有機(jī)會(huì)同許多企業(yè)CEO與各種類型組織領(lǐng)導(dǎo)者近距離接觸。也因此，對(duì)于他們的個(gè)性、特質(zhì)，他們內(nèi)心的擔(dān)憂、苦悶，他們的奮斗和心智有著深刻的感悟。他們?cè)�本就是在某個(gè)領(lǐng)域有著極為罕見才能的人，成為領(lǐng)導(dǎo)者后，他們也會(huì)開始學(xué)習(xí)如何做一位卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者。
　　翻開人類的歷史，為什么失敗的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)有那么多？那些少數(shù)的成功者又為何會(huì)如此杰出？經(jīng)過數(shù)十年的求證與探索，我們才豁然發(fā)現(xiàn)個(gè)中奧秘：越是有才華、有潛能的領(lǐng)導(dǎo)者，往往越自信。按常理說，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該越有作為才是，但結(jié)果并不如此，因?yàn)椴湃A或潛能不等于成就和績效。一個(gè)人的才華唯有通過“有目的、有條理、有系統(tǒng)”的工作實(shí)踐，才能發(fā)揚(yáng)光大。反觀那些并不具有出眾才華的領(lǐng)導(dǎo)者，他們明白自己的不足，愿意借重別人的長處共創(chuàng)大業(yè)，最終才能有所成就。
　　另一個(gè)重大發(fā)現(xiàn)是：一個(gè)人能否卓有成效，與他的智力、想像力或知識(shí)背景幾乎沒有多大的關(guān)系。且看中外歷史上成功的軍事將領(lǐng)、政治領(lǐng)袖和其他領(lǐng)導(dǎo)者，他們都擁有一種“做對(duì)事情的能力”。而能否做對(duì)事情，卻與他的智力、想像力或受教育背景沒有多大關(guān)系。這也是為什么有人說“人之才智不但在天，后天鍛煉可得真?zhèn)鳌�。德魯克在《未來的領(lǐng)導(dǎo)》（The Leader of the Future）序言中就寫道：“在過去五十多年的歲月里，我曾在各種不同類型的組織服務(wù)……領(lǐng)導(dǎo)這一課題一點(diǎn)也不容許含糊混淆、模棱兩可。首先需要認(rèn)清，或許真有所謂‘天生的領(lǐng)導(dǎo)’，但可以確定的是，這種例子太少見了�！�
　　還需要明白的是，所謂“領(lǐng)導(dǎo)性格、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)”其實(shí)并不存在。唯有經(jīng)過挫折的考驗(yàn)、實(shí)務(wù)的歷練、歲月心智的錘煉，才能戰(zhàn)勝自我、超越自我，邁向卓有成效的巔峰。
　　先鋒集團(tuán)（Vanguard Group）創(chuàng)始人約翰·博格爾（John Bogle）曾說：“雖然思考‘領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)’是極為重要而且是深具意義的，但如果想要一探究竟，甚至想要找到當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的萬靈丹，那可能會(huì)感到非常的失望。這就像研究米開朗琪羅（Michelangelo Buonarroti）或莎士比亞（William Shakespeare）的創(chuàng)造力一樣，可以模仿、效法，甚至假裝他們，但卻無法勾勒出米開朗琪羅的大衛(wèi)像，或莎士比亞的名劇《哈姆雷特》（Hamlet）。歸根結(jié)底，我們會(huì)得到一個(gè)結(jié)論：有的人之所以成為領(lǐng)導(dǎo)者，是因?yàn)樗麄冞x擇了謙卑�！保ㄒ�自《領(lǐng)導(dǎo)巨擘》，Lasting Leadership）、領(lǐng)導(dǎo)和管理與左右開弓常言說得好：“天底下沒有偉大的策略，只有偉大的組織。”