**章長(zhǎng)尾市場(chǎng)
　　技術(shù)正在將大規(guī)模市場(chǎng)轉(zhuǎn)化成無數(shù)的利基市場(chǎng)
　　1988年，一位名叫喬?辛普森（JoeSimpson）的英國登山家寫了一本叫作《觸及**》（TouchingtheVoid）的書，講述了他在秘魯安第斯山脈的一段令人心痛的生死歷險(xiǎn)。盡管這本書得到了不錯(cuò)的評(píng)價(jià)，但卻不太暢銷，沒多久就被大多數(shù)人遺忘了。10年之后，一件奇怪的事發(fā)生了。另一本有關(guān)登山悲劇的書—喬恩?克拉考爾（JonKrakauer）的《走進(jìn)空氣稀薄地帶》（IntoThinAir）引起了轟動(dòng)。突然之間，《觸及**》又開始熱銷了。
　　書商們開始宣傳《觸及**》，把它展示在《走進(jìn)空氣稀薄地帶》的旁邊，而它的銷量也在一路上漲。2004年年初，IFC電影公司按書中的故事拍了一部文獻(xiàn)片并大獲好評(píng)。此后不久，哈珀–柯林斯出版社推出了這本書的修訂版平裝本，結(jié)果該書在《紐約時(shí)報(bào)》暢銷書排行榜上一連停留了14個(gè)星期。到2004年年中，《觸及**》的銷量已經(jīng)是《走進(jìn)空氣稀薄地帶》的兩倍還多。
　　玄機(jī)何在？答案是：網(wǎng)絡(luò)世界口耳相傳的威力。在《走進(jìn)空氣稀薄地帶》剛剛出版的時(shí)候，幾個(gè)讀者在亞馬遜網(wǎng)站上發(fā)表了評(píng)論，指出了這本書與當(dāng)時(shí)已不太為人知的《觸及**》的相似之處，并且對(duì)后者大加贊賞。其他一些購書者看到了這些評(píng)論，查到了《觸及**》，然后把它加到了購物車中。很快，亞馬遜的軟件覺察到了購買行為中的一種規(guī)律—“買《走進(jìn)空氣稀薄地帶》的讀者也會(huì)買《觸及**》”，于是開始配套推薦這兩本書。顧客接受了建議，衷心表示認(rèn)同，還寫下了更為熱情洋溢的評(píng)論。更大的銷量，更多的自動(dòng)推薦—一個(gè)強(qiáng)大的正向反饋環(huán)出現(xiàn)了。
　　尤其值得注意的是，當(dāng)克拉考爾的書一鳴驚人的時(shí)候，辛普森的書已經(jīng)快要絕版了。若換作10年以前，克拉考爾的讀者甚至不會(huì)聽說辛普森的書—就算他們聽說了，他們也找不到這本書。網(wǎng)上書店改變了這一切。它們將兩種東西結(jié)合在了一起：一是無限的貨架空間，二是有關(guān)購買趨勢(shì)和公眾觀念的實(shí)時(shí)信息。正是憑借這種結(jié)合，亞馬遜創(chuàng)造了《觸及**》的發(fā)燒現(xiàn)象。結(jié)果很神奇：一本過氣之書再次開始大受歡迎。
　　這不僅僅是網(wǎng)上書店的一個(gè)優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)，也是媒體和娛樂行業(yè)的一種嶄新經(jīng)濟(jì)模式的范例—現(xiàn)在，這種模式剛剛開始展示它的威力。從Netflix的在線DVD租賃，到iTunes音樂商店和Rhapsody的在線音樂，無限的選擇空間正在揭示市場(chǎng)的真相：消費(fèi)者想要什么產(chǎn)品？他們希望如何得到這些產(chǎn)品？人們正在細(xì)查目錄，在長(zhǎng)長(zhǎng)的候選名單中尋找目標(biāo)—這么多的選擇，他們?cè)诎僖曔_(dá)音像店（BlockbusterVideo）和淘兒唱片店（TowerRecords）是看不到的。他們找到的越多，他們喜歡的就越多。當(dāng)他們沖破陳舊的老路，走進(jìn)更廣闊的天地時(shí)，他們會(huì)發(fā)現(xiàn)他們的品味并不像自己想象的那樣主流（或者說，是強(qiáng)大的營銷手段、亦步亦趨的流行文化和狹窄的選擇空間使他們誤導(dǎo)了自己）。
