創(chuàng)造的若干方法
創(chuàng)造方法是一個開放的集合。要在一本篇幅有限的書里系統(tǒng)地闡述創(chuàng)造的各種方法顯然是不現實的。這里只能選取若干方法加以簡介，目的是想通過這些方法顯示：面對難題，創(chuàng)新者應該如何進行有效的思考。所舉事例本身是有局限的，但希望通過這些有限的事例，對如何進行創(chuàng)造性思維，可以達到舉一反三、由一管而窺全豹的目的。
一、智力激勵法
智力激勵法又名“頭腦風暴法”，臺灣學者又習慣稱之為“腦力激蕩法”，其創(chuàng)始人是美國創(chuàng)造學創(chuàng)始人奧斯本。奧斯本并非心理學家，他對智力激勵法并沒有一個基于實驗基礎上的、明確的、程序化的、標準化的描述，諸如參加活動的人數、時間、規(guī)則的宣布與執(zhí)行等方面都缺乏基于實驗研究的結論。而這也正是有待創(chuàng)造心理學借助實驗進行深入具體研究的地方。[2]
智力激勵法從形式上看就是“開討論會”，但其奧秘不在于開會，而在于怎么樣開會。
一般來說，智力激勵法是圍繞一個主題進行深入討論，主題多了會分散與會者的注意力，導致討論不能深入。主題可以是任何方面的。
參加討論的人數不要太多也不要太少，一般10人左右為好，“左右”不超過2~5人。人太多，有的人會怯場、不習慣在大庭廣眾下說話，有了想法也不會說出來；即使大家都踴躍發(fā)言，但由于人多半天輪不到發(fā)言，會導致開會的效率低。人太少，說上幾句就沒話可說了，容易冷場，達不到相互激勵思想的目的。10人左右，既能保證討論的持續(xù)熱烈進行，不易冷場，同時每個人想說話時又隨時可以插上話，討論的效率會比較高。
討論的時間一般一個小時左右，“左右”不超過30分鐘。時間太短，討論不充分；時間太長，人會疲勞、注意力渙散，效果也不好。
參加討論的人，內行外行都可以。
智力激勵法最重要的是開會的規(guī)則：禁止評價。無論討論者說了什么，對其意見都既不許批評也不許贊揚。
人有自我價值保護傾向，當別人說得出新主意而自己卻說不出新想法時，心里會有社會比較的壓力，怎樣證明自己比別人“高明”呢？最容易的做法莫過于挑別人的毛病，批評別人。因為新想法總是不完善的，很容易挑出毛病，同時新想法也往往不符合人們的習慣，所以新想法很容易受到人們的批評。而新想法一旦受到批評，其他人因為怕受到批評就不敢或不愿意提出自己的想法了。討論時對別人的具體意見也不許贊揚，因為高度地贊揚一種想法，就意味著否定和批評與它不同的想法。無論批評還是贊揚，都會對與會者造成“評價壓力”，從而造成“創(chuàng)造性阻塞”。
參加智力激勵法討論會的人，身份最好大致接近。人是社會性的動物，如果有領導或資深人物在場，其他人則可能不敢暢所欲言。如果有領導者在場，則領導者一定不能先發(fā)表傾向性的意見，否則其他人就不敢或不愿意發(fā)表自己不同的看法了。
智力激勵法鼓勵人們自由地發(fā)言，自由地發(fā)揮。把所有的意見都記錄下來，過后從中仔細尋找有價值的想法進行嘗試。如果一次會議沒有得到有價值或可行的想法，也可以重新換人進行討論。
二、默寫式智力激勵法（635法）
智力激勵法的應用效果可能有文化背景方面的差異。
智力激勵法是美國人發(fā)明的，自由、平等、尊重個人是美國的文化價值觀，這種方法在美國應用也許合適，但在有著近兩千年封建社會歷史和集體主義價值文化導向的中國，其運用效果則可能要打折扣�！爸杏怪�道”“不偏不倚”，追求表面上的和諧，不習慣于當面發(fā)表不同意見，這些都是中國文化的特點。即使“不批評”，但別人說東你說西，總是發(fā)表不同意見，其實也等于間接批評別人，同樣會使發(fā)言者有心理壓力。因此，后來有人改進了智力激勵法，變說為寫，從而有效地屏蔽了這種評價壓力。這就是默寫式智力激勵法。
