第2 章
\\t真假護城河
\\t不要被虛幻的競爭優(yōu)勢所蒙騙
\\t巨大的市場份額、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、偉大的CEO，
\\t這些真的就是競爭優(yōu)勢嗎？
\\t如果是，柯達、IBM、通用和安然
\\t為什么會跌下神壇甚至倒閉？
\\t經(jīng)濟護城河若隱若現(xiàn)，
\\t有沒有一整套具體的標準去發(fā)掘？
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\\t在投資界流傳著這樣一個共識：“賭馬賭的是騎師，而不是馬�！睋Q句話說，管理團隊的質(zhì)量要比業(yè)務(wù)質(zhì)量本身更重要。我覺得這對賽馬來說是貼切的。繁育和訓(xùn)練賽馬的目的就是要讓它們跑得更快，而馬匹之間的差異并不大。在這個問題上，我也許有點班門弄斧，因為我沒有看過賽馬。不過，有一點我敢肯定：毛驢和設(shè)得蘭矮種馬( 世界上有20 多個品種的矮種馬，最著名的是設(shè)得蘭種，它是所有矮馬中體形最小的一種。——譯者注) 絕不可能與純種馬相提并論。
\\t但商業(yè)世界并非如此。在股票市場上，毛驢和設(shè)得蘭矮種馬絕對能和純種馬同場競技，縱然是世界上最好的騎師，如果只是想玩玩，未必能顯示出自己的出類拔萃之處；即使是毫無經(jīng)驗的騎師，也能在這個賽場上一鳴驚人，讓職業(yè)騎師大跌眼鏡，甚至在肯塔基賽馬場( 美國著名賽馬場，擁有超過133 年的歷史。——譯者注) 贏得獎杯。作為投資者，你的工作就是關(guān)注馬匹，而不是騎師。
\\t為什么這樣說呢？因為對經(jīng)濟護城河來說，唯一稱得上至關(guān)重要的是：經(jīng)濟護城河是企業(yè)能常年保持競爭優(yōu)勢的結(jié)構(gòu)性特征，是其競爭對手難以復(fù)制的品質(zhì)。與管理上的出類拔萃( 比如企業(yè)如何巧妙地出牌) 相比，護城河更依賴于手里抓到的牌到底是什么。我們不妨進一步引申這個類比，如果世界上最優(yōu)秀的牌手只拿到一對2 點牌，那么，和一個手里攥著同花順的業(yè)余選手相比，他也不大可能獲勝。
\\t盡管巧妙的策略有時能在逆境中創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢( 比如說戴爾電腦和西南航空公司)，但現(xiàn)實告訴我們，有些業(yè)務(wù)確實有很大的優(yōu)勢，它們生來就領(lǐng)先一步。即使是管理再糟糕的制藥公司和銀行，在長期資本回報率方面也會讓極其優(yōu)秀的化工或汽車配件公司自嘆弗如。
\\t華爾街從來就是個只注重短期效應(yīng)的名利場，因此，我們很容易把曇花一現(xiàn)的好消息和長期競爭優(yōu)勢的特征混為一談。
\\t在我的經(jīng)歷中，最常見的虛假護城河就是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、高市場份額、有效執(zhí)行和卓越管理。這4 個陷阱可能讓人誤以為公司有護城河，但事實很可能并非如此。
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\\t是護城河，還是陷阱
