有一企業(yè)2011年銷售增長了30%，利潤卻下降了20%。老板百思不得其解，最后歸結為材料成本上升、員工工資增長。上完我的課以后，他為自己做出了總結：沒有預算、人效浪費嚴重、利益失衡、責任不到位。

  如果企業(yè)只有老板關心利潤，就會產生這樣的怪現(xiàn)象，有一部分人在做利潤，有一部分人在吃利潤，還有一部分人在倒掉利潤。

  后兩種人并不是天生的利潤損失者，他們也不是天生的懶人，絕大多數(shù)的懶人都是企業(yè)自己培養(yǎng)出來的。為什么這么說？

  薪酬是相對固定的，做多做少、做好做壞在薪酬上都差不多；獎勵是短期的、隨意的，福利項目越來越多，獎勵反而很不給力；目標是想出來的，所謂目標只是想法，做多少算多少；文化是貼出來和念出來的，沒有沉淀，沒有轉化為行動并形成習慣；以工作時間來衡量敬業(yè)精神的，重考勤輕考核，買的是員工的時間、體力而不是價值！

  傳統(tǒng)薪酬績效之困

　　前不久有一老板告訴我說，他的店長們的薪酬水平是同一地區(qū)最高的，目前遇到的狀況是店長穩(wěn)定（店員不穩(wěn)定），但店長的激情、狀態(tài)不好，他們總是期望收入更高，但不愿意主動付出、多做貢獻。

　　這一現(xiàn)象具有一定的普遍性，我認為應該從兩方面來看待這個問題：一是企業(yè)的利益驅動力不夠、價值挖掘不到位，員工的創(chuàng)造與回報缺乏高度黏合性；二是企業(yè)的文化、氛圍助長人的惰性。

　　你是否留意到：在你企業(yè)實行相對固定薪酬的一些崗位，假如以前是每月5000元，第二年增至7000元。雖然收入水平增加了，但員工的價值不僅沒能同比增長，還有可能下降。為什么?采用固定薪酬模式只適合價值標準低的崗位。對于管理者，常常會發(fā)生“價值收入逆反規(guī)律”，即收入上升，價值可能還會下降。

員工收入增加，而價值未必同步增長，原因何在？其根源還是薪酬設計。固定薪酬模式之下，員工收入與價值創(chuàng)造常常脫節(jié)。

　　某企業(yè)新請了一位財務總監(jiān)，招聘面談時約定月薪8000元，他上任后擬制的第一套報表出現(xiàn)大量差錯，于是老板想扣他500元，財務總監(jiān)完全不能接受，“你可以以試用不合格為由辭退我，但你不能扣我一分錢，因為公司沒有明確界定”。

我不贊成隨意扣罰。但企業(yè)對崗位須有要求，薪酬設計到位，雙方約定清楚，才能保障價值與收入的平衡、匹配。加薪不一定加力，但加力一定要考慮加薪。不過要考慮，是固定地加，還是變動地加。加薪不僅是對過去的認同，還是對未來的驅動。

　　采用相對固定薪酬模式，談薪之后，薪水就是企業(yè)欠員工的，無論員工做的結果如何。

薪酬的四大特性

　　我認為薪酬具有四大基本特性：規(guī)范性、公平性、激勵性、增長性。

　　一、規(guī)范性：（1）建立薪酬管理制度；（2）建立薪酬量化標準；（3）擬訂薪酬計算、發(fā)放流程；（4）制訂薪酬相關聯(lián)動機制；（5）明確不同崗位的薪酬獎勵辦法。

　　二、公平性：（1）平衡員工的心理認同；（2）建立機制時的全方位衡量與比較；（3）顧及員工的各種感覺與感受；（4）公開必要的信息或刻意隱藏敏感的信息，以防止公平受損。

　　三、激勵性：（1）對薪酬的整體定位是報酬系統(tǒng)還是激勵系統(tǒng)？（2）彈性薪酬的設計；（3）員工對薪酬波動的理解與認同；（4）高激勵機制下的績效文化。

