第一章成長的困境與突破
第一節(jié)困境1：機會變成“陷阱”/00
機會很重要/00
機會往往成為“陷阱”/00
第二節(jié)困境2：“缺人才”是一種宿命/00
“英雄”變成“狗熊”/00
“獅子”與“羊”的分化/00
“家長的統(tǒng)一”還是“統(tǒng)一的家長”/00
“脖梗阻”與“腰軟”/00
第三節(jié)困境3：加強了“管理”，卻喪失了“動力”/00
管理確實該加強/00
一管就死/00
第四節(jié)困境的本質/00
機會——不平衡——跳躍發(fā)展——組織缺鈣/00
小船——大船——艦隊的轉型/00
第五節(jié)突破的關鍵/0
經(jīng)營突破，把機會變成戰(zhàn)略/0
關鍵在于“選擇”和“能力”/0
動力保障：組織體制和管理機制/0
總結：戰(zhàn)略——領軍人物——體系保障/0
第六節(jié)走出困境應秉承的核心理念/0
以空間換時間/0
不完美中前進/0
回歸常識、回歸本質、回歸系統(tǒng)/0
第二章想清楚——戰(zhàn)略是一種選擇
第一節(jié)根據(jù)“產(chǎn)業(yè)理想”做選擇/0
企業(yè)的兩種狀態(tài)/0
戰(zhàn)略狀態(tài)下的選擇/0
第二節(jié)基于“未來”做選擇/0
規(guī)模增長和價值增長/0
如何思考“未來”：一個電器零售連鎖企業(yè)/0
如何思考“未來”：IT互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展/0
第三節(jié)怎樣選擇，怎樣組合/0
選擇的五個因素/0
選擇形成“業(yè)務組合”：老母雞、小母雞、公雞、小雞/0
“業(yè)務組合”的兩個誤區(qū)/0
第三章想清楚——戰(zhàn)略是一種模式
第一節(jié)盈利模式+業(yè)務模式=商業(yè)模式/0
“模式”是什么/0
想厘清模式要回答的3個問題/0
第二節(jié)商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑/0
路徑1：“產(chǎn)品—產(chǎn)品組合—產(chǎn)品價值鏈—產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)”/0
路徑2：“客戶—客戶組合—客戶價值鏈—客戶系統(tǒng)”/0
路徑3：“做平臺”——91手機助手/0
第四章想清楚——戰(zhàn)略是一種壁壘與能力
第一節(jié)危機是因為“沒有壁壘”/0
第二節(jié)如何形成戰(zhàn)略壁壘/0
觀點1：湯普森的《戰(zhàn)略管理》/0
觀點2：邁克爾波特的總結/0
觀點3：斯萊沃斯基的《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》/0
第三節(jié)戰(zhàn)略是一種能力/0
打造競爭壁壘的能力/0
一個電聲元件代工企業(yè)的例子/0
第五章想清楚——戰(zhàn)略是一種路徑
第一節(jié)戰(zhàn)略是走出來的/0
戰(zhàn)略是基于現(xiàn)實的實踐過程/0
戰(zhàn)略是一個不斷思考的過程/0
第二節(jié)英特爾：走出來的“行業(yè)標準”戰(zhàn)略/0
存儲器的先驅和領導者/0
冬天突然來臨，訂單像春雪一般，消失得無影無蹤/0
何去何從——江湖大哥拱讓地盤/0
決策——只是因為有人承擔責任/0
并不是靈感乍現(xiàn)，或是先知的神秘天才，
戰(zhàn)略就隱現(xiàn)在日常經(jīng)營中/0
成為IBM主導的個人計算機體系中的一員/0
計算機行業(yè)的瓶頸就擺在眼前/0
英特爾的未來又處于兩難/0
成立IAL（架構實驗室），邁出關鍵一步/0
