案例一
如何推動“以客戶為中心”的運營變革？

如何滿足新時期的客戶需求，實現(xiàn)對客戶需求服務的快速響應，切實提升客戶感知和體驗？ H運營商以客戶感知和體驗指標量化管理為入口，以內(nèi)部服務流程和承諾體系為支撐，構(gòu)建前后臺聯(lián)動機制，使“以客戶為中心”的理念得以真正落地踐行……

運營商的主導地位在移動互聯(lián)時代被迅速弱化，在激烈的市場競爭中，運營商面臨著來自內(nèi)外部的多重壓力和挑戰(zhàn)。從外部來看，OTT業(yè)務的快速發(fā)展，運營商自有業(yè)務在應用市場中競爭乏力，運營商管道化趨勢日益明顯。與此同時，快速增長的移動應用、競爭加劇帶來的客戶意識覺醒，使得市場對運營商的網(wǎng)絡承載和服務能力都提出了更高的要求。從內(nèi)部來看，外部市場變化帶來業(yè)務結(jié)構(gòu)的巨大變化，內(nèi)部創(chuàng)新和機制靈活性上的欠缺造成響應速度和多變市場的不匹配，現(xiàn)有服務難以滿足新時期的客戶需求。

與AMT長期保持合作關系的H公司是中國移動集團旗下名列前茅的地市級分公司，為適應多變的市場環(huán)境，多年來持續(xù)推進管理變革，在優(yōu)化內(nèi)部運營管理機制、提高市場響應速度和服務能力等方面進行了諸多富有成效的探索。近年來，面對外部市場增長放緩、內(nèi)部運營支持不足等多方面的問題，H公司從組織結(jié)構(gòu)、資源配置、運營支持體系等多個方面進行積極調(diào)整，期望通過更加高效的運營、積極的客戶服務來提高客戶滿意度和忠誠度，從而保持在新市場環(huán)境下的競爭優(yōu)勢。

在長期的理論和實踐探索中，H公司意識到要有效牽引和統(tǒng)籌公司運營提升，切實提高產(chǎn)品和服務質(zhì)量，需要為企業(yè)整體運營變革構(gòu)建有力抓手，把控公司變革方向，同時推動企業(yè)經(jīng)營意識實現(xiàn)由關注內(nèi)部到關注外部、關注局部到關注整體、關注產(chǎn)品到關注市場的轉(zhuǎn)變。基于客戶感知的前后臺服務承諾機制建設就是為了打造這只掌控企業(yè)變革的抓手，通過機制和理念上的轉(zhuǎn)變來實現(xiàn)客戶感知的對內(nèi) “無阻礙”傳遞和業(yè)務部門對客戶需求的“無延遲”響應，讓客戶需求成為企業(yè)運營的牽引力，實現(xiàn)“以客戶為中心”理念的落地踐行。服務承諾體系搭建工作的核心是解答兩個關鍵性問題：

（1） 如何進行客戶感知管理，實現(xiàn)對客戶感知的準確識別和評估，從而明確運營改進方向？
（2） 如何構(gòu)建前后臺聯(lián)動的動態(tài)響應機制，持續(xù)改進服務，提升客戶感知？

落實客戶體驗管理，聽取客戶聲音

要實現(xiàn)客戶滿意度和忠誠度的提升，首先需要積極聽取客戶聲音，掌握服務現(xiàn)狀和客戶的真實需求，把客戶體驗當成重要的管理對象進行維護�？蛻趔w驗管理近年來在客戶管理理論研究和企業(yè)管理實踐中受到越來越多的重視，越來越多的企業(yè)認識到提供全過程的優(yōu)越客戶體驗是獲取客戶忠誠和市場競爭優(yōu)勢的重要法寶�？蛻趔w驗管理的核心在于明晰客戶接觸過程，定義客戶感知狀況和期望，并明確改進方向。