然而，組織之所以能成其“偉大”，關(guān)鍵莫過于德魯克所說的：“人，不僅僅是一項(xiàng)成本，更是一種資源；管理。不僅僅是一個(gè)工具，更是一門專業(yè)�！比魏谓M織都必須通過“有效的專業(yè)管理，將人力資源整合，予以滿足外界客戶的需求，發(fā)揮其最大的效能”。因?yàn)橹挥羞@樣，組織才能成其偉大。但為了保持組織的偉大，則有賴于我們不斷地“創(chuàng)造顧客”，而最有效的兩個(gè)工具，就是“行銷與創(chuàng)新”。就行銷與創(chuàng)新的本質(zhì)來看，則在于能否有效地進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和管理，實(shí)現(xiàn)“左右開弓”。
　　領(lǐng)導(dǎo)是針對(duì)“人”的，也就是說對(duì)人要“用心”，用心去發(fā)現(xiàn)他“能做什么”，而不是盡找他“不能做什么”。對(duì)他要能“揚(yáng)長避短”。甚至“揚(yáng)長納短”；不求其“完美”，而只求其“貢獻(xiàn)”。這才是領(lǐng)導(dǎo)“人”的真正目的。在讓人能發(fā)揮長處的同時(shí)，也能讓其短處變得無關(guān)緊要，甚至不發(fā)生作用（但缺乏誠實(shí)正直的品德，則是無法容忍的，因?yàn)樗�具有破壞力，雖然誠實(shí)正直并不能直接帶來績效），進(jìn)而能貢獻(xiàn)其所長，為組織所重用，績效自然就垂手可得。
　　管理是針對(duì)“事和物”，也就是說對(duì)事物要“用腦”，尋求正確有效的方法，如通過“目標(biāo)管理與自我控制”（MBO+self control），按照“有自的、有條理、有系統(tǒng)”的思維和做法，達(dá)到事和物的目標(biāo)并取得成果。換言之，“領(lǐng)導(dǎo)即找對(duì)人，管理即做對(duì)事”，正如美國領(lǐng)導(dǎo)專家沃倫．本尼斯（Warren G．Bennis）所強(qiáng)調(diào)的那樣：“領(lǐng)導(dǎo)者是做對(duì)的事，管理者是把事做對(duì)�！弊鰧�(duì)事的秘訣就是要能找對(duì)人，而把事做對(duì)的竅門是找對(duì)方法。
　　德魯克獨(dú)創(chuàng)的概念更一針見血地指出：“領(lǐng)導(dǎo)是效能，管理即效率�！薄靶�能”指使用腦力工作，就是“思考”，對(duì)于知識(shí)工作者來說，“思考”即工作�！靶�率”則是使用體能、勞力工作。當(dāng)然并不是說，用腦力工作的知識(shí)員工就不需要體力，反之，使用體力的員工也不是完全沒有思考，這只是兩者的比重問題。單靠努力并不見得就會(huì)有成果，反之，只有思考也不能保證成功。也就是說，先要用腦去思考，更要賣力去工作。換句話說，巧干還要加苦干。
　　《從優(yōu)秀到卓越》（Good to Great：Why Some Companies Make the Leap...and Others Dont）與《基業(yè)長青》（Built to Last）兩書的作者吉姆·柯林斯（Jim Collins）引用古希臘寓言，足以說明“領(lǐng)導(dǎo)”就像刺猬一樣，只知道一件大事，即“找對(duì)人”這件大事�！肮芾怼本拖窈�貍一般，會(huì)做很多小事，而“把事做對(duì)”正需要會(huì)做很多小事的人才行。
　　簡而言之，“領(lǐng)導(dǎo)”是把梯子靠對(duì)地方（對(duì)內(nèi)是指員工，對(duì)外是客戶與市場），“管理”則是盡快找到梯子并以最省時(shí)省力的方法爬上去。
　　從沃倫·本尼斯針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的觀點(diǎn)可以看出：管理者總是照章辦事，按部就班，從短期觀點(diǎn)追求短期效應(yīng)。管理者關(guān)注如何做，尋求工具和方法，更關(guān)心何時(shí)做，講求速度，更關(guān)心數(shù)據(jù)，分析數(shù)值，習(xí)慣于接受現(xiàn)實(shí)，滿足現(xiàn)狀（見表1-1）。
