第一章　為什么需要打破“羅伯特規(guī)則”？\\r\\n 我們假設(shè)你被召來主持會議，幫助一個群體作決定�；蛟S你正面臨如前言描述的狀況之一，也許一個社區(qū)項目開始出了問題，人們的情緒也越來越激烈；或許你的公司需要用一種新的方法解除一個現(xiàn)存的挑戰(zhàn)；或許你的教堂希望發(fā)布一個新的教區(qū)項目，并且在組織這個新的行動時遇到了麻煩。\\r\\n 讓我們進一步設(shè)想你對將要進行的會議有一些考慮，或許你從未主持過會議，你擔(dān)心如何規(guī)避程序上的失誤；或許你懷疑會議上會產(chǎn)生激烈的爭辯，你還得確保每個人的意見都被聽到；或許你根本不想主持其中一個會——實際上已經(jīng)變成毫無效率的閑聊甚至互相攻訐的局面。\\r\\n 如何避免這種情形？你可以通過一個建立共識的過程來實現(xiàn)。\\r\\n 建立共識是一種能夠讓團體和機構(gòu)達成近乎全體一致意向，并促使意向被成功履行的方法。第二章提供了關(guān)于達成共識的概述，現(xiàn)在，簡言之，達成共識包括以下五個步驟：\\r\\n ·召集會議 這意味著進行一次行之有效的對話，同意統(tǒng)一使用一種特別的決策程序（建立共識途徑）來定義所出現(xiàn)的問題、同意應(yīng)該由誰來開會、如何實現(xiàn)以及如何完成其他前期工作。\\r\\n ·角色分配和任務(wù)擔(dān)當(dāng) 這包括明確誰來負責(zé)，確定基本原則，定義協(xié)調(diào)員的角色（例如，或者是一位外來的教授或者是集團內(nèi)的一員）。保證有人嚴(yán)格遵循既定方針，認真計劃和設(shè)計有關(guān)觀察者應(yīng)該如何參與的規(guī)則。\\r\\n ·協(xié)調(diào)團體問題的解決這是有關(guān)爭取獲得平等的優(yōu)勢提議和以相互尊重的態(tài)度面對異議的思路。有效的問題解決方案借助于運用最優(yōu)化的可能性信息，確保以一種為滿足每個參與者最關(guān)注的事情而嘗試各種可能的姿態(tài)來考慮一系列有可能的方案，包括一些以前從未曾想到的方案。 \\r\\n ·達成一致 “決定”并不像“投票”那么簡單，它關(guān)于呈現(xiàn)一種最為接近的可能性來實現(xiàn)每個人所感興趣的最重要的利益，并記錄下來為何一個協(xié)議會被達成以及如何達成。\\r\\n ·促使各方兌現(xiàn)承諾 這包括小組內(nèi)的每個人不僅都要如約履行自己的責(zé)任，更要保持緊密的聯(lián)系和溝通，以便能夠一起討論那些意外出現(xiàn)的問題。\\r\\n 或許，這會讓你心生疑惑，可能你會懷疑是否你那些特別的問題需要用這樣的步驟來處理，而我們的建議是：這可能就是解決問題的唯一方法！我們勸您暫且不做評判，繼續(xù)讀下去。\\r\\n 建立共識意味著決策過程中花費足夠的精力讓適當(dāng)?shù)娜藚⑴c決議，提出正確的建議來促使問題有效地解決。通常他會在起始階段而非后期投入較多的時間（在之前的書籍中，我們稱之為“花時間準(zhǔn)備才能保證速度”）。但是到最后，這種方法總要比傳統(tǒng)的小組決策用時少、代價小。實際上，由于對建議的可取之處總會引起辯論，對決議的執(zhí)行總需要一致的理解和接受，所以，建立共識途徑通常會比其他途徑更加快捷，并能減少成本。\\r\\n 更為重要的是，它趨于實現(xiàn)更好的結(jié)果，極少會讓結(jié)果落空。\\r\\n 讓我們回到那個假設(shè)應(yīng)該由你來主持的會議。\\r\\n 或許這并不是一個成熟的城鎮(zhèn)會議，有上百個民眾試圖按自己的意愿制定和規(guī)劃社團的未來，可實際上，僅有少數(shù)人介入會議。無論你做什么，這對于你和其他投入時間和精力在這件事的人來說都是足夠重要的。\\r\\n 讓我們擴展一下場景，設(shè)想你查閱你所在組織的規(guī)章制度來獲得如何開會的參考和指南，一定會有一些條條框框的要求，對嗎？找出那些文件，打開第一章，在那兒你找到一些關(guān)于官員選舉、委員會的產(chǎn)生之類問題的常規(guī)資料——遺憾的是，對于你的目的而言，它們不是非常有價值。