　　從這些和其他一些類似服務(wù)商的銷售數(shù)據(jù)和趨勢(shì)中可以看出，方興未艾的數(shù)字娛樂經(jīng)濟(jì)將會(huì)徹底顛覆當(dāng)今的大規(guī)模市場(chǎng)。如果說20世紀(jì)的娛樂業(yè)是大熱門的王國，那么21世紀(jì)的娛樂業(yè)就是大熱門和利基產(chǎn)品并駕齊驅(qū)的舞臺(tái)。
　　長(zhǎng)久以來，我們一直在忍受大眾流行文化的專制，不得不消極地屈就于那些暑期大片和人造熱門。為什么？因?yàn)楸澈蟮慕?jīng)濟(jì)學(xué)。我們所認(rèn)定的流行品味實(shí)際上只是供需失衡的產(chǎn)物—而供需失衡就是市場(chǎng)對(duì)無效分配的一種反應(yīng)。
　　主要的問題在于，我們生活在一個(gè)物理世界中，而且直到不久之前，我們的大多數(shù)娛樂媒介同樣存在于物理世界中。這樣的世界對(duì)我們的娛樂生活施加了戲劇性的限制。
　　區(qū)域限制
　　必須找到本地顧客是傳統(tǒng)零售業(yè)的一個(gè)軟肋。一家普通的電影院只有在兩個(gè)星期的檔期內(nèi)吸引至少1500個(gè)觀眾，票房才能支撐放映廳的租金；一種CD每年至少要賣出4張才能收回半英寸貨架空間的租金，也才值得一個(gè)普通唱片店經(jīng)營。其他如音像租賃店、電子游戲店、書店和書報(bào)攤等，經(jīng)營原理都一樣。
　　無論是哪一種情況，零售商都必須保證他們的產(chǎn)品能帶來足夠多的需求，否則他們無法生存下去。但是，他們都只能從有限的本地居民中拉攏顧客—一個(gè)典型電影院的市場(chǎng)范圍可能只有方圓
　　10英里，音樂商店和書店更小，*小的是音像租賃店（方圓一兩英里）。一部出色的紀(jì)錄片也許在全國范圍內(nèi)擁有五六十萬潛在觀眾，但這沒用，重要的是它在特定區(qū)域內(nèi)的吸引力，比如它在馬里蘭州羅克維爾的北部有多少觀眾？加州胡桃溪的商場(chǎng)購物者中有多少人喜歡它？
　　有許許多多絕妙的娛樂產(chǎn)品在全國擁有龐大甚至狂熱的潛在市場(chǎng)，卻無法打動(dòng)地方的零售商。2004年獲奧斯卡**動(dòng)畫片提名的《瘋狂約會(huì)美麗都》（TheTripletsofBelleville）就是一個(gè)例子，它在評(píng)論界贏得滿堂彩，但全美各地只有6家影院放映它。一個(gè)更驚人的例子是印度寶萊塢在美國的尷尬遭遇。印度電影業(yè)每年都能生產(chǎn)出超過800部電影，而生活在美國的印度人據(jù)估計(jì)有170萬人左右。但*好的印度語電影《印度往事》（Lagaan:OnceUponaTimeinIndia）在美國卻只有兩家影院上映。而且，在這一年進(jìn)入美國市場(chǎng)的印度電影總共只有寥寥幾部而已。在地理位置的限制下，觀眾太分散就等于完全沒有觀眾。
　　物理世界的另一個(gè)限制就是物理學(xué)本身。無線電頻譜只能容納有限的電臺(tái)，一根同軸電纜也只能傳輸有限的電視頻道。而且，每天至多也只能播24個(gè)小時(shí)的節(jié)目。廣播技術(shù)的限制是由于資源太少而使用者太多。出于這個(gè)原因，它們不得不在同一個(gè)地理區(qū)域吸引足夠多的觀眾—這又是一個(gè)足以將許多節(jié)目拒之門外的高門檻。