　　四、增長性：（1）滿足員工對收入不斷增長的預期；（2）員工收入增長與價值、能力、職位提升的匹配；（3）規(guī)范薪酬增長的各種標準、預設條件。

　　傳統(tǒng)薪酬模式比較偏重規(guī)范性、公平性，但激勵性、增長性明顯不足。

　　薪酬為誰設計？以什么為依據(jù)而設立？

　　第一種情況：為招人而設計。因為這幾年薪酬的市波動比較大，企業(yè)及時調整薪酬政策，以滿足人才吸引的需要。但卻忽視了留人與激勵人——薪酬主動、持續(xù)增長機制，缺乏激勵人、彈性薪酬與多元化獎勵制度。

　　第二種情況：為能力而設計。重視能力標準的判定，為能力設置不同的區(qū)間，按能力核定薪酬范圍等，卻迷失了企業(yè)真正的需要——價值、結果。

　　第三種情況：為懶人而設計。一次定薪，長年有效，簡單易計，卻滅失了薪酬與價值的匹配。

員工收入的安全感來自哪里？

　　由于員工對薪酬有天然剛需，企業(yè)很多崗位都采用定薪制或包薪制模式，讓員工有絕對的安全感，并配套建立等級薪酬制來規(guī)范這種管理模型。但你會發(fā)現(xiàn)，安全造就了安逸，可是價值找不到了，更多不安全感來了！

　　我認為強化安全感抹殺了三大需求。傳統(tǒng)薪酬模式只滿足了員工生理需求、安全需求兩個層次，但不能充分體現(xiàn)員工對歸屬感、尊重、自我價值實現(xiàn)的需求。其核心原因是薪酬的剛性、單一與追求安全感。薪酬固定模式，促使員工著眼于薪酬標準，而忽視價格背后的價值，弱化薪酬本身應具有的驅動力，最終無法做大價值。

　　當多數(shù)員工不能創(chuàng)造更大價值的時候，在愈加劇烈的市場競爭環(huán)境下，在人工成本不斷上升、材料租金水電不停上漲的今天，企業(yè)將逐漸失去盈利能力。利潤不斷流失的企業(yè)如何為員工提供持續(xù)穩(wěn)定的安全感，又如何為員工創(chuàng)造更多的加薪機會，加薪幅度可能會高于市場水平嗎？

　　當然，如果企業(yè)沒有給予員工一定的安全感，留不住人、招不來人，這也是現(xiàn)實。所以，我的看法是，既要給員工創(chuàng)造一種安全的工作環(huán)境，又不能制造安逸的氛圍，讓員工喪失戰(zhàn)斗力與創(chuàng)造力。

如何突破傳統(tǒng)薪酬模式？

我曾一直認為薪酬制度要保持穩(wěn)定性與連續(xù)性，不宜經常調整�，F(xiàn)在我覺得這種看法有問題，除大型企業(yè)要強調統(tǒng)一性、整體協(xié)調性，中小企業(yè)如果想要充滿活力，必須不斷革新機制。只要充分考慮了員工的基本利益，新的機制有助激發(fā)員工潛能、創(chuàng)造力，實現(xiàn)共贏目標，就必須果敢地、有計劃地推動組織變革。

　　我曾工作過的一家企業(yè)，每年都要做薪酬績效的變革。過去運用再好的模式，也有保質期，需要“保鮮”，在效用下降到一定水平時，必須進行優(yōu)化或變革。

　　我認為中小企業(yè)的薪酬變革要突破兩個方向：一是行政等級與薪酬等級相統(tǒng)一，這是公務員模式，企業(yè)沿用只會自縛手腳；二是固定薪酬比重大，無形中強化薪酬剛性，不利于充分調動薪酬的激勵性。

　　突破傳統(tǒng)薪酬模式，必須從“四定”入手，破除“四定”，才能求得持續(xù)的突破：

　　一、員工有清晰定位，但不定崗。

　　二、員工有明確的薪幅指引，但不定薪。

　　三、工作有職責、流程區(qū)分，但不定人；有專職，但不專崗。

　　四、人人頭上有目標，但不是公司為員工定任務。

　　適度安全但決不安逸。穩(wěn)定可以壓倒一切，同時壓倒了人的主動性與創(chuàng)造力。以彈性取代“穩(wěn)定”，包括彈性工資、彈性編制、彈性目標、彈性價值等。

