第一章 誰能動(dòng)你的客戶
　　究竟什么是品牌。衡量一個(gè)品牌的價(jià)值最重要的是什么？維護(hù)一個(gè)品牌的顧客忠誠度又應(yīng)該從哪里去著手？
　　看看我們身邊的一些百年企業(yè)的案例就不難得出結(jié)論。
　　顧客對企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)信賴、認(rèn)可，就會(huì)堅(jiān)持購買和使用該企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，即使出現(xiàn)了價(jià)格更加低廉的替代品，他們也不會(huì)因?yàn)楦偁帉κ值恼T惑而輕易轉(zhuǎn)向競爭對手，甚至還會(huì)自愿向別人推薦自己的選擇。
　　因此，與顧客建立長期互利關(guān)系有助于提高顧客對企業(yè)的忠誠度，增強(qiáng)企業(yè)在市場競爭中的抗變化能力。
　　反之，一個(gè)企業(yè)如果不注意培養(yǎng)擁有忠誠度的顧客群體，那么一個(gè)小小的失誤就可能讓企業(yè)陷入困境，甚至倒閉，其結(jié)果是辛苦創(chuàng)立的企業(yè)品牌轉(zhuǎn)瞬就成了過眼煙云。
　　第一節(jié)百年老店的吸引
　　如果用80／20原則來分析謝宏的目標(biāo)，企業(yè)80％的利潤來自于20％的老顧客。
　　擺在我面前的是貝因美從1992年到2008年的銷售業(yè)績表。從這張業(yè)績表中，可以清楚地看出從2004年到2008年4年間，貝因美每年的業(yè)績復(fù)合成長都超過100％。2008年貝因美已經(jīng)躋身國內(nèi)配方奶粉市場的第一陣營。在經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的整個(gè)中國企業(yè)中，像這樣表現(xiàn)優(yōu)異的民營企業(yè)并不多見。貝因美高速成長的背后，是中國嬰童朝陽產(chǎn)業(yè)廣闊的市場空間，更是眾多貝因美忠誠顧客投給貝因美的一張張選票。
　　如今踏上快車道的“貝因美”意欲何為？該集團(tuán)董事局主席謝宏坦言：貝因美的目標(biāo)是要在2009年實(shí)現(xiàn)總營收RMB100億元，成為中國配方奶粉第一品牌，成為中國嬰童業(yè)的綜合運(yùn)營商。
　　如果用80／20原則來分析謝宏的目標(biāo)，企業(yè)80％的利潤來自于20％的老顧客。忠誠的顧客不但會(huì)主動(dòng)重復(fù)購買企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)，還會(huì)將企業(yè)的產(chǎn)品推薦給親朋好友，間接地成為企業(yè)的營銷人員，從而為企業(yè)節(jié)約大量的廣告和宣傳費(fèi)用。這是企業(yè)利潤的主要來源。這個(gè)在眾多企業(yè)都得到了驗(yàn)證的原理，內(nèi)容雖然簡單，但卻蘊(yùn)藏著深刻的內(nèi)涵。
　　嬰童食品行業(yè)是一個(gè)相對特殊的行業(yè)，顧客對于嬰幼兒配方奶粉品牌的選擇。大多是從一而終的。除了出現(xiàn)一些不適應(yīng)癥等特殊原因，父母很少會(huì)中途給自己的寶寶更換奶粉品牌，他們總是希望可以獲得這個(gè)品牌提供的長期服務(wù)。這是這類產(chǎn)品顧客消費(fèi)群體的一個(gè)特別消費(fèi)特征。
　　顧客在挑選嬰幼兒配方奶粉的時(shí)候，出于對自己孩子的深切關(guān)愛，不僅僅考慮產(chǎn)品的品質(zhì)，同時(shí)也會(huì)把品牌的知名度、配方的合理性、口感的差異、原材料的產(chǎn)地、生產(chǎn)工藝、包裝和價(jià)格以及身邊親朋好友的推薦意見通通考慮進(jìn)去。再經(jīng)過自身的試用體驗(yàn)，就在無形中形成了對于該產(chǎn)品品牌綜合價(jià)值評價(jià)。消費(fèi)者再對評價(jià)合格的品牌逐漸確立信心，并以此形成重復(fù)購買的品牌忠誠度。
