《領導學（第2版）》：
　　7.2.2 參與型領導
　　如果一家公司的普通員工一直以來都習慣于聽從高層管理者的指揮：每當高層管理者制定了一個決策，就和眾多同事盡快地將其落實到行動上，而對于決策的過程則無權更無心過問，尤其是不涉及他的切身利益時，那么當公司醞釀著要出臺一項員工福利計劃時，習慣于執(zhí)行的普通員工還是會希望可以將自己的一些建議向上級反映，甚至希望自己的建議能夠被采納，或者負責落實其中的相關政策。因為在員工看來，這已經不僅僅是工作任務，而是關乎員工自己切身利益的事。在這種情況下，員工的工作積極性就會得到促進，員工會對工作任務高度投入并與同事精誠合作，使方案得以順利推行。
　　類似的情境在現實生活中并不鮮見，而深諳內部激勵之道的高層管理者正是參與型領導的代表。他們多鼓勵員工積極地參與到決策過程中，利用群策群力的團隊力量幫助自己更加全面地看待問題，并借此獲得決策的支持與認同，以促進接下來的政策落實。不僅如此，在與成員共同制定了工作目標后，他們相信“條條大路通羅馬”，而自己為下屬指定的那條路也不一定是康莊大道；即便是，相比讓下屬聽從他們的指揮，他們更相信通過讓下屬親身參與獲取經驗才能為企業(yè)的未來發(fā)展儲備人才資源。
　　需要注意的是，參與型領導倡導的是“放寬自主空間”，而非“無為而治、放任自流”。他們與員工商定的績效目標、任務完成時限以及可用資源等都會在看似自由的環(huán)境中起到無形的約束作用，從而確保組織在輕松、融洽的氛圍中高效運作。福特公司的全員參與決策制是這種領導形式的典型表現。20世紀90年代，福特公司總經理貝克制定了員工參與計劃，在各車間成立由員工組成的解決問題小組。全員參與決策制的另一項重要措施就是公司向員工公開賬目，每位員工都可以就賬目問題向管理層提出質疑，并有權獲得合理解釋。因此，員工的投入感、合作性不斷提高，使福特每輛車的生產成本減少了195美元。
　　7.2.3 指揮與參與
　　在理論與實踐中體現出的種種優(yōu)勢讓參與型領導看上去近乎完美。在知識經濟的大背景下，人們對于員工參與計劃的呼聲始終居高不下。但在下結論之前，與此前學習獨裁型領導與民主型領導風格時類似，我們需要先將滿堂喝彩放在一旁，換一個角度來審視這兩種領導風格，以力求客觀公正。
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