默寫式智力激勵法的要求是：6人一組圍坐成一圈，每人一張白紙，要求圍繞一個主題或問題，每人每次寫出3條不同的想法，時間約為5分鐘。寫好后，按反時針方向，向右傳給自己旁邊的伙伴，看看別人寫了什么，你再寫三條與其不一樣的意見。注意：規(guī)則要求必須是不一樣的意見，同樣的意見不必寫。這樣總共傳5次。理論上半小時左右可以得到108條不同的想法，后期再整理，看看能否解決問題。
與奧斯本的智力激勵法原型相比，默寫式智力激勵法的好處有兩點：一是保證了參加者沒有評價壓力；二是變言語討論的順序作業(yè)方式為小組成員同時并行作業(yè)，提高了不同想法的產出效率。
三、德爾菲法
德爾菲法是20世紀40年代由赫爾默（Helmer）和戈登（Gordom）首創(chuàng)。
德爾菲是古希臘神話中太陽神阿波羅的神殿所在地，是一個預卜未來的神諭之地，于是就以德爾菲為這種方法命名。
德爾菲法采用背靠背的通信方式征詢專家小組成員的意見，專家互不見面，也不知道小組有哪些成員，只需要對所詢問題做出回答即可。調查人員對專家反饋回來的意見進行整理后再發(fā)給專家進行下一輪的意見征詢，如此經過幾輪征詢，使專家小組的意見趨于集中，最后做出結論。[3]
德爾菲方法的原型和變式另有許多專業(yè)書刊介紹，在此不贅述。德爾菲法適用于咨詢和決策。它的最大優(yōu)點是可以屏蔽人際關系因素對決策的干擾，可以避免會議當面討論時可能會產生的敬畏權威、隨聲附和或固執(zhí)己見，或因顧慮情面不愿與他人發(fā)生意見沖突等弊��；同時由于采用匿名或背靠背的方式，使每一位專家都可以獨立地做出自己的判斷，從而能夠充分利用專家的經驗和學識做出相對可靠的結論。
德爾菲法用于決策，要考慮到“群體極化”和“群體思維”的問題。德爾菲法本質上是一個群體極化的過程，原本多樣化的意見會在一輪又一輪的討論中逐漸趨向于某一種意見，其他意見（特別是少數、特別的意見）會被屏蔽掉。在群體決策過程中，不同意見受到壓制或忽視，群體以表面一致的方式通過了一種決策，這種現象被稱為“群體思維”。如果專家選擇不當或信息整理不當，群體極化和群體思維也有導致錯誤決策的可能。因此，對少數人的不同意見，也要給予充分的注意，在反饋意見時要求專家對其做出解釋或評價。
四、逆頭腦風暴法（缺點列舉法）
頭腦風暴法的核心規(guī)則是不許評論，特別是不許批評。逆頭腦風暴法就是反其道而行之，只批評，俗稱“挑毛病”，或者叫“缺點列舉法”。這種方法很簡單，也很有效。所謂創(chuàng)新，就是把事情做得更好。把沒有做好的地方改好了、做好了，事情也就做好了。
設想一下這個任務：一家原本經營大眾商品的商場調整了經營方向，改做經營各類高檔大牌奢侈品，商場從上到下誰也沒有經營銷售這些商品的經驗，首先需要培訓柜組長，再讓他們帶好營業(yè)員，以保證銷售績效。外包培訓，一是當地沒有這方面的資源，二來成本太高也無從考慮。如果把這個培訓任務交給了你，你該如何來做？
面對任務，一般人的自然反應是：（1）我沒有做過銷售工作，無經驗可言；（2）我也不是教授營銷課程的老師，講不了理論；（3）我不是“土豪”，沒有用戶體驗，也講不出這些商品的知識。所以，“這些東西怎么才能賣好，我不知道”。
其實，這個任務誰都可以完成，而且完成得很好。
首先，以顧客的身份，去這家商場和周邊其他商場“現場偵察”，扮演各種各樣的顧客：有錢的、沒錢的，懂行的、不懂行的，有教養(yǎng)的、沒教養(yǎng)的……去發(fā)現商場銷售人員在工作中存在的各種問題，看每大類商品大概能挑出多少毛病，作為確定下一步任務指標的依據。