　　領(lǐng)導(dǎo)者則更具有創(chuàng)新的做法、創(chuàng)新的管理、長期的觀點(diǎn)，重視未來發(fā)展，認(rèn)清應(yīng)該做什么，并且經(jīng)常問自己“為什么？”例如，為什么要做這件事，又為什么不做那件事？也關(guān)心外在環(huán)境變化與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的改變以及未來的趨勢，領(lǐng)導(dǎo)者更會(huì)挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、突破現(xiàn)狀。
　　但是領(lǐng)導(dǎo)與管理并不是截然對(duì)立的，絕大多數(shù)人以為領(lǐng)導(dǎo)已取代了管理，或更有甚者：未來已是領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)代，而管理已經(jīng)落伍了。其實(shí)，持這種看法的人似乎才是真正落伍了。唯有“左手管理，右手領(lǐng)導(dǎo)”，左右開弓，才是組織之道，才是正途。
　　四、CEO的迷思和自省
　　走過才三十年的中國企業(yè)與百年以上的世界級(jí)企業(yè)相比，確實(shí)還有一大段歷史差距。但中國的CEO們表現(xiàn)出驚人的毅力和絕不服輸?shù)木�神，一邊“土法上馬”，一邊向西方“取經(jīng)”。據(jù)了解，絕大多數(shù)的中國企業(yè)從組織結(jié)構(gòu)、管理制度、人力資源、教育培訓(xùn)、研究開發(fā)，乃至從設(shè)立企業(yè)大學(xué)、進(jìn)行流程再造、建立學(xué)習(xí)型或教導(dǎo)型組織、采用平衡記分卡、六希格瑪?shù)忍幹�力，以及網(wǎng)羅中西方各種類型的經(jīng)營人才加入團(tuán)隊(duì)，甚至為了使集團(tuán)國際化、品牌國際化以及與世界接軌，像TCL集團(tuán)李東生先后兼并施耐德、湯姆遜、阿爾卡特等公司部分業(yè)務(wù)，聯(lián)想集團(tuán)柳傳志、楊元慶兼并IBM公司PC事業(yè)部并取得2008年北京奧運(yùn)會(huì)的主辦贊助商資格，明暮集團(tuán)李焜耀兼并西門子手機(jī)事業(yè)，海爾集團(tuán)張瑞敏干脆直搗美國本土建廠，開辟江山，美的集團(tuán)何享健與日本東芝由多年策略聯(lián)盟進(jìn)而合資共同經(jīng)營，等等。他們身上展現(xiàn)出的魄力和勇氣，正是中國企業(yè)的代表。
　　1950～1985年，德魯克先后到過日本23次之多，主持政府高級(jí)官員、企業(yè)CEO（社長）經(jīng)營管理研討會(huì)，每次3～4周不等。某次會(huì)上，有位社長問道：“我們來學(xué)習(xí)西方的管理有用嗎？”德魯克不假思索地回答：“沒用！”這位社長接著問：“既然沒用，我們?yōu)槭裁催�要來學(xué)呢？”
　　德魯克說：“除非你們能將西方的管理本地化，成為日本式的管理。”
　　如今，日式管理文化漸具成形，使得Et本在持續(xù)了13年之久的泡沫經(jīng)濟(jì)后還能幸免于難，可見“管理”功不可沒！
　　反觀許多中國企業(yè)，一心一意想成為通用電氣第二、英特爾第二、微軟第二、可口可樂第二、戴爾第二、沃爾瑪?shù)诙�、三星第二的大有人在。中國CEO中有多少也想成為韋爾奇第二、格羅夫第二、蓋茨第二、李健熙第二的，我們不得而知。但據(jù)筆者二十年的觀察與研究發(fā)現(xiàn)：這些世界級(jí)的CEO之所以能叱咤風(fēng)云、呼風(fēng)喚雨，不是他們智慧超群、無所不能，反而是因?yàn)樗麄兌寄苷J(rèn)識(shí)到自己的渺小和團(tuán)隊(duì)的偉大，所以自己能做的事不多。他們專注于自己所能做的一兩件重大事情上，其余則依靠“經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的總體表現(xiàn)”，通過“有目的、有條理、有系統(tǒng)”地工作，發(fā)揮其乘數(shù)效應(yīng)，因此，他們都擁有“做對(duì)事情的能力”。