　　總結過去支持企業(yè)組織變革的工作，我發(fā)現(xiàn)：面對薪酬績效變革，老板100%想推動。高管只有70%的意愿，還有30%是猶豫。中層只有50%的意愿，另50%是懷疑。但是，只有10%的老板付諸了行動，80%半途而廢，還有10%在懷疑中堅持。

　　其實，薪酬績效變革并沒有想象的那么難，老板是變革成功的核心，所以老板要決心堅持到底并愿意分享共贏。

薪酬與考核的關系

　　近幾年到百余家中小微民企做訪調，我發(fā)現(xiàn)多數(shù)企業(yè)“重業(yè)務輕管理，重考勤輕考核，重人工輕人效，重罰扣輕激勵”，在薪酬管理上多數(shù)實行固定或微彈薪酬機制，但員工與老板都不滿意。

　　一HR總監(jiān)拿新工資結構表給我看，基本工資 崗位工資 績效工資……接著他又問，績效工資應占工資總額的比重是多少，我回答說：績效=價值=價格，你認為應占多少？

　　有人說工資無法衡量，那是因為我們被傳統(tǒng)模式所困，工資是由具體數(shù)字組成的，當然可以衡量。

　　我們一直認為，考核應該同薪酬掛鉤才有意義，薪酬才有價值，以考核為導向，通過掛鉤組織懲前毖后、獎罰分明的利益分配。

　　從很多實踐績效考核的案例來看，傳統(tǒng)的考核方式并不能有效地推動激勵性的薪酬機制，激勵力度并不大，效果不甚明顯。

在推行績效考核多年之后，我開始認為，績效與薪酬的關系應該從“掛鉤”走向“融合”。因為考核是衡量價值，而薪酬表現(xiàn)價格，如果“價值=價格”是成立的，那么唯有高度的融合才能真正黏合�？冃�與薪酬最后應該是一個整體，而不是分開的兩個部分。如果將它們分開，結果是員工只看重薪酬，而不重視價值。

如何設計富有激勵性的薪酬機制？

有一個小段子很經典：（1）老板指望員工為公司賺錢，老板天天圍著員工轉；（2）老板引導員工分錢、為自己賺錢，員工天天圍著老板轉；（3）賺不到錢，是因為人沒有用好；（4）人沒用好，是因為錢沒有分好；（5）人用好了，企業(yè)能做強；錢分好了，企業(yè)能做大；（6）先做好激勵計劃,再做工作計劃。

為什么要設計富有激勵性的薪酬機制？有競爭力的薪酬，就好像拉車的馬沒有喂足草料；沒有豐富激勵性的薪酬，就好像表演的海豚不能因為每次表現(xiàn)得到小魚；沒有不斷增長的薪酬，就好像天天長大的白虎得不到更多的肉食；沒有長期薪酬計劃，就好像獵狗只是為一頓飯而捕食。

如果“價值=價格”的理論是成立的，就應該將員工的價值與薪酬實現(xiàn)全融合。員工創(chuàng)造的價值越高，收入就越高。因此企業(yè)必須要做到的兩件事情：一是如何將薪酬與績效進行全面的融合；二是如何開放更多的價值流，為員工不斷提供新的價值點機會。

  如何設計富有激勵性的薪酬模式？

  （1）逐步打破固定薪酬制。

  （2）薪酬與績效完全融合。

  （3）共贏與創(chuàng)造是核心。

  （4）實現(xiàn)計薪的產值化（公司與個人產值）與價值化（工作分割定價、增值）。

  （5）目標管理、團隊建設助力績效文化。

  （6）一切用數(shù)據(jù)說話、明確各項標準與要求。

  （7）當前價值與未來價值的大薪酬包計劃。

  對于不同層級的員工，建議設計的激勵性薪酬解決方案：

  （1）高層：KSF 年薪制 股權激勵。以KSF價值管理為導向，結合年薪制模式。以價值為指向，以結果為導向，以多次分配為方向，全面調動員工狀態(tài)，實現(xiàn)績效快速改善。