\\r\\n 之后，你會看到這樣的句子：\\r\\n “亨利·M.羅伯特將軍所撰寫的議會制度專著修訂本，將決定就一切情況而論的未被委員會團體組織章程涉及的委員會程序�！盶\r\\n 這意味著什么？誰是亨利·M.羅伯特將軍？為什么他的專著會支配你的會議？這些問題的答案可能會令你吃驚。\\r\\n 羅伯特規(guī)則：19世紀(jì)的選擇\\r\\n 亨利·馬丁·羅伯特生于1837年5月2日，一個祖上是胡格諾派教徒的美國人，他被描述為：虔誠、正直、精于社交并且意志堅定。在1867年，作為美國軍隊工程軍團的一位將軍，年僅30歲的羅伯特被派往舊金山。當(dāng)時這座城市剛剛經(jīng)歷了“掘金潮”和南北戰(zhàn)爭，正值第一條橫貫大陸鐵路竣工的兩年前，整個城市處在一個動蕩、繁忙的高速都市化進程中，城內(nèi)到處是尋夢者和創(chuàng)立者——換言之，是一群遲早可能得主持一到兩個會議、需要獲得不同團體支持的人們。\\r\\n 問題就是沒有一個主持會議的標(biāo)準(zhǔn)，每個人都帶著自己最喜歡的一套規(guī)則來到這個淘金的國度。羅伯特將軍（他非常不喜歡混亂）決定解決這個問題，他決定通過制定一套標(biāo)準(zhǔn)的程序來召開會議。\\r\\n 羅伯特研究了為數(shù)不多的能夠參照的先例。他特別關(guān)注了美國國會運行的會議程序，盡管他知道一個立法主體的規(guī)則很有可能與管理非立法團體會議需要的規(guī)則有所不同。之后在1876年他為非立法主體，或者說是“社會團體”出版了一套可以采用的會議規(guī)則。他在書中寫道：“在這個國家，社會規(guī)范剛剛被建立起來，有關(guān)議會實踐的指南類出版物存在太多自相矛盾的內(nèi)容，如果不遵循主題去安排一些工作，那就沒有一個社團能夠在會議中行之有效地取得結(jié)果�！盶\r\\n 對于羅伯特而言，在會議過程中維持秩序是頭等重要的大事，他提供了一個被稱為“一個公平、有序、迅捷的方式”的召開會議的“寶典”。他設(shè)計了一套會議程序，目標(biāo)為“遵從最多數(shù)的意愿，保護最少數(shù)的權(quán)利，保護不在場的人的利益”。\\r\\n 他甚至自己支付了出版費，顯然是把這件事當(dāng)成一項公益服務(wù)來做。他的出版社將這本小冊子命名為《羅伯特規(guī)則》。\\r\\n 羅伯特將軍的確認知了一種需求。\\r\\n　 《羅伯特規(guī)則》從一出版就非常受歡迎，直到他l923年去世——自第一版問世后的近50年中，這位將軍一直在修改他的這本小冊子。后來的歲月，這本書變成了一個家族生意，他的女兒和孫子都參與了新版書稿的修訂。到l970年，這本書已經(jīng)賣了260萬冊。\\r\\n 現(xiàn)在要是你在互聯(lián)網(wǎng)上搜索“羅伯特規(guī)則”，你會發(fā)現(xiàn)有多得令人驚訝的條目。下面是加利佛尼亞大學(xué)總結(jié)的議會程序核心的十項簡單規(guī)則和習(xí)慣。\\r\\n ①所有成員有同等的權(quán)利、待遇和責(zé)任。\\r\\n ②規(guī)則必須被公正地執(zhí)行。\\r\\n ③完全和自由地討論所有提議、報告和其他形式的事務(wù)是每個成員的一項權(quán)利。\\r\\n ④應(yīng)該采用最簡單和直接的程序。\\r\\n ⑤邏輯上的程序決定對一項提議的引進和處置。\\r\\n ⑥一次只考慮一個問題。\\r\\n ⑦除非成員舉手并被主持人認可由此獲得發(fā)言權(quán)，否則不能提議或者與發(fā)言者爭辯。\\r\\n ⑧除非獲得與會全體許可，否則沒有人可以在同一日就同一問題發(fā)言超過兩次。如果就一個問題有人還沒有發(fā)過言并且希望有機會發(fā)言，其他人就不能兩次就同一問題第二次發(fā)言。\\r\\n ⑨與會成員不能對其他人的提議進行攻擊和質(zhì)疑。習(xí)慣上，所有的評論都向主持會議的負責(zé)人發(fā)表。