　　在過去的一個(gè)世紀(jì)里，娛樂業(yè)用一種簡(jiǎn)單的方法化解了這些限制：聚焦于大熱門。畢竟，大熱門能讓電影院座無虛席，能讓商店財(cái)源滾滾，能防止聽眾和觀眾們調(diào)換頻道。這種做法本身并沒有問題。社會(huì)學(xué)家會(huì)告訴你，大熱門現(xiàn)象與人類心理直接相關(guān)—它們是社會(huì)潮流和口頭傳播效應(yīng)共同造成的結(jié)果。況且，有相當(dāng)多的大熱門確實(shí)名不虛傳：那些動(dòng)人心弦的歌曲、鼓舞人心的電影和發(fā)人深省的書籍，能夠贏得大眾消費(fèi)者的喜愛。
　　但是，我們大多數(shù)人需要的都不僅僅是大熱門。每一個(gè)人的品味都與主流文化有些許不同之處。我們發(fā)現(xiàn)更多的其他選擇，我們就會(huì)更多地被它們吸引。遺憾的是，在*近幾十年中，這些選擇已經(jīng)被那些急需鼓吹自己的行業(yè)，用花里胡哨的營銷手段排擠到了邊緣地帶。
　　熱門經(jīng)濟(jì)學(xué)（我將在以后的章節(jié)中更詳細(xì)地探討它）誕生于一個(gè)供給不足的時(shí)代，在這個(gè)時(shí)代，我們沒有足夠的空間為每一個(gè)人提供每一樣?xùn)|西：沒有足夠的貨架可以擺下所有的CD、DVD和視頻游戲光盤；沒有足夠的銀幕可以放映所有的電影；沒有足夠的頻道去播放所有的電視節(jié)目；沒有足夠的波段去播送所有的音樂；也遠(yuǎn)沒有足夠多的時(shí)間將所有內(nèi)容都濃縮到某一個(gè)載體上。
　　這樣的世界是一個(gè)匱乏的世界�，F(xiàn)在，隨著網(wǎng)絡(luò)傳播和零售的興起，我們正進(jìn)入一個(gè)豐饒的世界。兩者的不同有深遠(yuǎn)的意義。
　　無盡的市場(chǎng)
　　為了更好地認(rèn)識(shí)這個(gè)豐饒的世界，讓我們回到在線音樂零售商Rhapsody的例子。作為RealNetworks公司旗下的流媒體服務(wù)商，Rhapsody現(xiàn)在提供超過150萬首的曲目。
　　將Rhapsody的月度統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)繪制成圖，你便得到了一個(gè)看起來與任何唱片店都大同小異的需求曲線：名列前茅的曲目極受歡迎，隨后，流行度隨著排名的下降而急劇下滑。圖1–1反映的是2005年12月Rhapsody下載量排前25000名的曲目。
　　圖1–1?Rhapsody音樂下載量（所示曲目總數(shù)相當(dāng)于沃爾瑪曲目存量）
　　你*先注意到的也許就是*左端的高點(diǎn)：似乎所有下載量都集中在了*前列的少數(shù)幾首曲目上。這沒什么奇怪的，這些就是大熱門。如果你經(jīng)營著一家音樂商店，而且你的貨架空間是有限的，你自然會(huì)在離這一點(diǎn)不遠(yuǎn)的地方選擇取舍點(diǎn)。
　　正因如此，盡管各類歌曲的總數(shù)達(dá)百萬首之多，美國**的音樂零售商沃爾瑪?shù)娜∩嶷呄騾s非常靠近這個(gè)高點(diǎn)。沃爾瑪經(jīng)營著4?500種不同的CD。在Rhapsody，排名前4500位的專輯收錄了25?000首曲目，這就是我的圖示截止于第25000首的原因。
　　聚焦于大熱門當(dāng)然是有意義的。畢竟，這是一個(gè)大市場(chǎng)。第5000或第10?000名之后的曲目似乎已經(jīng)無人眷顧。何必為這些不爭(zhēng)氣的失敗產(chǎn)品費(fèi)心呢？
　　本質(zhì)上說，這就是過去的一個(gè)世紀(jì)中我們看待市場(chǎng)的方式。每一個(gè)零售商都有自己的經(jīng)濟(jì)極限，但他們都會(huì)在高點(diǎn)之后的某個(gè)地方做出取舍。銷量有可能達(dá)到必要水平的將被留下，銷量達(dá)不到這個(gè)水平的將被放棄。若想在我們的大熱門文化中勝人一籌，你必須緊盯著曲線的*左端，猜出什么樣的東西能擠入這個(gè)行列。