接著，把培訓對象分成二人一組，要求他們到周邊商場——競爭對手那里挑毛病，包括真實的毛病、潛在的毛病，你認為是毛病就是毛病，沒有毛病甚至可以給他們“制造”毛病，在規(guī)定時間（比如2小時內）挑滿多少條才為合格、多少條為優(yōu)秀。不合格者影響其本人當月的績效考核（否則培訓會變成自由逛街），優(yōu)秀者以適當方式獎勵。為什么要到競爭對手那里、而不是在自己商場里挑毛��？因為在自家商場里挑誰的毛病，等于是在砸誰的飯碗，一來會有顧忌，二來會影響員工關系，而到競爭對手那里挑毛病，誰也不會替他們掖著藏著，思考才能深入。
第三步，把發(fā)現的問題匯總分類，按大類商品分小組進行討論。按“我們是否有同樣的問題”，可以把問題分成三類。第一類問題，對手有，我們也有。那么問題的原因是什么、誰負責改、怎么改、什么時候改好、改到什么樣才算好、誰去檢查驗收、改好了怎么辦、改不好怎么辦？把這些逐一落實。第二類問題，對手有，我們暫時還沒有。那么怎樣采取防范措施，讓我們永遠不可能有，或是大幅度降低其發(fā)生的可能性？第三類，對手沒有，我們也沒有，是我們故意為難他們才“制造”出來的問題，比如無理投訴等。那么將來如果也有人給我們制造問題，在前臺無理取鬧，我們應該如何應對？如何迅速判明問題性質，盡快把對方引向后臺，把事件對公司的不利影響降到最低？亦即對一些可能會產生很大影響的小概率事件也要做出應急預案。把討論結果記錄在案，一式三份：公司營銷副總一份，檢查監(jiān)督用；人事部留一份，考核驗收用；各柜組一份，自己整改用。
這是一個真實案例。當時店堂裝修已經開始，銷售培訓工作卻還沒有著落。解決問題的關鍵首先是思路：這些高檔奢侈品怎么賣才能賣好，當時確實沒人知道，但怎么賣賣不好卻可以知道，把賣不好的問題解決了，不管是什么商品，估計就能賣好了。這實際上也是運用了下面所要介紹的反向思維法。在沒有更好方案的情況下，這不失為解決當下問題的一種有效方法。
五、反向思維法
反向思維法，顧名思義就是把問題反過來想一下。正所謂“眾里尋他千百度，驀然回首，那人卻在，燈火闌珊處”。這種簡單得一句話就能說明的方法，在創(chuàng)造性解決問題過程中的作用卻不可小覷。在此僅舉二例。
空調銷售有季節(jié)差價，淡旺季的價格可能相差好幾個百分點，這對大的經銷商來說意味著一筆不小的利潤。國內市場上某地區(qū)的每年4月1日為淡旺季價格的調整日，之前為淡季價格，之后為旺季價格。從贏利的角度考慮，廠家當然希望能把旺季價格提前，但誰都不敢輕舉妄動。因為誰提前調價，就意味著把自己的市場份額拱手相讓給別人。國內某知名品牌在當年4月其他廠家已“按時調價”時卻突然宣布，該品牌的空調淡季價格向后順延一個月！這一下，經銷商紛紛調整自己的訂貨計劃，加大該品牌的訂貨量。一時間，該品牌的生產基地出現了集裝箱卡車排長龍等待提貨的奇觀。等其他廠家反應過來時，這家知名品牌的空調已經拿足了訂單，一舉擴大了自己的市場份額。
假冒品牌一直是名牌產品的噩夢，對此，人們的第一反應往往是“打假”，但大張旗鼓地打假，等于是向消費者宣布市場上有大量假冒產品存在。消費者缺乏辨別能力，最穩(wěn)妥的辦法是轉向購買其他同類產品。于是，不打假是“等死”，打假是“找死”，企業(yè)陷入了進退兩難的境地。國內一家名酒廠問了自己兩個問題：誰會造假？他們?yōu)槭裁匆�造假？結果發(fā)現，有些成規(guī)模的造假者的酒其實也符合行業(yè)標準，只是因為沒有名氣而銷路不暢，造假是為了好賣。于是，這家名牌酒廠反向思維，變對抗（打假）為合作，根據市場情況合理布點，與一些有一定規(guī)模和基礎的酒廠合作，幫助其改進勾兌技術，允許合作酒廠使用自己的品牌無形資產，打上同一集團的標識，只是所生產的酒為品牌系列中的中、低檔酒。這樣，合作酒廠有了生存空間，同時也為名牌酒廠守望著一方市場，不允許當地再出現假冒名牌酒。就這樣，一個原本是兩難的問題通過反向思維解決了。
六、缺點利用法
缺點利用法是反向思維法的一種特殊情形。對于缺點，正常的思路是“克服”，而反向思維則是“利用”“發(fā)揚光大”。