　　事實(shí)上，企業(yè)國際化、品牌國際化、躋身世界500強(qiáng)，都只是“做對(duì)事情”的必然結(jié)果。可是“做對(duì)事情的能力”究竟是什么呢？簡言之，找到正確的人，擺在正確的位置，協(xié)助他做正確的事，才有比較正確的成果。
　　首先，CEO要冷靜地問自己：“我對(duì)于我們的集團(tuán)能有什么貢獻(xiàn)？”“我的能力是否足夠領(lǐng)導(dǎo)我們集團(tuán)？”“我們集團(tuán)未來的危機(jī)在哪里？”假如CEO能做到真正客觀、務(wù)實(shí)，認(rèn)清自己的長處和短處，并作出百分之百的貢獻(xiàn)，才是“做對(duì)事情的能力”的開端。
　　其次，CEO不能只帶領(lǐng)一群奉命行事的高級(jí)主管，也不能只擁有懂得迎合老板胃口的員工，他（她）必須構(gòu)建一個(gè)專業(yè)分工明確、強(qiáng)而有力的“經(jīng)營團(tuán)隊(duì)”。
　　誠如美國通用電氣公司（GE）前總裁杰克·韋爾奇（Jack welch）所言：“我既不會(huì)制造，也不懂設(shè)計(jì)，我唯一能做的就是打造一個(gè)256人的·高級(jí)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)’，而且每季度考核一次，一年四次，以確保高級(jí)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的有效性。”
　　又如新加坡前總理李光耀所說：“只要留下256位卓越的官員，四年后我們依然能建設(shè)一流的新加坡國家�！彪m然建立一個(gè)卓越的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)要費(fèi)時(shí)多年，但缺乏團(tuán)隊(duì)，則組織的發(fā)展便遙遙無期了。為此，構(gòu)建一個(gè)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的實(shí)力，對(duì)于組織、機(jī)構(gòu)、企業(yè)乃至于國家是多么重要！
　　讓“經(jīng)營團(tuán)隊(duì)”擁有“做對(duì)事情的能力”，使企業(yè)不因更換CEO而造成更大的震撼與動(dòng)蕩，反而會(huì)因此更多一層保障。
　　再次，找出“正確”的事來做，將資源投注于企業(yè)未來的機(jī)會(huì)上。例如，研發(fā)新產(chǎn)品，創(chuàng)造新技術(shù)，物色一流的經(jīng)營人才，挖掘企業(yè)的下一個(gè)“核心能力”，培養(yǎng)世界級(jí)的競爭力，找到國際化的最佳途徑，確立企業(yè)未來十年的定位，重新定義市場，發(fā)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型或變革的契機(jī)，進(jìn)行二度創(chuàng)業(yè)，物色下一位掌舵人，找出公司未來的重大機(jī)會(huì)，以及全球布局、立足世界等諸如此類企業(yè)該做、組織必做之事，選擇一兩件大事，全力以赴，直到完成。
　　因此，“做對(duì)事情的能力”是力求擇善而行，也就是找出對(duì)顧客有更高附加價(jià)值的事來做。只有能為客戶創(chuàng)造價(jià)值的事，才是對(duì)的事，才是值得投注心力去做的事。然而，培養(yǎng)做對(duì)事情的能力，必須從領(lǐng)導(dǎo)者開始，從CEO做起。換句話說，CEO做事必須有效，也唯有這種“有效性”，才能將企業(yè)有限的資源轉(zhuǎn)化為實(shí)際成果。 而有效性就是效能，就是做對(duì)事情的能力。
　　杰克·韋爾奇、安迪·格羅夫（Andy Grove）、比爾·蓋茨（Bill Gates）、張瑞敏都有非凡的“做對(duì)事情的能力”，而且他們也都直言不諱地說：這些都源自彼得·德魯克的教誨與啟不。