　　但現(xiàn)在，我們不妨做點(diǎn)不同的事情，看看會(huì)有什么變化。在對(duì)曲線左端癡迷了一個(gè)世紀(jì)之后，讓我們把目光轉(zhuǎn)向右端。我知道，這有點(diǎn)讓人迷惑。右端似乎什么也沒有，是嗎？錯(cuò)了！—靠近點(diǎn)看，再靠近點(diǎn)，你會(huì)注意到兩件事。
　　**，在右端，曲線并沒有下降為零。之所以看起來像是零，那是因?yàn)樽蠖说拇鬅衢T下載量太大，壓縮了縱坐標(biāo)的刻度。為了更好地審視利基產(chǎn)品，讓我們把圖放大，從大熱門之后看起。圖1–2是上一個(gè)圖的延續(xù)，反映了排名第25000~第100000名的曲目。我已經(jīng)調(diào)整了縱坐標(biāo)，以免曲線與橫軸太過貼近。很明顯，我們?nèi)匀豢吹搅丝捎^的下載量。就在這片我們一直以為不存在有意義需求的“雜草叢”中，曲目的平均月下載量仍然達(dá)到了250次左右。而且，由于這些非熱門曲目實(shí)在太多，它們各自的小需求迅速聚合成了大需求。從遠(yuǎn)處看，這條曲線似乎已經(jīng)觸底，但實(shí)際上，曲線之下的面積代表的是每月2200萬次左右的下載量—幾乎是Rhapsody總下載量的1/4。
　　但故事還沒有結(jié)束。讓我們?cè)僖淮畏糯螅�順著曲線繼續(xù)淘金。這一次，我們來到了長(zhǎng)尾的末端：排名第100000~第800000名的曲目見圖1–3，這些曲子，你在*專業(yè)的唱片店都找不到。
　　你能看到，長(zhǎng)尾末端的需求量仍然不是零。事實(shí)上，這條曲線之下的面積仍然代表著每月1600萬次的下載量，也就是Rhapsody總下載量的15%以上。個(gè)別來看，這些歌沒有一首是流行的，但就因?yàn)樗鼈償?shù)量驚人，因而代表著一個(gè)不容小覷的市場(chǎng)。今天，Rhapsody的曲目存量在150萬首左右；一年之后，這個(gè)數(shù)字或許將超過200萬首；再過一年，也許會(huì)達(dá)到400萬首之多。
　　圖1–2?但曲線還在延伸……（第25000~第100000名）
　　圖1–3?……不斷延伸（第100000~第800000名）
　　*讓人吃驚的是，在這無數(shù)的曲目中，幾乎每一首歌都有人買。從沃爾瑪這樣的一個(gè)傳統(tǒng)零售商的角度看，音樂行業(yè)的需求量止步于60000首。但是，對(duì)Rhapsody這樣的在線零售商來說，音樂市場(chǎng)似乎是無窮無盡的。在Rhapsody，不光排名前60000位的曲目能達(dá)到每月至少被下載一次的水平，前100000位、200000位、400000位，甚至前600000位、900000位都可以。只要Rhapsody往曲庫中添加新曲目，這些歌就能找到聽眾，即使每個(gè)月只有那么幾個(gè)人聽，即使這幾個(gè)人不知來自世界的哪一個(gè)角落。
　　這就是長(zhǎng)尾的奧秘。
　　在這條長(zhǎng)尾中，你能找到任何音樂。有重出江湖的老歌，也就是仍被老歌迷們深情懷念或是被新歌迷們重新發(fā)現(xiàn)的懷舊經(jīng)典；有現(xiàn)場(chǎng)版、B-Side、混音甚至翻唱音樂；有數(shù)以千計(jì)的流派和流派中的流派（想象一下，如果整個(gè)一家淘兒唱片店只有20世紀(jì)80年代的長(zhǎng)發(fā)樂隊(duì)和AmbientDub流派的音樂會(huì)怎么樣）；有曾經(jīng)可望而不可即的外國音樂，還有不知名樂隊(duì)的那些更不知名的作品—其中有許多根本就沒有足以打入淘兒唱片店的營銷力量。