第一炮——PCI總線的研發(fā)，其實伴隨著猶豫與質疑/0
PCI總線的成功：成功有偶然，更離不開
一步一步解決問題的細致工作/0
英特爾的啟示/0
第三節(jié)走好戰(zhàn)略的第一步：一家電池公司/0
第六章領軍團隊
第一節(jié)聯(lián)想的領軍團隊/
失敗與成功——聯(lián)想同一時期的兩次多元化/
領軍人物的時間資源有限——聯(lián)想的復盤/
聯(lián)想的六虎上將——柳傳志為什么選擇他們/
聯(lián)想的領軍人物標準/
第二節(jié)復星集團多元化發(fā)展的成功經(jīng)驗/
雙主業(yè)并進，有了“贏天下”的根據(jù)地/
基于機會，快速多元化發(fā)展/
重視領軍團隊，成就卓越發(fā)展/
第三節(jié)領軍人物的特點——我的總結/
第四節(jié)領軍團隊的解決路徑——“買豹”、“選豹”、
“育豹”/
“買豹”——買到的是豹子而不是貓/
“選豹”——挖掘出組織內的隱形“豹”/
“育豹”：避免臨時抱佛腳，構建
人才體系——GE的案例/
“育豹”：避免臨時抱佛腳，構建
人才體系——聯(lián)想的案例/
第五節(jié)打造領軍人物路徑小結/
第七章領軍團隊的培養(yǎng)
第一節(jié)領軍人物培養(yǎng)的鹽堿地/
“創(chuàng)業(yè)者情結”/
“大業(yè)務員”現(xiàn)象/
“諸侯”現(xiàn)象/
“管理早熟”/
第二節(jié)如何破解鹽堿地問題/
創(chuàng)業(yè)者向企業(yè)家轉型/
“大業(yè)務員”向“管理者”轉型/
“諸侯”與“同路人”/
“管理早熟”是因制度建設誤入歧途/
理清“蕭何”型人才與“韓信”型人才/
第八章組織體制
第一節(jié)一放就亂，一抓就死/
把槍交給誰——“警察”還是“小偷”/
是戰(zhàn)略管控還是操作管控——都不是，是“在路上”/
第二節(jié)“在路上”的管理方式/
怎么管：縱向管，抓主線/
怎么管：不是審核者，而是組織者/
怎么做：問題出在最后一公里——沒做到位/
怎么做：問題出在最后一公里——沒有理解本質/
第三節(jié)為誰用槍：管理的誤用/
權力驅動與市場驅動/
制度第一還是經(jīng)營第一/
第四節(jié)建立起“塊狀班子”組織結構/
保證“黨指揮槍”——團隊復制與系統(tǒng)復制/
高層組織：塊狀組織與線狀組織/
形成塊狀組織——關鍵在于議事規(guī)則/
“塊狀班子”組織——如何有效利用委員會/
第五節(jié)事業(yè)單元的組織模式——業(yè)務沒膨脹，但
組織已膨脹/
第九章管理機制
第一節(jié)吉化事件/
為什么沒有活力/
激發(fā)員工活力需要一個機制系統(tǒng)/
第二節(jié)活力機制設計的常見現(xiàn)象和誤解/
職位等級：給錢可以，給“位子”卻很困難/
薪酬等級：外部不平衡容易解決，內部不平衡的解決卻很困難/
人才等級——人到用時方恨少/
考核：考核失靈的關鍵在于目標管理/
第三節(jié)目標管理與競爭流動/
目標管理：目標的本質內涵是貢獻與改進/
競爭流動：沒有競爭流動，管理體系就會“死機”/
第四節(jié)活力機制設計中的潤滑系統(tǒng)/
領導方式：干部的表率勝過一切管理/
組織氛圍：一切為了前線的勝利/
第五節(jié)事業(yè)牽引：既要講利益也要談理想/
第十章結語——突破成長的陷阱
第一節(jié)想清楚、搭班子、責權利、建軌道、育梯隊/
想清楚/
“想清楚”如何起作用/
搭班子/
責權利/
建軌道/
育梯隊/
第二節(jié)美的的成功經(jīng)驗——如何管理促進高成長/
第三節(jié)重溫郭士納在IBM的變革路徑——管理
如何促進轉型/
明確原則/
釋放信號/
明確定位/
機制轉變/
主題變革/
領導建設/
完成轉型/