第一章 基于良知做管理
天天算賬，但不獎不罰
稻盛和夫先生被譽為日本的“經營之圣”，他運用“阿米巴”經營模式創(chuàng)造了兩個世界五百強企業(yè)�！鞍⒚装汀苯洜I分為兩塊：一塊是稻盛先生的經營哲學，另一塊是管理會計，經營哲學和管理會計是“阿米巴”相輔相成的兩部分。
我們通常所說的會計是財務會計。為什么稻盛先生會有一個管理會計的概念？稻盛先生不是一個專門學財務的人，早年經營企業(yè)的時候，他覺得財務會計里面的很多做法和思想并不是特別容易理解，在管理的實操中，這些做法和思想也不見得特別實用。所以，他提出了管理會計這個概念。
稻盛先生把會計通俗地理解成天天算賬：投入多少錢，產出多少錢，并且每天核算。這是稻盛先生對會計的一種最淺顯的常識化的理解，他把這種會計思想用到了企業(yè)各個單元的管理當中。他把這種很小的核算單元稱為“阿米巴”。稻盛先生的管理會計就是對企業(yè)里面眾多的“阿米巴”——非常小的獨立核算單元每天進行投入產出核算，以此來實施有效的管理。
對很多企業(yè)來說，以天為單位核算投入產出是一件很難做到的事情，但稻盛先生卻在他的企業(yè)——京瓷做到了。他拯救日航的時候，一個最有效的動作也是每天核算投入產出。
很多人都知道稻盛先生拯救了日航，但稻盛先生做了哪些動作拯救日航，哪些動作最關鍵，大家的看法可能不盡一致。有人認為，稻盛先生導入的經營哲學是拯救日航的關鍵，也有人認為，稻盛先生以70多歲的高齡感染日航的團隊，是稻盛先生拯救日航的關鍵。我認為，這些都重要，但都是基礎，最關鍵的動作是，稻盛先生讓日航每天每一趟航班去核算自己的投入產出，去核算自己的盈利，去核算自己的工作績效，這是拯救日航的關鍵。
稻盛先生去日航之前，日航的核算是以月為單位的，甚至1月份的盈利情況要到3月份才能出來。也就是說，即便是以月為單位來核算，也會滯后一個月以上。對很多做管理的人，特別是做財務的人來講，什么時間核算好像并不顯得特別重要。因為已經做出來的業(yè)績，你今天去算它，一個月以后算它，以及你以天為單位算、以周為單位算、以月為單位算，似乎沒有太大區(qū)別，因為它已是既成事實，怎么算也不會多，怎么算也不會少，這是我們傳統管理思想中一個非常糟糕的地方。
在西方的績效考核思想里，一般以月為單位算出員工一個月的業(yè)績，算出關鍵指標的達成狀況，并且最終的考核還要在一個月以后。有的中小企業(yè)，老板感覺算出來的數據不對，會拖三個月、半年，甚至一年才兌現。為什么呢？因為在老板眼中，在很多管理者眼中，怎么算、什么時候算出來是次要的，怎么把事情做出來才是最重要的，這其實是一種很糟糕的管理思想。
稻盛先生認為，天天算賬、及時算賬、以最小的核算單位（“阿米巴”）算賬，算出來的結果讓每一個人當天就能知道，這非常重要，這是稻盛先生超越很多企業(yè)管理者的地方，也是稻盛先生創(chuàng)辦京瓷、拯救日航的法寶。我們中國的中小企業(yè)的財務會計實際上都做不到這一點，而且財務做的賬也不會讓員工知道。有的老板算出賬來，都不想讓他的管理人員知道，因為里面有很多秘密。稻盛先生卻把每一個最小的經營單位，也就是“阿米巴”的每天的經營情況、每天的投入產出、每天的經營業(yè)績算出來，還讓所有人都知道。他這樣做的意義究竟何在呢？為什么說運用這樣一種算賬方式，他就超越了很多企業(yè)的管理者呢？
稻盛先生天天算賬，讓每個人知道這一天自己是賺了還是賠了，但算出業(yè)績后卻不獎不罰。一個天天算賬的人，一個把大家算得無處躲藏的人，算出業(yè)績后居然不獎也不罰，這怎么理解呢？有的人可能認為：做得好的，你不獎他；做得差的，你不罰他，大家還會有積極性嗎？這樣的管理，其效果相比于不算賬可能還更差。
我們一般人都會想當然地認為，做得好的沒有獎勵，他就不想做得更好；做得差的沒受到處罰，第二天他會繼續(xù)做差。這就是我們與稻盛先生的差距。