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\\t優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品很少會形成護城河，盡管它確實能給企業(yè)帶來可喜的短期業(yè)績。例如，克萊斯勒汽車公司在20 世紀80 年代推出第一款小型貨車時，確實為自己在未來幾年內(nèi)創(chuàng)造了一臺印鈔機。當(dāng)然，在一個盈利比登天還難的行業(yè)里，這樣的優(yōu)勢不可能逃脫競爭對手的眼睛，于是大家蜂擁而至。在汽車制造行業(yè)，根本就不存在能抵御其他競爭對手分享克萊斯勒飯碗的結(jié)構(gòu)性特征，因此，他們馬上就放棄了小型貨車及相關(guān)的配件業(yè)務(wù)。
\\t我們來看下一家名為Gentex 的小型汽車配件供應(yīng)商。就在克萊斯勒的小型貨車面世后不久，他們馬上就推出了一款自動變光的后視鏡。相比整車市場，汽車配件業(yè)的競爭狀況不會好太多，但由于Gentex 在汽車鏡方面擁有多項專利，這就意味著，其他廠商根本不能與之相抗衡。結(jié)果可以想象得出來：Gentex 連續(xù)多年實現(xiàn)高額利潤，即便是在后視鏡上市的20 多年之后，公司的資本回報率依然高于20%。
\\t這讓我再次深深地體會到：如果企業(yè)沒有可以保護自己業(yè)務(wù)的經(jīng)濟護城河，競爭對手遲早會撞開它的大門，搶走其利潤。在華爾街，商場英雄一夜之間變成乞丐的事例不計其數(shù)。
\\t還記得Krispy Kreme 公司( 美國第二大甜甜圈食品店，1937年創(chuàng)立于北卡羅來納州，現(xiàn)總部位于紐約�！�—譯者注) 吧？盡管公司有新鮮可口、讓人垂涎欲滴的甜甜圈，但它卻沒有屬于自己的經(jīng)濟護城河——這就讓消費者可以輕而易舉地轉(zhuǎn)向消費其他品牌的甜甜圈，或是減少對Krispy Kreme 甜甜圈的消費量( 這確實是一個讓我付出巨大代價之后才領(lǐng)悟
\\t到的教訓(xùn))。再看看著名服裝品牌湯米·希爾費格(TommyHilfiger)，其品牌曾紅極一時，但龐大臃腫的分銷體系侵蝕了它的光澤，讓“湯米”成了甩賣柜架上最常見的名字，而整個公司的財務(wù)狀況從此也一蹶不振。當(dāng)然，又有誰能忘記昔日的Pets.com、eToys，還有其他曾經(jīng)朗朗上口的電子商務(wù)網(wǎng)站呢？時至今日，只有在講述互聯(lián)網(wǎng)泡沫歷史的案例里，
\\t我們才能依稀看到這些名字。
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\\t而近期市場對乙醇的狂熱追捧，同樣是一個富有啟發(fā)性的例子。2006 年，我們曾目睹一系列影響深遠的事件發(fā)生：原油價格直線飆升、提煉加工行業(yè)生產(chǎn)能力日趨緊張、汽油標準的調(diào)整以及玉米產(chǎn)量的大幅波動，共同造就了乙醇生產(chǎn)行業(yè)35% 的經(jīng)營利潤率，使乙醇的生產(chǎn)成為最賺錢的行業(yè)，而綜觀整個行業(yè)，幾乎所有的生產(chǎn)商都賺得盆滿缽滿。華爾街更是大張旗鼓地把乙醇奉為下一個市場大熱門，不過，讓那些對乙醇生產(chǎn)行業(yè)維持高收益堅信不疑的投資者感到失望的是，對乙醇的生產(chǎn)與加工卻是一個典型的無護城河業(yè)務(wù)。它只是一個在本質(zhì)上沒有競爭優(yōu)勢的普通商品，更談不上規(guī)模經(jīng)濟。如果乙醇加工廠的規(guī)模太大，在成本上就是不劃算的，因為一旦規(guī)模太大，就需要在較大地域內(nèi)收集玉米，而這又會增加進貨成本。此外，處理生產(chǎn)殘余物也需要耗用大量的天然氣。因此，后面發(fā)生
\\t的故事，也就不言自明了。
