拉里：我目前在霍尼韋爾的工作就是要在這個組織中重新建立起一種它已經(jīng)失去了的執(zhí)行文化。許多人認(rèn)為執(zhí)行是一種過于細(xì)節(jié)性的工作，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一般是不屑為之的。而我要在這里明確指出，這種觀點(diǎn)是錯誤的。事實(shí)恰恰相反，執(zhí)行應(yīng)當(dāng)是一名領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作。
事情開始于1991年，當(dāng)時，在通用電氣工作了34年之后，我被任命為聯(lián)信公司的CEO。由于已經(jīng)熟悉了通用電氣這樣一個言出必踐的環(huán)境，所以我理所當(dāng)然地認(rèn)為每個人都能夠?qū)⒆约旱挠媱澽D(zhuǎn)化為實(shí)際的行動，但事實(shí)證明我想錯了。到達(dá)聯(lián)信公司后，我發(fā)現(xiàn)人們的計劃和他們的行動之間實(shí)際上存在很大的差距，這讓我大吃一驚。公司里有很多聰明、勤奮的員工，但他們的工作效率卻非常低下，而且他們并不看重實(shí)際的執(zhí)行工作。
表面上看來，聯(lián)信公司擁有和通用電氣以及其他大多數(shù)公司相同的基本核心流程：人員選育流程、戰(zhàn)略制定流程以及預(yù)算或運(yùn)營實(shí)施流程。但和通用電氣不同的是，聯(lián)信公司的這些流程大都沒能產(chǎn)生實(shí)際的效果。而在理想的情況下，如果能夠?qū)�這些流程進(jìn)行深入的管理，你就將得到預(yù)期的產(chǎn)出，否則，你就應(yīng)該問一問自己：我們的產(chǎn)品定位是否準(zhǔn)確？我們是否采取了適當(dāng)?shù)拇胧﹣韺⒂媱澽D(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的結(jié)果？我們是否選擇了適當(dāng)?shù)娜藛T來執(zhí)行這些計劃？如果答案為“否”，我們應(yīng)該怎樣解決這個問題？我們應(yīng)當(dāng)如何確保自己的運(yùn)營計劃能夠帶來切實(shí)的效果？
在聯(lián)信公司，我們甚至沒有提出這些問題。所有流程都只是一些空洞的形式，幾乎沒有任何實(shí)際意義。整個公司在形式上下了很多功夫，但這些形式卻大都沒有產(chǎn)生什么實(shí)際效果。比如，制訂企業(yè)部門戰(zhàn)略計劃的工作人員準(zhǔn)備了足足六英寸厚的材料，但這些材料卻幾乎沒有包含任何與戰(zhàn)略有關(guān)的信息。運(yùn)營計劃實(shí)際上成了一種數(shù)字練習(xí)，人們很少關(guān)注促進(jìn)企業(yè)發(fā)展、提高生產(chǎn)力、擴(kuò)展市場份額、提高產(chǎn)品質(zhì)量等具體的問題。很多人數(shù)年都沒有調(diào)換過工作崗位，許多工廠實(shí)際上是由會計而非生產(chǎn)人員在管理。
在這種情況下，聯(lián)信公司根本不可能形成任何生產(chǎn)力文化。它只是從工廠這一層次衡量人均小時工作成本，卻沒有從整個公司的角度考慮過真正的生產(chǎn)力增長。它是一家缺乏學(xué)習(xí)或教育的公司。每個業(yè)務(wù)部門都擁有自己的獨(dú)立身份，這些部門甚至都不是在以聯(lián)信公司的名義運(yùn)營。有人告訴我：“我們有一個化學(xué)工廠文化、一個汽車企業(yè)文化以及一個航空制造業(yè)企業(yè)文化，而且這些文化彼此交惡。”我的回答是：“投資者們只會認(rèn)得聯(lián)信公司，所以我們需要一個統(tǒng)一的品牌�！�
更為嚴(yán)重的是，企業(yè)的人員、戰(zhàn)略和運(yùn)營三個核心流程在日常運(yùn)營中也是各自為政。而在我看來，管理一家企業(yè)實(shí)際上就是要協(xié)調(diào)這三個流程，所以領(lǐng)導(dǎo)者必須積極地參與到各個流程的活動中去。但前任CEO顯然沒有做到這一點(diǎn)，他把自己工作的全部內(nèi)容定義為買進(jìn)和賣出。
