第一章 誰能動你的客戶
　　究竟什么是品牌。衡量一個品牌的價值最重要的是什么？維護一個品牌的顧客忠誠度又應(yīng)該從哪里去著手？
　　看看我們身邊的一些百年企業(yè)的案例就不難得出結(jié)論。
　　顧客對企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)信賴、認可，就會堅持購買和使用該企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，即使出現(xiàn)了價格更加低廉的替代品，他們也不會因為競爭對手的誘惑而輕易轉(zhuǎn)向競爭對手，甚至還會自愿向別人推薦自己的選擇。
　　因此，與顧客建立長期互利關(guān)系有助于提高顧客對企業(yè)的忠誠度，增強企業(yè)在市場競爭中的抗變化能力。
　　反之，一個企業(yè)如果不注意培養(yǎng)擁有忠誠度的顧客群體，那么一個小小的失誤就可能讓企業(yè)陷入困境，甚至倒閉，其結(jié)果是辛苦創(chuàng)立的企業(yè)品牌轉(zhuǎn)瞬就成了過眼煙云。
　　第一節(jié)百年老店的吸引
　　如果用80／20原則來分析謝宏的目標，企業(yè)80％的利潤來自于20％的老顧客。
　　擺在我面前的是貝因美從1992年到2008年的銷售業(yè)績表。從這張業(yè)績表中，可以清楚地看出從2004年到2008年4年間，貝因美每年的業(yè)績復(fù)合成長都超過100％。2008年貝因美已經(jīng)躋身國內(nèi)配方奶粉市場的第一陣營。在經(jīng)濟飛速發(fā)展的整個中國企業(yè)中，像這樣表現(xiàn)優(yōu)異的民營企業(yè)并不多見。貝因美高速成長的背后，是中國嬰童朝陽產(chǎn)業(yè)廣闊的市場空間，更是眾多貝因美忠誠顧客投給貝因美的一張張選票。
　　如今踏上快車道的“貝因美”意欲何為？該集團董事局主席謝宏坦言：貝因美的目標是要在2009年實現(xiàn)總營收RMB100億元，成為中國配方奶粉第一品牌，成為中國嬰童業(yè)的綜合運營商。
　　如果用80／20原則來分析謝宏的目標，企業(yè)80％的利潤來自于20％的老顧客。忠誠的顧客不但會主動重復(fù)購買企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)，還會將企業(yè)的產(chǎn)品推薦給親朋好友，間接地成為企業(yè)的營銷人員，從而為企業(yè)節(jié)約大量的廣告和宣傳費用。這是企業(yè)利潤的主要來源。這個在眾多企業(yè)都得到了驗證的原理，內(nèi)容雖然簡單，但卻蘊藏著深刻的內(nèi)涵。
　　嬰童食品行業(yè)是一個相對特殊的行業(yè)，顧客對于嬰幼兒配方奶粉品牌的選擇。大多是從一而終的。除了出現(xiàn)一些不適應(yīng)癥等特殊原因，父母很少會中途給自己的寶寶更換奶粉品牌，他們總是希望可以獲得這個品牌提供的長期服務(wù)。這是這類產(chǎn)品顧客消費群體的一個特別消費特征。
　　顧客在挑選嬰幼兒配方奶粉的時候，出于對自己孩子的深切關(guān)愛，不僅僅考慮產(chǎn)品的品質(zhì)，同時也會把品牌的知名度、配方的合理性、口感的差異、原材料的產(chǎn)地、生產(chǎn)工藝、包裝和價格以及身邊親朋好友的推薦意見通通考慮進去。再經(jīng)過自身的試用體驗，就在無形中形成了對于該產(chǎn)品品牌綜合價值評價。消費者再對評價合格的品牌逐漸確立信心，并以此形成重復(fù)購買的品牌忠誠度。