\\t一年之后，美國的原材料價格依舊居高不下，加工能力依舊緊張，但玉米價格已經(jīng)大幅暴漲，于是，加工廠紛紛轉(zhuǎn)向新的汽油標準，越來越多的乙醇生產(chǎn)商進入市場。結(jié)果，所有乙醇廠商的經(jīng)營利潤率一落千丈，而其中規(guī)模最大的廠商，實際上已經(jīng)開始虧損。沒有經(jīng)濟護城河的企業(yè)，它的財務(wù)成果注定要歸于消逝。
\\t公平地說，一鳴驚人的產(chǎn)品或服務(wù)，偶爾也能轉(zhuǎn)化為一種經(jīng)濟護城河。不妨以飲料制造商漢森天然公司(Hansen Natural，一家生產(chǎn)健康飲料的企業(yè)，其產(chǎn)品有不含防腐劑的天然蘇打水和低碳酸桃汁等。——譯者注) 為例。在21 世紀初，他們生產(chǎn)的“怪物”(Monster)系列運動飲料一炮走紅，一經(jīng)上市便成為市場寵兒。但漢森并沒有滿足于“怪物”帶來的成功，而是借此機會與啤酒巨頭安海斯－布希公司聯(lián)手，雙方共同達成長期分銷協(xié)議。這就讓他們在運動飲料市場上一舉建立起其他競爭對手所不具備的優(yōu)勢。
\\t今天，任何一個想和“怪物”飲料一決高下的企業(yè)，都必須要先攻克漢森公司在分銷環(huán)節(jié)的優(yōu)勢。這真是比登天還難嗎？當(dāng)然不是這樣了，因為百事可樂和可口可樂都有自己的分銷網(wǎng)絡(luò)。但這確實有助于保護漢森的利潤流，因為它讓其他運動飲料根本沒有機會走到消費者面前，更不用說一鳴驚人了，而這就是經(jīng)濟護城河的本質(zhì)所在。
\\t那么，一個擁有多年輝煌并依舊在業(yè)內(nèi)舉足輕重的企業(yè)，又會怎樣呢？擁有高市場份額的企業(yè)，就一定擁有經(jīng)濟護城河嗎？
\\t遺憾的是，在給你的城堡挖掘護城河時，高市場份額未必是好事。我們總會想當(dāng)然地認為，如果一個公司擁有巨大的市場份額，就一定會擁有可持續(xù)的競爭優(yōu)勢——有誰能從他們手中搶走這么大的一塊蛋糕呢？但歷史告訴我們，在競爭慘烈的市場上，領(lǐng)先的優(yōu)勢可以轉(zhuǎn)瞬即逝�？逻_( 膠卷)、IBM( 個人計算機)、網(wǎng)景( 互聯(lián)網(wǎng)瀏覽器)、通用汽車( 汽車制造) 和Corel( 文字處理器軟件)，就是經(jīng)歷過這類事件的公司。
\\t他們都無不痛苦地體會過從天堂到地獄的感覺：由于沒有在自己周圍建立或加固護城河，這些曾經(jīng)在業(yè)內(nèi)一呼百應(yīng)的企業(yè)，最后只能拱手把自己的市場份額送給挑戰(zhàn)者。所以說，我們首先需要提出的問題，并不是企業(yè)是否擁有巨大的市場份額，而是它如何贏得市場，這將有助于我們認識企業(yè)的主導(dǎo)地位是否堅不可摧。
\\t在某些情況下，巨大的市場份額根本就不能給企業(yè)帶來任何優(yōu)勢。如在以人造髖骨和膝蓋為主的外科整形裝置制造業(yè)里，縱然是規(guī)模很小的廠商，即使市場份額一成不變，也能給他們的投資者帶來豐厚回報。在這個市場上，做大并不會給企業(yè)帶來什么真正的優(yōu)勢，因為外科整形醫(yī)生并不是根據(jù)價格來決定是否給患者做整形手術(shù)。
\\t此外，這個行業(yè)的轉(zhuǎn)換成本也相對較高，因為各家公司的產(chǎn)品移植方式均有所不同。因此，醫(yī)生傾向于始終選擇同一家公司的產(chǎn)品，不管規(guī)模大小，這些轉(zhuǎn)換成本對業(yè)內(nèi)的所有廠商基本都是一致的。最后一點是，由于技術(shù)創(chuàng)新層出不窮，龐大的研發(fā)預(yù)算也就沒