\\r\\n ⑩開會以前，與會成員有權(quán)隨時了解需要投票的提議是什么以及贊同票和反對票意味著將產(chǎn)生什么樣的結(jié)果。\\r\\n 其他關(guān)于議會程序的描述和注釋的一系列條目是很長的，一部分是因為現(xiàn)在羅伯特規(guī)則屬于公共領(lǐng)域，許多出版商想要讓你買他們的特別版，另一個原因則是由于有許多組織已經(jīng)把羅伯特規(guī)則奉若神明。\\r\\n 不必選那些特別的團體，看看以下列舉的健康部羅斯維爾協(xié)會、新罕布什爾州殘疾發(fā)展委員會、北DAKOD 4-H俱樂部、科羅拉多州環(huán)境健康協(xié)會以及Boise州立大學(xué)教學(xué)人員之間有什么共同屬性——它們都被羅伯特規(guī)則管理著。\\r\\n 同時，它們都從屬于運營良好的機構(gòu)，當(dāng)律師為新的基金會、非營利機構(gòu)、審議會議以及其他機構(gòu)起草法規(guī)時，它們需要一個形式上的參照依據(jù)，就是所謂的“官方指南”或“會議寶典”之類的東西，因為沒人知道還能找來其他什么樣的依據(jù)，于是律師寫下“羅伯特規(guī)則”。\\r\\n 這些規(guī)則是什么？\\r\\n 亨利·羅伯特說過他的規(guī)則是為“輔助一個會議以盡可能最佳方式來完成工作”而設(shè)計的。為了實現(xiàn)這一點，他說： “有必要在一定程度上限制個體，在一個社團中，個體行使意愿的權(quán)利永遠不能同公眾一致的權(quán)益共存�！盶\r\\n 記住提及“限制個體”的說法，在本書中我們會有多次再回到這個觀點。\\r\\n 許多有關(guān)羅伯特規(guī)則的版本由一個定義了什么樣的提議會比其他提議更為重要的“提議程序的規(guī)則”以及要求300個關(guān)于議會實踐的問題的“有關(guān)提議規(guī)則的表格”開始，而那個表格橫向印刷，看起來很像鐵路時刻表，上下左右都有小字的標(biāo)注，星號在不同的欄目指明什么是能做的什么是不能做的，當(dāng)你有朝一日玩轉(zhuǎn)這表格，你就能夠一眼看出哪個提案是能夠被改良的修正案。\\r\\n 請不要發(fā)笑，如果你要遵循羅伯特規(guī)則行事，你就必須知道這些。\\r\\n 總而言之，這六頁紙的內(nèi)容特意為主持會議的人作參照而設(shè)計——堪稱“一部議會法規(guī)的摘要”。羅伯特補充道：“任何一個想要在審議會議中積極參與的人都應(yīng)該對此足夠熟悉，以便可以很快地用它們來做參考。”（關(guān)于一個羅伯特規(guī)則在審議會議發(fā)揮作用的說明，請參閱附錄四：《小鎮(zhèn)會議采用普通羅伯特規(guī)則后》。）\\r\\n 在那之后，是200—300頁的詳盡說明，當(dāng)然這取決于你碰巧所查閱的是哪個版本的“羅伯特規(guī)則”。\\r\\n 這些規(guī)則嚴(yán)苛、冗長、愚鈍，有時含混不清；而另一方面，它們被使用了很長時間，有強大的支持者。這反映出一位軍隊工程師的思想，他曾經(jīng)想要對他所認為的尤利塞斯·格蘭特作為總統(tǒng)在任期間的混亂狀態(tài)強制實行他的命令。假如你曾經(jīng)看到過河床被軍隊工程部改道，就能夠明白下面所講的情況，這是出自1915年版羅伯特將軍自序的一則簡訊：\\r\\n 一個會議有很好的規(guī)則和秩序是很重要的，更為重要的是這個會議的程序要有一套規(guī)則來駕馭。更為重要的，例如，一個會議有一個規(guī)則來決定該提議的重要級別，這意味著限定這個提議除了已被提出的提議以外，所有附屬提議的最高級別——如在美國參議院；或者給它最低級別——如在美國眾議院；或者給它與之前的問題同等的級別，或無限期拖延或接受審議，因此，如果一項提議尚未決斷，則其他的任何提議不會被改動——如在舊的議會法規(guī)約束之下。這樣一來，這件事就擺在所有人面前，爭論由此開始。你領(lǐng)會它的意思了嗎？如果是，那你覺得會對你召開會議有所幫助嗎？\\r\\n 公平地說，這位將軍的心地是公正的，他不想讓“主持人的反復(fù)無�！被蛘摺芭c會成員的吹毛求疵”來破壞會議，他希望“有序、得體、規(guī)律”成為一個“有品質(zhì)的公共團體”的標(biāo)志。