上任以后，我立即組織了一個新團(tuán)隊，并帶領(lǐng)這個團(tuán)隊全身心地投入到公司的日常運(yùn)營中。結(jié)果，到我退休的時候（1999年與霍尼韋爾合并之后），聯(lián)信公司的營業(yè)毛利增長了兩倍，幾乎達(dá)到15%，股本也從10%上升到28%，股東實(shí)際得到的回報幾乎是以前的9倍。秘訣是什么？執(zhí)行。
在公司確立一種執(zhí)行文化是一個非常艱難的過程，但要失去它卻易如反掌。在不到兩年的時間里，聯(lián)信公司的情況再次發(fā)生了徹底的變化——只不過這次是朝著另一個方向。公司沒能達(dá)到股東們預(yù)期的要求，股票價格開始下跌。與通用電氣合并之后，霍尼韋爾董事會要求我再次出山。
毫無疑問，合并所帶來的不確定性是股票價格下跌的一個重要原因：由于合并，許多優(yōu)秀的員工都紛紛離去或正準(zhǔn)備離開，然而執(zhí)行文化的流失無疑也是一個非常重要的因素。人們落實(shí)計劃的熱情開始下降，霍尼韋爾的許多計劃都沒有取得實(shí)際的效果。
比如，在我離開之前，霍尼韋爾公司曾經(jīng)開發(fā)了一種渦輪式發(fā)電機(jī)，大家對該產(chǎn)品充滿信心，相信它必將能夠在備用動力市場上一鳴驚人——對于像711超市這樣的小型企業(yè)來說，這種產(chǎn)品實(shí)在是再合適不過了�？僧�(dāng)再次回到公司的時候，我卻發(fā)現(xiàn)整個產(chǎn)品的生產(chǎn)完全脫離了當(dāng)初的設(shè)計方案，按照新方案生產(chǎn)出來的產(chǎn)品根本不能滿足市場需要，它只能依靠天然氣運(yùn)轉(zhuǎn)，而按照我們的設(shè)計方案，它應(yīng)該還可以用石油做動力。人們希望我能提出某種方法來挽救這個產(chǎn)品——畢竟，我曾經(jīng)大力提倡過它。但經(jīng)過深入了解之后，我發(fā)現(xiàn)情況已經(jīng)到了無可挽回的地步，所以唯一的選擇就是立即停止這個項目。
對于一家注重實(shí)際執(zhí)行的企業(yè)來說，它完全可以避免這種情況。如果霍尼韋爾成熟地建立了一種執(zhí)行文化的話，它很可能會從一開始就以一種正確的方式生產(chǎn)渦輪式發(fā)電機(jī)，或者它可以在發(fā)現(xiàn)問題之初就給予及時的解決。
“9·11”事件后，我們被迫修改2001年度的航空運(yùn)營計劃，但我們只用了十天時間就制定了一份新的計劃書。我們盡量找出那些可能導(dǎo)致收入降低的因素，并想盡辦法，通過降低成本的方式來抵消這些因素可能造成的損失。我們還組織了一個專門的團(tuán)隊來協(xié)調(diào)組織所有的安全產(chǎn)品，并使我們的防御營銷團(tuán)隊重新煥發(fā)了生命力。
拉姆：事實(shí)上，很少有領(lǐng)導(dǎo)者能在十天內(nèi)就為自己公司的一個主要部門拿出一份全新的計劃。在更多情況下，人們只是在進(jìn)行沒有實(shí)際意義的討論。這就是那些擁有執(zhí)行文化的公司和沒有執(zhí)行文化的公司之間的區(qū)別。
雖然知道自己是在掩耳盜鈴，但大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者還是愿意相信自己的公司一切運(yùn)轉(zhuǎn)良好。他們就像加里森·凱勒（Garrison Keillor）的小說《沃伯根湖》（Lake Wobegon）里的父母那樣，天真地以為自己的孩子資質(zhì)超出一般人。可當(dāng)這些沃伯根湖高中的高才生到了明尼蘇達(dá)大學(xué)或科爾蓋特（Colgate）抑或普林斯頓的時候，他們卻發(fā)現(xiàn)自己不僅非常一般，甚至可能連一般水平也達(dá)不到。同樣，當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)開始了解像通用電氣和愛默生電氣這樣的公司如何運(yùn)營時，他們就會發(fā)現(xiàn)自己距離世界級水平還有很大一段距離。