　　當(dāng)然，長(zhǎng)尾中也有不少垃圾。別忘了，那些熱門唱片里同樣隱藏著相當(dāng)多的垃圾。聽CD的時(shí)候，人們只能跳過這些垃圾曲目；而在網(wǎng)上，他們可以更輕松地避開它們，隨心所欲地從整張專輯中挑出**的曲目（在個(gè)人化推薦系統(tǒng)的幫助下）。所以，與CD（對(duì)一張15美元、12首歌的CD來說，每一首垃圾歌都是花1美元多買來的）不同的是，網(wǎng)上的所有垃圾歌曲只是無傷大雅地待在服務(wù)器里而已，一個(gè)根據(jù)歌曲本身的質(zhì)量來做出評(píng)判的市場(chǎng)自然會(huì)忽略它們。
　　關(guān)于這條長(zhǎng)尾巴，真正讓人吃驚的是它的可怕規(guī)模。再說一遍，如果把足夠多的非熱門產(chǎn)品組合到一起，實(shí)際上就可以形成一個(gè)堪與熱門市場(chǎng)相匹敵的大市場(chǎng)。以書籍為例：一般的鮑德斯書店（Borders）中藏有大約100000種書，但亞馬遜的書籍銷量中有差不多1/4是排名100000位之后的書貢獻(xiàn)的。想想其中的含義：如果亞馬遜的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)有代表性，那么一般書店中不會(huì)賣的那些書已經(jīng)形成了相當(dāng)于現(xiàn)有書籍市場(chǎng)1/3之大的市場(chǎng)—而且，這個(gè)市場(chǎng)還在快速膨脹。如果這種增長(zhǎng)趨勢(shì)繼續(xù)下去，那么書籍市場(chǎng)的潛在規(guī)模實(shí)際上可能是表面規(guī)模的1.5倍—只要我們能擺脫匱乏經(jīng)濟(jì)學(xué)的桎梏。在音樂行業(yè)擔(dān)任過顧問的風(fēng)險(xiǎn)資本家凱文?勞斯（KevinLaws）的話一針見血：“*小的銷售孕育著**的財(cái)富�！�
　　我們已經(jīng)觀察到的其他長(zhǎng)尾市場(chǎng)也是一樣：
　　大多數(shù)成功的網(wǎng)絡(luò)商家都在以這樣或那樣的方式利用長(zhǎng)長(zhǎng)的尾巴。比如，Google的大多數(shù)收益并非來自大廣告商，而是來自小廣告商（廣告的長(zhǎng)尾）。eBay做的也主要是長(zhǎng)尾生意—也就是利基產(chǎn)品，比如車迷收藏的經(jīng)典汽車或是精心裝飾過的高爾夫球桿。在突破了地理位置和規(guī)模的限制之后，這些企業(yè)不僅僅擴(kuò)展了現(xiàn)有市場(chǎng)，更重要的是，它們還發(fā)現(xiàn)了嶄新的市場(chǎng)。而且，事實(shí)一次又一次地證明，傳統(tǒng)的實(shí)體零售商們力所不能及的那些新市場(chǎng)的規(guī)模遠(yuǎn)比人們想象的要大—而且只會(huì)越變?cè)酱蟆?br />　　事實(shí)上，在這些企業(yè)提供了越來越多的產(chǎn)品（因?yàn)樗鼈冇羞@樣的能力）后，它們發(fā)現(xiàn)需求實(shí)際上是隨供應(yīng)而動(dòng)的。選擇的迅猛增多似乎釋放出了對(duì)新選擇的需求。對(duì)利基產(chǎn)品的需求究竟是新生的需求還是潛伏已久的既存需求，我們不得而知。但我們知道，對(duì)某些為我們提供了*翔實(shí)資料的公司（Netflix、亞馬遜和Rhapsody）來說，有1/4~1/2之多的收益來自它們的“磚頭和水泥”競(jìng)爭(zhēng)者們沒有提供的產(chǎn)品—而且，這個(gè)比例仍在年復(fù)一年地上升。換句話說，它們的核心增長(zhǎng)點(diǎn)就是你在傳統(tǒng)的零售商那里根本找不到的產(chǎn)品。
　　圖1–4?新成長(zhǎng)市場(chǎng)：網(wǎng)上獨(dú)有的產(chǎn)品