\\r\\n 對此我們完全同意，我們只是不相信羅伯特規(guī)則能使你達成這樣的目標(biāo)。\\r\\n 依照羅伯特規(guī)則而召開的會議由提議和選舉來推進。因此，一旦最小約定人數(shù)團體出席會議，而有人要求并擁有“發(fā)言權(quán)”，他就開始介紹一項提議（例如，一個最終會被他投票決定的問題）。通常，會另外有人要求“贊同動議”，表明他們也認為大會應(yīng)當(dāng)好好考量。人們不僅希望能夠代表或反對某一項動議而發(fā)言，并且相信他們能夠在發(fā)現(xiàn)提出的方案不恰當(dāng)時予以修正。最終，對于每項修正案必須進行投票，進而，每一項提議都得投票。在某種情況下，投票也可以被再議。當(dāng)這個團體事務(wù)已經(jīng)被作出決斷，大會就可以休會了。\\r\\n　　羅伯特規(guī)則詳盡地說明了會議中大量潛在問題的細節(jié)以及對策。例如，它列舉出不同種類的提議（例如，特權(quán)提議，如請求休會；附屬提議，如限制或擴大爭議的提案，主提議，大會的基本事務(wù)；提出之前的問題要求大會再議的提議；附加提議，如舉出一個信息）說明那個提議在當(dāng)時眾多觀點中具有優(yōu)先權(quán)。事實上，羅伯特規(guī)則的大量內(nèi)容致力于闡明對各種提議的考量取決于這些規(guī)則。但略過會議之前該做的事情（有關(guān)確保所有利益相關(guān)團體的代表到場），它完全關(guān)注于執(zhí)行大多數(shù)規(guī)則和由出席代表來做決定。\\r\\n 假如你是和上百個陌生人開會，為了保持有序和進展順利，或許一個此類的正式程序是有必要的。但是假如你是和十幾個人一起坐在某人的客廳，或者在辦公室的會議桌前，那就很難設(shè)想接受這種繁文縟節(jié)會產(chǎn)生什么好結(jié)果。而且，與其忙于投票或修正提議，不如拋開這些束縛把事情談清楚，從而有效地解決問題。\\r\\n 遵循羅伯特規(guī)則行事會有什么問題？\\r\\n 除了在上面列舉出的特質(zhì)——愚鈍、拘謹(jǐn)之類——以外，把羅伯特規(guī)則視若會議指南，至少將會產(chǎn)生四個基本問題。\\r\\n 首先就是羅伯特將軍強烈支持的“多數(shù)規(guī)則為決策的基本準(zhǔn)則”。記得他的“限制個體”的觀點嗎？羅伯特注重的是讓大多數(shù)人心滿意足，他并不太在意硬幣的另一面，那些不開心的少數(shù)人。而那些不開心的少數(shù)人可想而知，大概只能放棄或者回家去。\\r\\n 在羅伯特的時代，那些不開心的“少數(shù)人”并不像今天的“少數(shù)人”那么有實力�，F(xiàn)在，當(dāng)人們感覺到被失控的“大多數(shù)”踐踏了自己的權(quán)利，就會去法庭，或向媒體披露，用公眾的觀點來爭取贏得法庭的勝利，或者他們會爭取打破侵犯自己的團體的權(quán)力平衡，換言之，他們將自己變?yōu)椤按蠖鄶?shù)”。\\r\\n 在所有這些情形中，結(jié)果是不穩(wěn)定的，事情不能堅持，結(jié)論無法得出。\\r\\n 你可能會問自己：“難道多數(shù)規(guī)則不是民主的前提嗎？這不是‘美國之道’嗎？”\\r\\n 也是也不是。是，因為51％的選票會讓你至少暫時擁有發(fā)號施令的權(quán)利；不是，是因為從一開始，我們的民主就關(guān)乎少數(shù)人的權(quán)利！近幾十年來，感謝歷史性的律師潮、司法界人士的努力以及受到挫傷的少數(shù)人士和那些有進取心的媒體機構(gòu)，都使得少數(shù)人有更多的途徑來抒發(fā)自己的心意。簡單說，一味地把意愿強加于不開心的“少數(shù)”之上變得越來越難。 第二個依賴羅伯特規(guī)則帶來的問題是，如此運行，你的團隊很可能不能作出特別明智的決定。想一想，議會程序中沒有任何固有內(nèi)容可以引導(dǎo)一個團體朝向?qū)嶋H的、高效的、可承受的、無偏見的解決方案。議會程序只是提供了一個讓事情進展的方法，一個會議由始至終的路徑。\\r\\n ……