　　外資洋品牌之所以能在國內(nèi)高端嬰幼兒食品市場上長期“笑傲江湖”，正是因?yàn)樗鼈兺ㄟ^一貫堅(jiān)持的品牌營銷策略，為顧客提供了較高的品牌綜合價(jià)值。并且這種價(jià)值定位較為明確，像亨氏和雀巢就分別確立了“嬰兒營養(yǎng)專家”和“嬰兒食品專家”的品牌定位，在消費(fèi)者心目中形成了固定的品牌形象。即使前段時(shí)間雀巢被曝出產(chǎn)品質(zhì)量問題，在風(fēng)波過后也很快能獲得顧客的原諒，它們所形成的品牌綜合價(jià)值依然沒有由此驟然降低。
　　美國運(yùn)通公司負(fù)責(zé)信息管理的副總裁詹姆斯?范德?普頓曾經(jīng)指出，最好的顧客與其余顧客消費(fèi)額的比例，在零售業(yè)來說約為16：1，在餐飲業(yè)是13：1，在航空業(yè)是12：1，在旅店業(yè)是5：1。而且這些人經(jīng)常會(huì)選擇同一家公司的產(chǎn)品或服務(wù)。
　　那究竟什么是品牌，衡量一個(gè)品牌的綜合價(jià)值最重要的標(biāo)準(zhǔn)是什么？維護(hù)一個(gè)品牌的顧客忠誠度又應(yīng)該從哪里去著手？
　　其實(shí)，回頭看看我們身邊的一些走過百年的成功企業(yè)案例就不難得出結(jié)論。
　　時(shí)間的流逝不能改變顧客對企業(yè)的忠誠
　　永遠(yuǎn)的可口可樂
　　美國的可口可樂，無疑是當(dāng)今世界上最有價(jià)值的品牌之一。據(jù)說1885年美國喬治來州的潘伯頓醫(yī)生，一次偶然的機(jī)會(huì)，在自家的地窖中把碳酸水和蘇打水?dāng)囋谝粔K，配成一種口感很好的深色糖漿。而他的合伙人羅賓遜從糖漿的兩種成分，激發(fā)出命名的靈感——有史以來最成功的軟性飲料“可口可樂”就此誕生了。
　　有人統(tǒng)計(jì)過，全世界每一秒鐘就會(huì)有10，450人正在享用可口可樂公司所出品的飲料�？煽诳蓸吩诿绹�本土以及全球的飲料市場擁有超過48％的占有率，這使得它在100年來能屹立不倒，并且一直引導(dǎo)著碳酸飲料界的風(fēng)云變幻。
　　1985年，可口可樂公司為了滿足新用戶的口味需求，當(dāng)時(shí)的公司董事長決定推出“新可口可樂”�？煽诳蓸饭�司花費(fèi)了近兩年的時(shí)間進(jìn)行市場調(diào)查和產(chǎn)品口味測試，決定向市場推出“新口感可口可樂”。
　　這可激怒了一大批把可口可樂當(dāng)做美國的象征和老朋友的忠實(shí)顧客們。但他們并沒有轉(zhuǎn)而選擇其他公司的產(chǎn)品，而是不斷通過投訴電話和信件表達(dá)他們的不滿，甚至有人威脅要起訴控告可口可樂公司，公司在一天之內(nèi)就接到了超過5000個(gè)投訴電話。
　　經(jīng)過公司高層的緊急權(quán)衡，可口可樂公司迅速放棄了“新可口可樂”計(jì)劃。爭議很快隨之平息，可口可樂公司的銷售業(yè)績也很快恢復(fù)到了正常水平。而通過這次風(fēng)波，老顧客對于公司服從顧客的需求覺得非常滿意，同時(shí)也讓更多的人對可口可樂公司有了了解，從而對可口可樂的產(chǎn)品發(fā)生了興趣，可口可樂的市場占有率不降反升。
　　在許多的財(cái)經(jīng)專著中，經(jīng)常有人拿這個(gè)事例來表明可口可樂被自己的忠誠顧客擺了一道，這應(yīng)該是一個(gè)典型的品牌運(yùn)營失敗的案例。但我認(rèn)為，這個(gè)結(jié)果恰恰說明顧客是忠于可口可樂這個(gè)品牌的�！靶驴谖犊煽诳蓸贰敝皇枪�司的一個(gè)產(chǎn)品而已，推廣失敗后如果失去了這些忠誠的顧客。那么有可能這次失敗就是可口可樂公司的“滑鐵盧”了。
　　這表明了可口可樂公司數(shù)十年堅(jiān)持的顧客忠誠度培養(yǎng)為公司的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。即使因?yàn)闀r(shí)間的流逝和一些決策上的失誤也不能輕易改變顧客對公司的忠誠。如果沒有這些可口可樂公司的忠實(shí)顧客，他們一聲不響的轉(zhuǎn)身去選擇其他公司的產(chǎn)品的話，那不要提新產(chǎn)品是否能夠提升市場占有率了，可口可樂會(huì)馬上喪失原有的顧客群體。
　　這也正是可口可樂公司敢于自豪地宣稱：“就算是全世界的可口可樂工廠在一夜之間燒毀。我們只要出讓可口可樂這個(gè)品牌，可口可樂又會(huì)在一夜之間遍布全球”的關(guān)鍵原因所在吧。 蘋果迷的執(zhí)著