首先，明晰客戶接觸過程。通過梳理客戶接觸過程，一方面實現(xiàn)對客戶從最初接觸企業(yè)信息到最終持續(xù)使用公司產(chǎn)品或棄用公司產(chǎn)品的全過程的把握，另一方面通過梳理客戶接觸過程找出這個過程中的各個關鍵客戶接觸點，也就是給客戶帶來感知的交互場景。其次，定義客戶感知狀況和期望�，F(xiàn)代服務理論研究表明，客戶感知有三個主要的來源：整體品牌形象、產(chǎn)品和服務本身的特質(zhì)以及與企業(yè)的交互和接觸的過程。其中，整體品牌形象感知在一段時間的品牌接觸的基礎上累積而來，產(chǎn)品和服務本身的特質(zhì)感知在接受服務和使用產(chǎn)品的過程中形成，交互過程感知在每一次接觸中積累而成。在理清接觸過程后，需要通過客戶訪談和調(diào)研等方法明確客戶感知內(nèi)容，了解客戶感知現(xiàn)狀和期望�？赏ㄟ^分析客戶對競爭對手和行業(yè)領先企業(yè)的感知狀況來定義客戶最低期望。最后，明確改進方向。改進方向的明確，首先要區(qū)分各個感知點對客戶影響的重要程度，這可以通過前面所述的客戶調(diào)查一并進行；而后綜合評估客戶期望、企業(yè)能力、ROI（投資回報），圍繞重要感知進行體驗設計（我們能夠為客戶提供怎樣的最佳體驗），并結(jié)合感知現(xiàn)狀進一步明確未來體驗改進的方向和目標，制定改進策略（包括提升哪些感知點、提升目標、關鍵舉措等）。

結(jié)合自身業(yè)務特點，H公司首先對客戶接觸要素進行了細分，將產(chǎn)品和服務本身的特質(zhì)方面進一步劃分為網(wǎng)絡、產(chǎn)品和終端三個要素，交互過程則主要圍繞各類渠道。在這個基礎上對不同業(yè)務類別的客戶接觸過程進行梳理，并找出其中主要的接觸點。通過客戶滿意度和投訴分析、前臺員工的訪談研討等方式，最終在各個產(chǎn)品接觸點上梳理出超過90項具體客戶感知，并結(jié)合公司當前業(yè)務重點和客戶投訴情況進一步明確其中約30項感知作為目前重點關注的短板感知點。在明確感知現(xiàn)狀的基礎上對各感知點未來提升工作進行了規(guī)劃和安排，通過服務承諾的對接，將感知提升落實到具體業(yè)務科室的工作中。
開展服務承諾，構(gòu)建前后臺聯(lián)動機制

明確改進方向和改進策略后，下一步需要通過有效的機制建設確保改進方案的有效制定和落實，達成客戶體驗目標。而從長期來看，還需要通過有效的機制設置實現(xiàn)客戶體驗持續(xù)優(yōu)化，讓提供優(yōu)越的用戶體驗成為員工的自然行為。

H公司通過建立前后臺服務承諾體系來實現(xiàn)客戶體驗需求的高效響應。已有分析表明，僅僅依靠前臺服務單元只能解決少部分的服務問題，而大部分的服務問題根源在于后臺支撐的不足。因此要真正提升服務水平，不斷強化前臺服務是不夠的，還要有強大的后臺支持機構(gòu)，并實現(xiàn)前后臺高效順暢的協(xié)同聯(lián)動。前后臺服務承諾體系旨在解決這一問題，它有兩個關鍵作用：一是打通前后臺，實現(xiàn)客戶需求的對內(nèi)傳遞和對外業(yè)務服務支持的順暢無阻礙實現(xiàn)；二是服務承諾，要求每個環(huán)節(jié)提供標準化而有質(zhì)量的服務內(nèi)容，確保最終結(jié)果滿足客戶體驗要求。