低溫粉碎技術就是這樣誕生的。
第二次世界大戰(zhàn)期間，武器專家發(fā)現金屬材料在低溫下會變脆，武器裝備因而容易損壞。戰(zhàn)后，軍工專家們絞盡腦汁設法提高金屬材料在低溫下的韌性。有專家卻反其道而行之，利用金屬材料的這一“缺點”發(fā)明了“低溫粉碎技術”，把要粉碎的物料放在極低的溫度下進行研磨，使得物料不僅易于粉碎而且更加均勻。
把“失敗”的結果轉變?yōu)槌晒Φ漠a品，在發(fā)明史上也不乏其例。便利貼的發(fā)明即為一例。
研究人員本來想開發(fā)一種黏性很強的黏合劑，但不知哪個環(huán)節(jié)出了問題，得到的是一種黏性很弱的膠黏劑，這本來是一個“失敗的”發(fā)明。但不曾想被一位聰明的工程師加以利用，開發(fā)成了一個可以賺取幾十億美元的商品。
1974年，3M公司的工程師亞瑟·傅萊參加禮拜時，習慣在歌本內夾張紙條作為標識，但紙條在翻頁時容易脫落，他便想到：如果有一種膠，“有點黏又不會太黏，可以貼在紙條上，又可以重復撕貼，而不會破壞那張紙，那就太完美了！”于是，便利貼便誕生了。剛開始銷售并不成功，后來營銷人員把便利貼寄給了大企業(yè)的秘書們試用，結果一舉成功。便利貼從此成為3M暢銷不衰的商品。[4]
確切地說，有時所謂的缺點和優(yōu)點，只不過是事物的一種特點。對人有利的時候被看作是優(yōu)點，反之則被視作缺點。在創(chuàng)新過程中，牢記這一點是必要的：不要用僵化、固定的觀點去看待可能有多樣化特點的、變化著的事物。
七、希望點列舉法
希望點列舉法也可以看作頭腦風暴法的一種變型，在其他規(guī)則相同的情況下，把討論的要求聚焦于“提出希望”。
在創(chuàng)造問題上，如果說主觀條件方面有什么限制的話，那么只受制于人的想象力和創(chuàng)造力。希望列舉法的要求是，不管能否做到，先把你所希望的東西列舉出來。思路決定出路，不怕做不到，就怕想不到。想不到的事情人們不會去做，想到了，想想辦法，持之以恒地努力，即使眼下做不到，將來后人也許終有一天能夠做到。關于創(chuàng)造，提出問題比解決問題更重要。希望點列舉法，就是這樣一種促使人們提出問題的方法。
這一方法原理可以在干部管理培訓中應用。
年終述職，這是很多企業(yè)和單位領導干部考評的常用方式。這種考評當然是有意義和重要的。考評不是秋后算賬，懲罰和責任追究雖然也是必要的，但如果損失已經發(fā)生，則無論怎么責罰也于事無補�？荚u的目的不是責罰人，而是為了把事情做好。與其亡羊補牢，不如提前預防。“年初模擬述職”就是希望點列舉法在企業(yè)培訓和干部管理中的應用。
公司任務目標分解到各個部門之后，可以在年初的時候請部門主要管理者進行“年初模擬述職”——假設今天是年終最后一天，回顧一年的工作，你這個部門做得怎么樣？這不是小孩兒過家家，你無權保持沉默，你所說的每一句話都會被記錄在案。如果你敢吹牛，公司年終就找你要這些業(yè)績。如果你甘于平庸想混日子過，不思進取和變革，或者是雖然想做好，卻沒有切實可行的思路和措施，那么現在就有可能撤了你！你的述職對象，就是企業(yè)的高管。這有點兒像學位論文的開題報告，高管利用自己的經驗和知識，為部門工作把把關、號號脈，把可能的漏洞堵上，在關鍵環(huán)節(jié)上給予加強……這樣，到年底時可以期望總結更好的成績而不是教訓。
希望點列舉法在產品開發(fā)上也是種簡便可行的方法。
洗衣機廠請“上帝”——顧客——參與設計，有顧客說希望洗衣機不用任何洗滌劑就能把衣服洗干凈；有顧客說希望洗衣機不用波輪或滾筒，因為它們對衣物有磨損；還有顧客說希望洗衣機不用水就能把衣服變干凈……乍聽起來，似乎很不現實，很荒唐。