　　同樣，美國蘋果電腦公司也擁有一批鐵桿的顧客和粉絲，根據(jù)國外最新的調(diào)查顯示，在在線服務(wù)、計(jì)算機(jī)、個(gè)人軟件三個(gè)領(lǐng)域，Google、蘋果和賽門鐵克公司的用戶忠誠度分別排在第一位。
　　美國斯坦福商學(xué)院的營銷學(xué)教授巴巴?希夫曾表示，改變蘋果與用戶關(guān)系的關(guān)鍵事件是多媒體隨身播放器iPod的發(fā)布，蘋果由一家奢侈品牌搖身一變而成為了大眾品牌。
　　希夫表示，在消費(fèi)領(lǐng)域，時(shí)尚非常重要。多媒體隨身播放器iPod的“光暈效應(yīng)”被認(rèn)為是Mac計(jì)算機(jī)在美國的市場份額能夠提高到近8％的一大原因。一旦客戶忠誠度形成后，其他公司要想改變客戶的傾向就很困難了。
　　其實(shí)在蘋果公司的新產(chǎn)品研發(fā)和推廣的過程中，曾經(jīng)多次出現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和營銷的失誤。
　　2008年8月29日，先是蘋果的手機(jī)iPhone的降價(jià)讓提前購買的用戶感到受了愚弄。然后媒體上出現(xiàn)了蘋果多媒體隨身播放器iPod冒火花的報(bào)道�，F(xiàn)在手機(jī)iPhone 3G又被媒體報(bào)道存在安全缺陷、信號不好、蘋果會(huì)卸載問題軟件等等設(shè)計(jì)失誤。
　　蘋果在發(fā)布iPhone 3G時(shí)允許第三方開發(fā)人員為iPhone 3G開發(fā)軟件，但同時(shí)對他們能夠開發(fā)的軟件類型進(jìn)行了嚴(yán)格限制。開發(fā)人員還必須簽署一份保密協(xié)議，甚至影響了他們與同事間的正常溝通。蘋果還不向開發(fā)人員解釋軟件遭到拒絕，甚至被用戶從iPhone 3G上卸載的原因。
　　一般來說，這樣接二連三的問題會(huì)使其他電子產(chǎn)品廠商陷入一場災(zāi)難之中，但蘋果就是蘋果，并沒有因此而陷入困境。
　　賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院的營銷學(xué)教授彼得·法德爾說，客觀地說。蘋果犯下很多錯(cuò)誤，但蘋果的鐵桿粉絲，甚至是偶爾買蘋果產(chǎn)品的用戶，都對蘋果產(chǎn)品有高度的認(rèn)同感。甚至在蘋果ipod剛剛上市的時(shí)候，有蘋果粉絲向LV定制專門的ipod收納箱，很少有其他公司能夠做到這一點(diǎn)。
　　一名蘋果電腦的忠實(shí)用戶表示自己購買的機(jī)器存在過熱問題。但他表示不會(huì)放棄蘋果的產(chǎn)品，他認(rèn)為Mac在可靠性、防病毒、完成高端圖形工作方面的表現(xiàn)好于其他產(chǎn)品。同時(shí)他對于蘋果的產(chǎn)品具有強(qiáng)烈的信心。
　　在當(dāng)前金融危機(jī)的沖擊下，大多與IT相關(guān)企業(yè)的財(cái)報(bào)都不會(huì)被太看好．基本都出現(xiàn)了一定額度的虧損。但蘋果是一個(gè)例外，在經(jīng)濟(jì)大環(huán)境低迷的2009年第一季度，其營業(yè)收入高達(dá)101.7億美元，凈獲利也達(dá)到了16.1億美元，良好的利潤率相信更能夠讓不少廠商羨慕不已。
　　這個(gè)主要得益于蘋果本身能充分迎合用戶的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，使得其iphone，MacBook等產(chǎn)品很容易跟競爭對手的產(chǎn)品區(qū)分開來，形成用戶對其品牌和產(chǎn)品的獨(dú)特認(rèn)知，而不必拘泥于其他廠商之間殘酷的價(jià)格戰(zhàn)，從而獲得較為豐厚的利潤。
　　對此，Satmetfix Systems副總裁Laura Brooks評論說：“由于蘋果自身充滿創(chuàng)新激情，再加上蘋果迷們的支持，蘋果的用戶忠
　　誠度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他競爭對手�！