  （2）中層：KSF 產值 超價值/剩余價值再分配。主要以KSF價值管理為導向，結合產值量化。

  （3）基層(一線崗位)：產值 計件/提成 內包 KSF。

  （4）基層(二線崗位)：PPV KSF。主要以個人產值量化為導向，結合價值管理。

  在薪酬之外，增加多元化的雙向驅動激勵模型，豐富員工的價值與收入系統(tǒng)，實現(xiàn)員工收入由自己決定、自我計薪。

  在一次《績效核能》課堂上，一學員問道：如果加大對員工激勵，會不會影響公司的利潤率？我舉了一個例子，假如以前收入100元，分給員工20元（20%），公司賺80元；現(xiàn)在公司收入130元，拿出26 5元分給員工，公司賺99元，合不合算呢！

  很多老板比較關心利潤率。我認為，利潤額比利潤率更有現(xiàn)實意義。利潤率只是檢測公司盈利水平的一把尺子，利潤額才是企業(yè)的真正目標。另外，投資回報率也比利潤率更有意義。

  只有開放激勵、豐富激勵、做大蛋糕，企業(yè)才能獲得更多利益。

  企業(yè)如何為員工“加工資”更有效？

  如果你的一名主管月工資是5000元，現(xiàn)在你為他調薪500元，有什么價值？

  （1）對企業(yè)多了一份歸屬，有效期3個月。

  （2）對工資多了一份滿意，有效期不到6個月。

  （3）工作多了一份熱情、主動，有效期為3~6個月。

  通常6個月后，員工開始對加工資增長滋生新的需求，并且隨著時間延長，需求日趨強烈，如不能滿足，將逐步影響到工作熱情與歸屬感。

  企業(yè)如何為員工“加工資”更有效？

  加工資是剛性，可以留人；加激勵是彈性，可以激勵人。加工資，員工總會覺得自己拿得不夠；加激勵，員工會覺得可能是努力不夠。加工資，員工壓力較小，改進相對就少；加激勵，員工壓力較大，改進相對較多。加工資，動力在企業(yè)；加激勵，動力在員工個人。

  有的時候，不是你給的激勵越多，員工就越有激情。有的時候，不是你給的激勵越高，員工的工作熱情就能達到你的期望。

  傳統(tǒng)激勵可以歸納為三種方式：控制型激勵、單一激勵、單向激勵�？傮w特點都是，企業(yè)提出目標、標準、條件與激勵方式，員工如果做到或達成，就能獲得相應的獎勵。

  在這種方式下，如果企業(yè)定的標準高、條件多，員工未必有強烈的意愿。而如果定的標準低、條件少，或者太容易達成，或者可能激勵過度，也未必能達到預期效果。

  如果你想將員工的熱情與目標綁得更緊，就必須讓員工投入資金或資源，達到目標會得到更多獎勵，達不到目標，自己也會有所損失，通過擴大交換利益實現(xiàn)雙向激勵。

  好的管理一定是激勵為主，監(jiān)控為輔，這樣才能激發(fā)員工信任的力量，事半功倍。相反，不好的管理一定是監(jiān)控為主，激勵為輔，注重監(jiān)控員工，員工被看低、懷疑、不信任，因此士氣也會很低，管理就事倍功半。所以說，好的老板一定是分錢、激勵的高手。

  薪酬變革要面對哪些問題？

  問題一：何處開始？

  一般從中高層、業(yè)務生產崗位開始。從中高層開始，是因為變革從上至下更有意義，而且中高層是企業(yè)的中流砥柱，具有爆發(fā)力。從業(yè)務、生產崗位開始，是因為容易量化、業(yè)績結果清晰明確，可以直接快速刺激績效改善。

  問題二：何時開始？

  彈性薪酬選旺季，基層薪酬套改選淡季。使用彈性薪酬時，薪酬水平一般會有波動，如在淡季推行，實際薪酬可能在波底，給員工留下降薪的感覺，不易于員工認同。而基層員工薪酬套改，既然是變革，難免影響一小部分人的切身利益，可能會引發(fā)一些波動，因此選擇淡季，將波動的影響力降到最低，同時也為企業(yè)進行人事調整、新舊更替創(chuàng)造了機會。

  問題三：如何開始？

  先從統(tǒng)一思維開始，然后試點。薪酬是高度敏感的思想產物，人的感受非常重要，所以要統(tǒng)一思維，建立利他共贏的思維方式。在試點時，可以優(yōu)先選擇比較積極、主動配合的部門，或者較有創(chuàng)造力的經營單元。