服務承諾體系由三個核心部分組成：承諾體系、動態(tài)監(jiān)控體系和以考核機制為核心的支撐體系。

在承諾體系中，我們針對每個提升感知點（根據(jù)感知改進策略）制定層級型的承諾內(nèi)容并將其體系化。其中，一級承諾是對客戶感知目標的最終回應。如果下單后兩天到貨是我們在配送服務上能提供的最佳體驗，那這里一級承諾就應該是送貨時間不超過兩天。承諾內(nèi)容可能是量化指標，也可能是一些標準和規(guī)范。下一級的承諾內(nèi)容（二級、三級承諾）是上一級承諾的分解和支撐。例如，如果要實現(xiàn)送貨時間不超過兩天的一級承諾，那么可能需要制定的二級承諾內(nèi)容包括：錄單時間不超過2小時，發(fā)貨等待時間不超過4小時，物流時間不超過1.5天，等等。承諾內(nèi)容最終將落到具體科室和責任崗位上，因此服務承諾體系的制定需要前后臺所有相關部門和人員共同參與研討，并就承諾內(nèi)容達成一致，實現(xiàn)責任落實。通過制定合理的客戶體驗目標，構(gòu)建承諾機制，并嚴格落實承諾標準能有效提升客戶服務效果。H公司通過服務承諾機制建設在多個業(yè)務領域?qū)崿F(xiàn)了服務改進。例如，通過優(yōu)化個人業(yè)務辦理過程及標準，個人業(yè)務辦理時間基本控制在3分鐘之內(nèi)，每月累計為客戶節(jié)約長達25萬分鐘的辦理時間。通過優(yōu)化客戶更換手機流程并規(guī)范過程標準，初步預計客戶換機等待時間將縮短60%以上。

承諾體系的搭建以最終滿足客戶體驗要求為目標，但是靜態(tài)的承諾體系存在兩個明顯的問題：一是對各個環(huán)節(jié)的承諾執(zhí)行情況監(jiān)控困難，當問題最終出現(xiàn)時要找出原因并不容易，推諉責任的情況很容易出現(xiàn)；二是靜態(tài)的承諾標準難以滿足動態(tài)的內(nèi)外部環(huán)境變化的要求。因此需要借助IT手段建立承諾監(jiān)控體系，幫助跟蹤和監(jiān)控承諾執(zhí)行情況，推動承諾體系動態(tài)運行。承諾監(jiān)控體系有兩個最核心的功能：一是記錄服務承諾執(zhí)行情況，實現(xiàn)服務承諾執(zhí)行監(jiān)控和預警；二是通過定期收集客戶反饋，把握客戶感知狀況，推動服務承諾體系持續(xù)優(yōu)化。

服務承諾考核的推行能實現(xiàn)服務責任的切實落地。盡管企業(yè)推行新的考核制度通常會遇到很多實際問題和困難，但是只有把服務責任納入考核才能真正把“以客戶為中心”的理念落實到員工的具體工作中去。在推動服務承諾考核過程中，需要先從易量化、易取數(shù)、運行成熟的承諾內(nèi)容入手，采用循序漸進、逐步展開的策略，并且與現(xiàn)有考核體系進行充分融合，在深入分析現(xiàn)有考核內(nèi)容的基礎上，通過轉(zhuǎn)換、聚焦等方式融入服務考核內(nèi)容，實現(xiàn)平穩(wěn)過渡和融合。



案例二
“智慧社區(qū)”引領政府公共服務新方向

黨的十八大又一次明確了黨的“群眾路線”是黨的一切行動的根本路線。十八屆三中全會，進一步提出“創(chuàng)新社會治理、提供均等化社會服務”的具體任務，即從治理的視角，從公民的實際需求出發(fā)，對原有組織結(jié)構(gòu)、服務流程進行重組和創(chuàng)新，實現(xiàn)流暢的政府內(nèi)部銜接和協(xié)調(diào)，提供更為豐富、高效的服務項目，從管理型政府逐步過渡到服務型政府。作為上�！爸腔凵鐓^(qū)”試點單位，長白街道聯(lián)合AMT，共同探索公共服務型智慧社區(qū)應用，打造了一站式綜合的民生服務平臺。

上海的民生服務熱線密如漁網(wǎng)，社區(qū)的公共服務、民生服務項目眾多，但對特定社區(qū)的居民來說，針對具體的日常需求，經(jīng)常需要四處“找門”。如家里寶寶出生，到哪里辦理新生兒醫(yī)�？ǎ績号�在外上班，誰能陪家里老人看�。肯掳嗷丶野l(fā)現(xiàn)沒帶鑰匙，怎么聯(lián)系最近的開鎖匠？等等。