　　事實(shí)上，這些“貨架空間無窮無盡”的企業(yè)已經(jīng)領(lǐng)悟了數(shù)學(xué)集合論的一個(gè)原理：一個(gè)極大極大的數(shù)（長(zhǎng)尾中的產(chǎn)品）乘以一個(gè)相對(duì)較小的數(shù)（每一種長(zhǎng)尾產(chǎn)品的銷量），仍然等于一個(gè)極大極大的數(shù)。而且，這個(gè)極大極大的數(shù)只會(huì)變得越來越大。
　　這些不計(jì)其數(shù)的零星銷售是一樁有效率、低成本的生意。由于貨架空間是沒有租金的（對(duì)iTunes這樣的純數(shù)字服務(wù)來說，生產(chǎn)成本為零，流通成本也幾乎不存在），利基產(chǎn)品的銷售多多益善，利潤并不低于（甚至?xí)�高于）熱門產(chǎn)品。大熱門和利基產(chǎn)品開始統(tǒng)領(lǐng)風(fēng)騷，兩者都只是數(shù)據(jù)庫中的條目而已，兩者也都值得擺上貨架—這可是歷史上的**次。突然之間，流行度不再是利潤的壟斷力量。文化和商業(yè)的新形態(tài)變成了圖1–5中的模樣：
　　圖1–5?在線音樂流行度（Rhapsody，2005年12月）
　　潛藏的大多數(shù)
　　要理解過去的有限選擇和今天的豐饒世界有什么不同，我們可以把我們的文化想象成一片海洋，露出水面的陸地就是一個(gè)個(gè)大熱門之島：有熱門唱片組成的音樂島，有熱映大片組成的電影島，有流行電視節(jié)目組成的電視群島等。
　　海平線就是踏上這些島的經(jīng)濟(jì)門檻：能讓商家們滿意的銷量。各島就代表著能夠跨過這個(gè)門檻（突破海平線）的產(chǎn)品，它們的流行度足夠大，因此通過容量有限的營銷渠道供應(yīng)它們，能換來足夠多的利潤—所謂容量，就是指大多數(shù)零售商都不能沒有的貨架空間。放眼眺望一下遠(yuǎn)方的文化海平線，我們能看到的都是那些高聳于海浪之上的流行之峰。
　　但是，島嶼當(dāng)然只是廣闊的海底山脈的尖端區(qū)域。當(dāng)營銷成本開始下降時(shí)—這與海平面的下降并無兩樣，曾經(jīng)隱藏在水下的東西會(huì)在剎那之間顯現(xiàn)出來。而水下世界的豐富多彩遠(yuǎn)非水上可比。當(dāng)在線零售商開始利用他們那非凡的經(jīng)濟(jì)效率時(shí)，我們會(huì)看到滿載新選擇的巨大山脈浮現(xiàn)于過去僅存在一座山峰的海面上。
　　今天，市場(chǎng)上的音樂產(chǎn)品有99%不在沃爾瑪?shù)呢浖苌稀Ｔ谝呀?jīng)正式發(fā)行的20萬余部電影、電視節(jié)目、紀(jì)錄片和其他影像產(chǎn)品中，一般的百視達(dá)店只有3?000余部。其他任何**零售商都一樣，從書籍到廚房裝置，其他任何商品也都一樣。絕大多數(shù)的產(chǎn)品都不在你身邊的那些商店中。必然地，傳統(tǒng)的熱門中心主義零售經(jīng)濟(jì)學(xué)限制了我們的選擇。
　　如果你可以大大降低供給與需求的連接成本，那么你能改變的不僅僅是數(shù)字，還有市場(chǎng)的整個(gè)內(nèi)涵。這不僅是一個(gè)量的變化，也是一個(gè)質(zhì)的變化。當(dāng)利基產(chǎn)品被納入我們的能力范圍之內(nèi)時(shí)，非商業(yè)內(nèi)容的市場(chǎng)需求就開始顯現(xiàn)無遺。接下來，隨著需求轉(zhuǎn)向這些利基產(chǎn)品，供應(yīng)這些產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)學(xué)也會(huì)進(jìn)一步改進(jìn)。如此循環(huán)往復(fù)，一個(gè)積極的反饋環(huán)將會(huì)應(yīng)運(yùn)而生，徹底地改變未來幾十年內(nèi)的工業(yè)世界—還有文化世界。

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