《超越培訓(xùn)，憑績效說話（英文版 第2版）》：
　　生產(chǎn)制造中的問題 在我們描述的改進(jìn)工作開始之前七年，問題就已經(jīng)發(fā)生。當(dāng)時(shí)公司與一家歐洲供貨商簽約，準(zhǔn)備引入一套大型的多站式制造設(shè)備，以滿足公司銷量最高的某種醫(yī)用產(chǎn)品的生產(chǎn)要求�？偛考肮�廠的各級(jí)管理與工程人員參與了這項(xiàng)決策。
　　設(shè)備的驗(yàn)收測(cè)試是在供貨商位于歐洲的工廠進(jìn)行的，當(dāng)時(shí)設(shè)備運(yùn)行表現(xiàn)低于預(yù)期。但鑒于使用該設(shè)備有可能大幅降低產(chǎn)品成本，市場(chǎng)競(jìng)爭又激烈，所以公司決定購買該設(shè)備并運(yùn)至自己的工廠，希望那里良好的室內(nèi)狀況能提供更加可控的試驗(yàn)條件。在公司的廠房里，該設(shè)備的表現(xiàn)確實(shí)比之前好了很多，但仍沒有達(dá)到預(yù)期的標(biāo)準(zhǔn)。不過，那時(shí)做的一些工程變更讓情況看起來有好轉(zhuǎn)的希望，再加上有可能大幅節(jié)約成本的持續(xù)誘惑，于是公司又訂購和安裝了兩臺(tái)設(shè)備。
　　在接下來的七年中，這三臺(tái)設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)情況都遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期。大家嘗試過許多改進(jìn)措施，包括主要的技術(shù)調(diào)整，但改進(jìn)仍然有限。所有參與的人員對(duì)此感到非常困惑。有人憤怒，有人指責(zé)，一些人的職業(yè)生涯因此而受到負(fù)面的影響。恰在此時(shí)，公司開始嘗試一種新的干預(yù)措施。利益沖突 下面的引述源自我在項(xiàng)目初期與一些參與該項(xiàng)目的人員所做的訪談，這些內(nèi)容體現(xiàn)了圍繞問題產(chǎn)生的各種矛盾及利益沖突。
　　“那些設(shè)備簡直就是堆垃圾！”一位機(jī)械師說。
　　而另一位則回應(yīng)道：“不，這樣講對(duì)垃圾太不公平了，你至少不會(huì)把垃圾倒在馬桶里沖走。” “生產(chǎn)部的頭兒讓操作工輪流操作那些設(shè)備，就像在玩音樂椅游戲（譯者注：美國常見的一種游戲，類似我國的“擊鼓傳花”）。這是他們提出的自我管理的團(tuán)隊(duì)理念之一，什么‘變化能讓生活更有意思’之類的。結(jié)果誰也用不好這些設(shè)備。但其實(shí)問題應(yīng)該還是出在人身上，因?yàn)檫@些設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)有時(shí)能達(dá)標(biāo)，這就說明它們本身是可以正常使用的。”一位工程師如是說。
　　“每個(gè)機(jī)械師調(diào)整設(shè)備的方式都不一樣，有的調(diào)整讓設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)情況好了起來，但換一個(gè)機(jī)械師調(diào)整之后，設(shè)備又出了問題�？傊�，成功運(yùn)行設(shè)備的概率比擲骰子還要低�！币晃徊僮魅藛T補(bǔ)充道。
　　“我們的工程師們?cè)谌魏我患�事情上都難以達(dá)成一致�？偛康囊晃还こ處焾�(jiān)信這是RF問題。工廠的工程師們則認(rèn)為是某個(gè)給料器的機(jī)械設(shè)計(jì)出了問題，而供應(yīng)商的工程師完全沒有任何思路。我們對(duì)造成問題的根本原因無法達(dá)成一致，甚至對(duì)應(yīng)該優(yōu)先解決哪個(gè)問題都談不攏。你能幫幫我們嗎？”總部一位工程經(jīng)理這樣問我。