\\t有什么意義了。
\\t由此看來，雖然規(guī)�？梢詭椭�企業(yè)建立競爭優(yōu)勢——我們將在第7 章進一步討論這個問題，但卻很少能成為經(jīng)濟護城河的來源。同樣，高市場份額也未必能帶來護城河。
\\t體現(xiàn)有效執(zhí)行的經(jīng)營效能又如何呢？有些公司以擅長調(diào)度和解決疑難雜癥而著稱，經(jīng)驗表明，某些企業(yè)的確能比競爭對手更輕松、更穩(wěn)定地實現(xiàn)經(jīng)營目標。這難道還不能說明，有效的執(zhí)行可以帶來競爭優(yōu)勢嗎？
\\t很遺憾，答案是否定的。在缺少某些結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢的情況下，我們還不足以認為他們一定比競爭對手更有效率。實際上，如果企業(yè)的成功僅僅依賴于比對手更靈活、更精明，那么，這些企業(yè)就更有可能在效率主導(dǎo)型的高度競爭行業(yè)中取得一席之地。在執(zhí)行效率上超越對手當(dāng)然是個好辦法，但如果沒有難以復(fù)制的專有流程為基礎(chǔ)，這個策略就不足以成為可持續(xù)競爭優(yōu)勢。
\\t在我們歸納的虛假護城河中，CEO 的才能排在第4 位。一個卓越的管理團隊也許可以讓企業(yè)運行得更順暢、更出色，如果其他一切條件都相同，你肯定愿意擁有一家由一大群天才管理的企業(yè)，而不是由一大幫失敗者運營的企業(yè)。不過，僅僅擁有一個超凡脫俗的天才管理者，絕不等于就擁有了可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，其中的原因是多方面的。一些關(guān)于獨立分析式管理決策影響力的研究結(jié)果表明，管理對企業(yè)績效的影響并沒有我們想象的那么大，其影響力位于行業(yè)控制力和其他多種因素之后。其實，這并不難理解：在絕大多數(shù)情況下，個人對大規(guī)模組織所能帶來的實際影響都是有限的。
\\t更重要的是，我們在挑選優(yōu)秀管理者的時候，不可能預(yù)知未來會發(fā)生什么，因為個人的未來本身就是很難預(yù)測的。因此，在識別經(jīng)濟護城河的時候，首要目標就是要了解我們對企業(yè)未來績效抱有的信心是否理性。管理者總是來來往往，尤其是在當(dāng)今的市場環(huán)境下，雇用一個超級明星CEO 可能會在一夜之間就能讓企業(yè)價值暴漲幾十億美元，因此，高管的更迭早已經(jīng)成為企業(yè)創(chuàng)造價值的秘訣。那么，我們怎樣才能知道：一個背負了我們對企業(yè)未來全部希望的天才管理者，3 年之后還能不能和我們并肩作戰(zhàn)呢？一句話，我們根本就不能指望這個( 第10 章將進一步討論管理問題)。
\\t最后一點，我們還不得不承認，評價管理者的時候，更多的還需要后見之明，事先就能作出恰當(dāng)評語的可能性微乎其微。不妨回憶一下那些曾冉冉升起，而后便銷聲匿跡的管理新星，這樣的例子不勝枚舉。思科系統(tǒng)公司的CEO 約翰·錢伯斯(John
Chambers) 和前安然公司董事長肯尼斯·萊(Kenneth
Lay) 之間，現(xiàn)在看來自然是有天壤之別。所以說，我們很少會在商業(yè)媒體上看到“未來10 年的管理奇才”之類的預(yù)測。相反，我們能看到的，無非是回顧總結(jié)性的調(diào)查和研究，而它們也都無一例外地假設(shè)：公司的財務(wù)狀況和股價的表現(xiàn)基本受制于CEO 的能力。很多以評價業(yè)內(nèi)同行為主題的高管調(diào)查也無法擺脫這樣的偏見。