過去，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者總是要求大家要有耐心，并以這種方式來推脫自己的責(zé)任。他們通常的借口是“現(xiàn)在的商業(yè)環(huán)境非常艱難”，或者是“我們所進(jìn)行的是一種長期戰(zhàn)略，它的效果需要相當(dāng)長的時間才能體現(xiàn)出來”。但商業(yè)環(huán)境一直都是非常艱難的，而人們也不再有耐心等上幾年時間來評判一個企業(yè)的發(fā)展。在很多情況下，一家企業(yè)很可能不知不覺地就贏得或失去了巨大的市場份額。比如，強(qiáng)生公司是一家在醫(yī)用輸液管方面處于領(lǐng)先地位的公司，該公司推出的一種用于外科手術(shù)和支持動脈阻塞的醫(yī)用管道曾經(jīng)一度占據(jù)很大的市場份額，但就在1997～1998年短短兩年時間里，它就將自己創(chuàng)造的這個價值7億美元的市場的95%拱手讓人，因?yàn)閷κ珠_發(fā)出一種質(zhì)量更高、價格更為低廉的技術(shù)。直到最近，強(qiáng)生公司才開始發(fā)起反擊，并憑借自己性能更為優(yōu)良的新技術(shù)重新占領(lǐng)市場。
當(dāng)今時代，人們對一家企業(yè)的執(zhí)行業(yè)績已經(jīng)達(dá)到以季度為計算單位的程度，而不再僅僅依靠數(shù)據(jù)分析。在分析一家公司的時候，股票分析師們注重的是它是否正在向自己的季度目標(biāo)挺進(jìn)。如果分析結(jié)果是否定的話，他們就會降低這只股票的級別，轉(zhuǎn)瞬之間，你就可能損失數(shù)十億美元。
大多數(shù)情況下，一家公司和它的競爭對手之間的差別就在于雙方執(zhí)行的能力。如果你的競爭對手在執(zhí)行方面比你做得好，它就會在各個方面領(lǐng)先于你，道理非常簡單：資本市場不歡迎任何所謂的長期戰(zhàn)略。這給那些不善于執(zhí)行的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者帶來了很大壓力，并使他們逐漸意識到，執(zhí)行已經(jīng)成為今天的企業(yè)界所共同關(guān)心的一個問題。執(zhí)行正成為企業(yè)成功的一個關(guān)鍵因素，而缺乏執(zhí)行文化的企業(yè)將遭遇重重困難，并且它們很可能會把自己的挫折歸咎于其他原因。
作為一名為大小公司高層領(lǐng)導(dǎo)提供咨詢的顧問人員，我與客戶的關(guān)系一般都可以持續(xù)到十年甚至更長時間，這就使得我有機(jī)會對企業(yè)進(jìn)行較長時間的觀察，并在適當(dāng)?shù)臅r候親自介入其中。30多年前，當(dāng)我注意到許多企業(yè)的戰(zhàn)略計劃常常不能直接反映到該企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營中時，我就已經(jīng)意識到執(zhí)行方面可能存在的問題。在主持CEO和部門級別會議時，我經(jīng)常是一邊觀察一邊研究，結(jié)果我發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者們把很大一部分精力投入到所謂的高層戰(zhàn)略中，把關(guān)注點(diǎn)放在了很多智力化甚至是哲學(xué)化的問題上，卻沒有對具體的實(shí)施給予足夠的關(guān)注。人們往往只是同意執(zhí)行一項計劃，隨后卻沒有采取任何具有實(shí)質(zhì)意義的行動。而根據(jù)我的本性，我總會在做出一項決策之后馬上對它的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤，所以一旦出現(xiàn)問題，我就會馬上拿起電話，直接找到負(fù)責(zé)人，并提出質(zhì)問：“出什么問題了？”因?yàn)槲抑�道，�?zhí)行是一個非常關(guān)鍵的問題。