　　各職能群體對(duì)問題的根本原因都有自己的見解，并且對(duì)于如何解決問題有許多相互沖突的意見。設(shè)備故障連年不斷，這讓各方都有了自己的一套數(shù)據(jù)和證據(jù)支持。在新的改進(jìn)流程剛開始時(shí)，大家對(duì)研究問題的客觀指標(biāo)持不同意見，想讓他們就“應(yīng)該優(yōu)先采取哪些行動(dòng)”達(dá)成一致，根本就不可能實(shí)現(xiàn)。管理層原本可以強(qiáng)制選擇一個(gè)方案（正如他們以往所做的那樣），但是以往解決問題所做的各種努力讓管理層也產(chǎn)生了分歧與困惑。
　　更糟糕的是，一些人的職業(yè)生涯因此停滯不前，有些人得到負(fù)面的績效評(píng)價(jià)，還有一些早期參與此事的人甚至丟掉了他們的工作。每個(gè)人都感覺自己是替罪羊。在完成了對(duì)所有參與人員的訪談以后，我也同意這種看法。
　　問題的癥結(jié)到底是什么？我邀請(qǐng)每個(gè)職能群體派一位代表參加對(duì)設(shè)備的現(xiàn)場(chǎng)考察。經(jīng)過多次考察，我得出了一個(gè)驚人的結(jié)論，即每個(gè)人的診斷都是正確的。每個(gè)人都看到了問題的一部分，故而都指出了解決方案的一部分。因?yàn)闆]有找到核心原因，我們最終采取的方法只能假設(shè)問題是由多種原因造成的。
　　下面簡述一下相互沖突的利益群體，以及它們是如何影響人們看問題的角度的。
　　個(gè)人利益 工程師。總部指派的工程師替代了原來的工程師，原來的工程師成了最早的替罪羊之一。這位總部的工程師在公司決定接收第一臺(tái)設(shè)備之前就接手了這個(gè)項(xiàng)目。盡管他與購進(jìn)設(shè)備的決策沒有任何關(guān)系，但他傾向于認(rèn)為問題的主要原因不在于設(shè)備本身，而在于維護(hù)不當(dāng)，以及操作人員缺乏技能。他很明白自己未來的職業(yè)生涯取決于問題能否得到解決。他付出過很多努力，卻一直沒有看到多少進(jìn)展。此外，作為一位工程師，他也不愿看到設(shè)備無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)。因此，他由衷地希望問題能夠得到解決。對(duì)于設(shè)備改造他有自己的想法，同時(shí)，他對(duì)工廠的工程師、技術(shù)人員以及一些機(jī)械師的看法持強(qiáng)烈反對(duì)的態(tài)度。雙方幾乎無法溝通，并且都對(duì)于對(duì)方的改進(jìn)努力袖手旁觀。
　　工廠的工程師是在項(xiàng)目早期參與進(jìn)來的。他對(duì)設(shè)備提出過許多保留意見，但還是同意了接收它們。他得到不良績效評(píng)估是源于他的態(tài)度，而不是他的專業(yè)表現(xiàn)。管理者說他很容易與其他人產(chǎn)生矛盾。他認(rèn)為自己的職業(yè)生涯已經(jīng)沒有希望。然而，他的工程師身份讓他在如何解決問題方面仍堅(jiān)持自己的意見，并有足夠的熱情去實(shí)施自己的想法。他與他的技術(shù)人員相信，某個(gè)給料器才是主要的問題所在，并設(shè)計(jì)了一個(gè)相對(duì)簡單的工程解決方案。他對(duì)總部的工程師與工程經(jīng)理不太認(rèn)可。
　　機(jī)械師。機(jī)械師的工作陷于一種兩難困境，沒有任何辦法能獲得令人滿意的結(jié)果。
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