　　外資洋品牌之所以能在國內(nèi)高端嬰幼兒食品市場上長期“笑傲江湖”，正是因為它們通過一貫堅持的品牌營銷策略，為顧客提供了較高的品牌綜合價值。并且這種價值定位較為明確，像亨氏和雀巢就分別確立了“嬰兒營養(yǎng)專家”和“嬰兒食品專家”的品牌定位，在消費者心目中形成了固定的品牌形象。即使前段時間雀巢被曝出產(chǎn)品質(zhì)量問題，在風(fēng)波過后也很快能獲得顧客的原諒，它們所形成的品牌綜合價值依然沒有由此驟然降低。
　　美國運通公司負責(zé)信息管理的副總裁詹姆斯?范德?普頓曾經(jīng)指出，最好的顧客與其余顧客消費額的比例，在零售業(yè)來說約為16：1，在餐飲業(yè)是13：1，在航空業(yè)是12：1，在旅店業(yè)是5：1。而且這些人經(jīng)常會選擇同一家公司的產(chǎn)品或服務(wù)。
　　那究竟什么是品牌，衡量一個品牌的綜合價值最重要的標準是什么？維護一個品牌的顧客忠誠度又應(yīng)該從哪里去著手？
　　其實，回頭看看我們身邊的一些走過百年的成功企業(yè)案例就不難得出結(jié)論。
　　時間的流逝不能改變顧客對企業(yè)的忠誠
　　永遠的可口可樂
　　美國的可口可樂，無疑是當(dāng)今世界上最有價值的品牌之一。據(jù)說1885年美國喬治來州的潘伯頓醫(yī)生，一次偶然的機會，在自家的地窖中把碳酸水和蘇打水?dāng)囋谝粔K，配成一種口感很好的深色糖漿。而他的合伙人羅賓遜從糖漿的兩種成分，激發(fā)出命名的靈感——有史以來最成功的軟性飲料“可口可樂”就此誕生了。
　　有人統(tǒng)計過，全世界每一秒鐘就會有10，450人正在享用可口可樂公司所出品的飲料�？煽诳蓸吩诿绹�本土以及全球的飲料市場擁有超過48％的占有率，這使得它在100年來能屹立不倒，并且一直引導(dǎo)著碳酸飲料界的風(fēng)云變幻。
　　1985年，可口可樂公司為了滿足新用戶的口味需求，當(dāng)時的公司董事長決定推出“新可口可樂”�？煽诳蓸饭�司花費了近兩年的時間進行市場調(diào)查和產(chǎn)品口味測試，決定向市場推出“新口感可口可樂”。
　　這可激怒了一大批把可口可樂當(dāng)做美國的象征和老朋友的忠實顧客們。但他們并沒有轉(zhuǎn)而選擇其他公司的產(chǎn)品，而是不斷通過投訴電話和信件表達他們的不滿，甚至有人威脅要起訴控告可口可樂公司，公司在一天之內(nèi)就接到了超過5000個投訴電話。
　　經(jīng)過公司高層的緊急權(quán)衡，可口可樂公司迅速放棄了“新可口可樂”計劃。爭議很快隨之平息，可口可樂公司的銷售業(yè)績也很快恢復(fù)到了正常水平。而通過這次風(fēng)波，老顧客對于公司服從顧客的需求覺得非常滿意，同時也讓更多的人對可口可樂公司有了了解，從而對可口可樂的產(chǎn)品發(fā)生了興趣，可口可樂的市場占有率不降反升。
　　在許多的財經(jīng)專著中，經(jīng)常有人拿這個事例來表明可口可樂被自己的忠誠顧客擺了一道，這應(yīng)該是一個典型的品牌運營失敗的案例。但我認為，這個結(jié)果恰恰說明顧客是忠于可口可樂這個品牌的�！靶驴谖犊煽诳蓸贰敝皇枪�司的一個產(chǎn)品而已，推廣失敗后如果失去了這些忠誠的顧客。那么有可能這次失敗就是可口可樂公司的“滑鐵盧”了。
　　這表明了可口可樂公司數(shù)十年堅持的顧客忠誠度培養(yǎng)為公司的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。即使因為時間的流逝和一些決策上的失誤也不能輕易改變顧客對公司的忠誠。如果沒有這些可口可樂公司的忠實顧客，他們一聲不響的轉(zhuǎn)身去選擇其他公司的產(chǎn)品的話，那不要提新產(chǎn)品是否能夠提升市場占有率了，可口可樂會馬上喪失原有的顧客群體。