對于現(xiàn)在的許多領(lǐng)導(dǎo)者來說，其眼前的一個主要問題是：他們總是認(rèn)為執(zhí)行屬于戰(zhàn)術(shù)層次問題，領(lǐng)導(dǎo)者們總是把很多事情分派給別人去做，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為自己應(yīng)該把精力投入到“更大的”問題上面。這種想法完全錯了。執(zhí)行不只是一個戰(zhàn)術(shù)問題，它是一門學(xué)問，也是一個系統(tǒng)，它必須充分融入一個公司的各個方面，滲透到它的戰(zhàn)略、目標(biāo)和文化等各個層面。組織的領(lǐng)導(dǎo)者必須是積極的執(zhí)行者，他不應(yīng)該把所有的執(zhí)行工作都交給下屬。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者花了很多時間去學(xué)習(xí)和宣講最新的管理技巧，但由于對執(zhí)行缺乏真正的理解和實(shí)踐，他們的這些理論和技巧很可能會毫無意義。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者所做的工作是沒有任何實(shí)際基礎(chǔ)的，猶如在沒有地基的時候就開始造房子。


對于今天的大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，他們所面臨的最大問題不僅是沒有學(xué)會執(zhí)行，而且沒有人向他們正確地解釋這一點(diǎn)。關(guān)于企業(yè)管理的書可謂汗牛充棟，你想學(xué)習(xí)如何制定戰(zhàn)略？前輩們已經(jīng)總結(jié)出了足夠多的學(xué)習(xí)資料，而且你可以花錢從咨詢公司購買任何自己需要的戰(zhàn)略性建議。領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)？這方面的文件也是不勝枚舉。革新？同樣如此。幫助領(lǐng)導(dǎo)者們落實(shí)計劃的工具和技巧也并不缺乏，無數(shù)的理論家已經(jīng)為如何落實(shí)計劃提出了各種各樣的觀點(diǎn)：變革組織結(jié)構(gòu)和激勵系統(tǒng)、商業(yè)流程設(shè)計、提拔人員的方法、文化變革指導(dǎo)，等等。
我們曾經(jīng)和許多沒能將自己的計劃轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際效果的領(lǐng)導(dǎo)交談過。他們常常告訴我們自己遇到的最大問題就是責(zé)任問題——人們并沒有從事自己希望從事的工作。他們只是希望自己能進(jìn)行一點(diǎn)兒變革，但到底需要改變什么？他們自己也不知道。
在這種情況下，本書的出現(xiàn)就顯得非常必要了。執(zhí)行并非僅僅是一種完成或者沒有完成的東西，它更多的是一套具體的行為和技巧，為了擁有自己的競爭優(yōu)勢，公司必須學(xué)會掌握這些技巧。它本身就是一門學(xué)問，無論是對大公司還是小公司，它都是成功的關(guān)鍵所在。
對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，學(xué)會執(zhí)行將幫助你選擇一個更為強(qiáng)有力的戰(zhàn)略，事實(shí)上，如果無法確保自己的組織有足夠的能力（包括適當(dāng)?shù)馁Y源和人力）來執(zhí)行計劃的話，你根本無法制訂出一份行得通的計劃。在一個具有執(zhí)行文化的企業(yè)里，它的領(lǐng)導(dǎo)者們所制定的實(shí)際上是一幅具有指導(dǎo)意義的地圖，而不是僵硬的路線，這就使得公司能夠在遇到無法預(yù)料的情況時做出及時靈活的反應(yīng)，領(lǐng)導(dǎo)者們所制定的戰(zhàn)略也將更加具有可實(shí)踐性。
執(zhí)行可以為你定下一切活動的基調(diào)。它使你能夠?qū)ψ约核�處的行業(yè)發(fā)生的一切了如指掌。它是最好的變革和過渡手段——比文化、哲學(xué)都要好。以執(zhí)行為導(dǎo)向的公司，其變革速度通常要快于其他公司，因?yàn)樗�更接近�?shí)際情況。