結果，根據前兩條希望，新的洗衣方式誕生了——Luna洗衣球！設計師先來了個反向思維：不再是把臟衣服放進洗衣機里，而是要把洗衣機放到臟衣服里面去。只需在Luna洗衣球中加入少量水，放入臟衣服桶中，它就可在表面創(chuàng)造出靜電蒸汽，透過震動與脈沖在臟衣物之間流動來洗刷搓揉衣物，將臟污分離出來，隨后這些污垢將隨著水流吸入到球體內。洗完之后，還能利用熱空氣將衣服烘干。這種洗衣球的樣品已經問世了。[5]
八、移植法
把一個領域里的方法用于解決另外一個領域里的問題，稱為移植法。
所謂“他山之石可以攻玉”，就是移植法的作用所在。
英國著名的卡文迪什實驗室一直以研究原子核物理見長，20世紀30年代，生物學家布拉格出任實驗室主任，當時實驗室有兩位“怪人”，一位是賴爾，他想用雷達原理研究遙遠的天體，另一位是佩魯茨，他想用x射線觀察血紅蛋白。這兩種想法一個是想把二戰(zhàn)時期成熟起來的無線電（雷達）探測技術原理用于研究天文學，一個是用于生物學。當時許多核物理學家對此難以理解，甚至嘲笑他們在核物理專業(yè)研究室搞這些研究純屬“瘋子”“狂人”。但新主任布喇格支持了這兩項研究。眾所周知，前一研究開辟了射電天文學，后一研究催生了分子生物學，極大地推動了20世紀人類科學認識的發(fā)展。在這兩個新學科方向上也出現了好幾位諾貝爾獎獲得者。[6]
九、組合法
把兩個以上的事物組合起來解決問題，就是組合法。
組合法在技術發(fā)明中多有應用。常見的組合包括功能組合、特性組合、技術組合等等。
圓珠筆攜帶方便，但字跡時間長了會淡化，不能用于簽署重要文件；傳統(tǒng)鋼筆字跡牢靠但灌墨水又不方便。于是，集圓珠筆方便性和鋼筆字跡可靠性于一身的墨水寶珠筆誕生了。
這種寶珠筆就是圓珠筆與鋼筆的功能組合。
生物特性組合則為基因工程提供了豐富的思路，這是特性組合的情形。
計算機斷層掃描與成像（CT）技術則是計算機技術與X光機技術的組合。CT的理論奠基者科爾麥克（Allan M.
Cormack）和CT機的設計者豪斯菲爾德（Godfrey N. Hounsfield）因此分享了1979年的諾貝爾醫(yī)學或生理學獎。
只要能夠導致創(chuàng)新或解決問題，任何事物都可以用來組合。
十、系統(tǒng)綜合法
系統(tǒng)綜合法不是把兩件或多件事情加以簡單的組合，而是超越前者在更高水平上提出新的理論，同時把前者包括、整合在新理論之內。
系統(tǒng)綜合法在理論創(chuàng)新中常可見到。
英國物理學家J·J·湯姆遜發(fā)現了電子，榮獲了1906年的諾貝爾物理學獎。1923年，法國物理學家德布羅意在他當年發(fā)表的三篇論文（其中一篇為博士論文）中提出了物質波假說，他的論文因著名物理學家愛因斯坦的推薦而引起世人的關注。[7]
事實上，愛因斯坦早年提出過光的波粒二象性觀點，海森堡以矩陣為數學工具，創(chuàng)立了“矩陣力學”為形式的量子力學理論，薛定諤在德布羅意物質波假說基礎上建立了量子力學的另一種形式“波動力學”，建立了波動方程，微觀領域物理運動的基本理論由此奠定。最終，1927年，美國的物理學家C·J·戴維森、J·J·湯姆遜的兒子G·P·湯姆遜通過晶體衍射實驗各自獨立地證明了電子具有波動的特性。上述各位物理學家也都因自己的貢獻而榮獲了不同年份的諾貝爾物理學獎。德布羅意的物質波理論最終得到確證，人類對微觀世界的認識得以向前跨越了一大步。就這樣，到了20世紀20年代，從牛頓力學到相對論力學和量子力學，從描述宏觀低速、宇觀高速到微觀高速領域的運動力學理論均得以完備形成，其間的等價關系也得到了科學的說明。[8]
本書第四章中提到的普里戈金創(chuàng)立耗散結構理論的過程，從方法上看，也可以說是系統(tǒng)綜合法的范例。
系統(tǒng)綜合法本質上是一種綜合、整合的方法。只要理論存在不和諧之處，就一定有綜合的必要和可能。這是一種發(fā)現理論非自洽性，從而發(fā)展出更高級別理論的思維方法。