　　這也正是可口可樂公司敢于自豪地宣稱：“就算是全世界的可口可樂工廠在一夜之間燒毀。我們只要出讓可口可樂這個品牌，可口可樂又會在一夜之間遍布全球”的關(guān)鍵原因所在吧。 蘋果迷的執(zhí)著
　　同樣，美國蘋果電腦公司也擁有一批鐵桿的顧客和粉絲，根據(jù)國外最新的調(diào)查顯示，在在線服務(wù)、計算機、個人軟件三個領(lǐng)域，Google、蘋果和賽門鐵克公司的用戶忠誠度分別排在第一位。
　　美國斯坦福商學(xué)院的營銷學(xué)教授巴巴?希夫曾表示，改變蘋果與用戶關(guān)系的關(guān)鍵事件是多媒體隨身播放器iPod的發(fā)布，蘋果由一家奢侈品牌搖身一變而成為了大眾品牌。
　　希夫表示，在消費領(lǐng)域，時尚非常重要。多媒體隨身播放器iPod的“光暈效應(yīng)”被認為是Mac計算機在美國的市場份額能夠提高到近8％的一大原因。一旦客戶忠誠度形成后，其他公司要想改變客戶的傾向就很困難了。
　　其實在蘋果公司的新產(chǎn)品研發(fā)和推廣的過程中，曾經(jīng)多次出現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計和營銷的失誤。
　　2008年8月29日，先是蘋果的手機iPhone的降價讓提前購買的用戶感到受了愚弄。然后媒體上出現(xiàn)了蘋果多媒體隨身播放器iPod冒火花的報道。現(xiàn)在手機iPhone 3G又被媒體報道存在安全缺陷、信號不好、蘋果會卸載問題軟件等等設(shè)計失誤。
　　蘋果在發(fā)布iPhone 3G時允許第三方開發(fā)人員為iPhone 3G開發(fā)軟件，但同時對他們能夠開發(fā)的軟件類型進行了嚴格限制。開發(fā)人員還必須簽署一份保密協(xié)議，甚至影響了他們與同事間的正常溝通。蘋果還不向開發(fā)人員解釋軟件遭到拒絕，甚至被用戶從iPhone 3G上卸載的原因。
　　一般來說，這樣接二連三的問題會使其他電子產(chǎn)品廠商陷入一場災(zāi)難之中，但蘋果就是蘋果，并沒有因此而陷入困境。
　　賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院的營銷學(xué)教授彼得·法德爾說，客觀地說。蘋果犯下很多錯誤，但蘋果的鐵桿粉絲，甚至是偶爾買蘋果產(chǎn)品的用戶，都對蘋果產(chǎn)品有高度的認同感。甚至在蘋果ipod剛剛上市的時候，有蘋果粉絲向LV定制專門的ipod收納箱，很少有其他公司能夠做到這一點。
　　一名蘋果電腦的忠實用戶表示自己購買的機器存在過熱問題。但他表示不會放棄蘋果的產(chǎn)品，他認為Mac在可靠性、防病毒、完成高端圖形工作方面的表現(xiàn)好于其他產(chǎn)品。同時他對于蘋果的產(chǎn)品具有強烈的信心。
　　在當(dāng)前金融危機的沖擊下，大多與IT相關(guān)企業(yè)的財報都不會被太看好．基本都出現(xiàn)了一定額度的虧損。但蘋果是一個例外，在經(jīng)濟大環(huán)境低迷的2009年第一季度，其營業(yè)收入高達101.7億美元，凈獲利也達到了16.1億美元，良好的利潤率相信更能夠讓不少廠商羨慕不已。
　　這個主要得益于蘋果本身能充分迎合用戶的產(chǎn)品設(shè)計，使得其iphone，MacBook等產(chǎn)品很容易跟競爭對手的產(chǎn)品區(qū)分開來，形成用戶對其品牌和產(chǎn)品的獨特認知，而不必拘泥于其他廠商之間殘酷的價格戰(zhàn)，從而獲得較為豐厚的利潤。
　　對此，Satmetfix Systems副總裁Laura Brooks評論說：“由于蘋果自身充滿創(chuàng)新激情，再加上蘋果迷們的支持，蘋果的用戶忠
　　誠度要遠遠高于其他競爭對手�！