如果你的企業(yè)必須度過一段艱難的時光，如果它必須應(yīng)對變革而做出重要的調(diào)整，正像眼下大部分企業(yè)所做的那樣，執(zhí)行的重要性就將顯得更加清晰。
執(zhí)行并不是一門高深的學(xué)問，它非常直接，但前提是作為領(lǐng)導(dǎo)的你必須積極地參與到自己組織的日常運(yùn)營中，并誠實(shí)客觀地對待周圍的一切。
無論你是一家大公司的總裁還是一個利潤中心的主管，這都是非常重要的，任何一位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都需要掌握和領(lǐng)會執(zhí)行的學(xué)問，這也正是你建立領(lǐng)導(dǎo)者威信的一條必由之路。讀完本書，你或許已經(jīng)理解了應(yīng)當(dāng)如何去執(zhí)行——這將成為你的一個競爭優(yōu)勢。如果你能夠進(jìn)而把這些體會貫徹到自己的企業(yè)運(yùn)營中，那么它就能夠?yàn)槟銕�來�?shí)際的收益。


本書共分三部分，第一部分包括第1章和第2章，我們將在這一部分解釋執(zhí)行的學(xué)問、執(zhí)行的重要性，以及執(zhí)行如何能將你和你的競爭對手區(qū)分開。第二部分包括第3～5章，我們將說明執(zhí)行的過程、執(zhí)行的一些基本要素，同時我們還將對一些最重要的問題展開討論：領(lǐng)導(dǎo)者的個人特質(zhì)、文化變革的社會條件以及領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作——選拔和評估人才。
第三部分包括第6～9章，這一部分將提出一些具體的指導(dǎo)。我們將對人員選育、戰(zhàn)略制定和運(yùn)營實(shí)施三個核心流程展開討論。具體來說，我們將闡述是什么使這三個流程變得更有效，以及每個流程的實(shí)踐如何與其他兩個流程聯(lián)系并整合到一起。
第6章討論了人員部分，它也是三個流程中最重要的部分，如果這一部分執(zhí)行得好的話，企業(yè)內(nèi)部將自動形成一個人才庫，而且這個人才庫將具體形成很多具有可執(zhí)行性的戰(zhàn)略，并能夠?qū)⑦@些戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為操作計劃和執(zhí)行過程中具體的責(zé)任點(diǎn)。
第7章和第8章討論了戰(zhàn)略流程部分。我們將闡述有效的戰(zhàn)略規(guī)劃如何將你從50 000英尺的高空帶回到現(xiàn)實(shí)世界：這個流程是通過一個要素一個要素的方式開發(fā)出一套具體的戰(zhàn)略，并且可以保證每個要素的可執(zhí)行性都能通過具體的測試。它還將與前面討論的人員流程聯(lián)系到一起。如果企業(yè)提出的戰(zhàn)略和它背后的邏輯能夠與市場現(xiàn)實(shí)、經(jīng)濟(jì)形勢和競爭環(huán)境相吻合的話，人員流程的實(shí)施也就有了保障。也就是說，企業(yè)將實(shí)現(xiàn)“將適當(dāng)?shù)娜藛T分派到適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫弧边@一目標(biāo)。目前許多所謂的戰(zhàn)略存在的問題就是，它們要么過于抽象，要么只是運(yùn)營計劃，而非真正意義上的戰(zhàn)略。領(lǐng)導(dǎo)層和它的能力可能并不匹配，比如，一位領(lǐng)導(dǎo)可能是一位營銷和財務(wù)高手，但他并不適合戰(zhàn)略家的
角色。
在第9章，我們將闡述這樣一個道理：如果不能轉(zhuǎn)化為具體行動的話，再好的戰(zhàn)略也無法帶來實(shí)際的成果。運(yùn)營流程表明了如何一步步地形成一個能夠最終發(fā)展為戰(zhàn)略的運(yùn)營計劃。戰(zhàn)略和運(yùn)營計劃都將與人員選育流程結(jié)合起來，因?yàn)橹挥羞@樣才能真正檢測出一個組織是否真正擁有執(zhí)行一項計劃所需要的能力。