如何使得社區(qū)居民能夠享受到為民、務實、高效、便捷的社區(qū)民生服務，2014年3月27日，首個社區(qū)民生服務平臺在上海市楊浦區(qū)長白街道開通。對外發(fā)布的“長白民生服務在線”平臺包括一個熱線電話（55661890）和一個網(wǎng)站（www.cbmsfw.gov.cn），可同時接受居民的咨詢、投訴和建議。電話熱線和與之配套的網(wǎng)絡平臺借用“云空間”，收納了轄區(qū)內(nèi)所有公共服務、生活服務資訊，試圖針對轄區(qū)7萬常住居民做到“有問必答”和“接地氣”的個性化服務。

“長白民生服務在線”以“居民申請”為開端，以“服務處理”為主要內(nèi)容，以“居民滿意”為終點，將服務需求分為信息查詢、政務服務、生活服務和投訴建議四大模塊，通過遞交訴求、一口接單、需求分類、分揀轉(zhuǎn)接、供給回復、回訪反饋六大環(huán)節(jié)確保服務的無縫對接。

從治理的視角提升政府公共服務
公共服務平臺設計具有五大運作保障機制。

(1) 服務承諾機制。梳理長白街道現(xiàn)有居民日常需要的公共服務,共計14個科室、33條線、125項內(nèi)容,同時與相關科室簽訂公共服務承諾書，為后續(xù)辦理實效、跟蹤回訪、需求導向做鋪墊。

(2) 辦理時效機制�；�于服務承諾，平臺跟蹤服務處理各環(huán)節(jié)時效，發(fā)現(xiàn)滯后，及時溝通相關科室/中心處理，提高居民享受服務滿意度。

(3) 內(nèi)部管理監(jiān)督機制�；�于服務辦理各環(huán)節(jié)，定制了從服務申請、處理到最終辦結(jié)三大階段十大處理流程，對服務過程進行規(guī)范管理。

(4) 跟蹤回訪機制。在服務辦理各環(huán)節(jié)中，長白民生服務在線跟蹤處理所有非正常辦理情況，同時錄音，并在服務辦結(jié)后回訪。

(5) 需求導向機制。基于居民的投訴和建議，服務在線統(tǒng)計分析，從中抽取可固化的公共服務，匯總可改善的環(huán)節(jié)，從而更好地響應居民的需求，提供更好的服務體驗。

五大機制從治理的視角，對接居民的需求和公共服務受理科室/中心，形成持續(xù)的運行保障機制來更好地服務于居民。

在云端構(gòu)建公共服務型智慧社區(qū)

“據(jù)我了解，建一個類似平臺的信息系統(tǒng)，前期技術(shù)投入至少要一兩百萬元，后續(xù)技術(shù)更新還得燒錢 �！� 長白街道辦事處相關領導坦言：“照傳統(tǒng)思維，政府首先想到的是要人員、要編制、要預算。我們現(xiàn)在的做法是，向認證服務商購買云計算服務，以政府購買服務的方式，把平臺交給社會組織運作�！�

AMT承擔了平臺的開發(fā)和運維服務外包，通過運用云計算技術(shù)，同時整合Portal、BPM、大數(shù)據(jù)及移動互聯(lián)技術(shù)，搭建具有受理發(fā)布、跟蹤管理、應用、數(shù)據(jù)集成等功能的支撐平臺，同時通過應用功能中間件擴展并定制后續(xù)的服務項目。政府無須考慮一次性的大額投資，更無須關注技術(shù)和維護的工作，只需要按年向AMT購買服務。

按照時下熱門的“大數(shù)據(jù)”思路，AMT搭建了服務數(shù)據(jù)的集成平臺和數(shù)據(jù)分析模型，使民生服務平臺所收集的數(shù)據(jù)，可以成為政府收集民生需求、調(diào)整服務供給的重要依據(jù)。平臺運作一段時間后，街道將對歷史數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計和分析，篩選出政府不能或者不宜提供但群眾需求較為集中的項目，嘗試引導社會組織等參與，盡可能地為不同的社區(qū)共治主體提供平臺，從而使“長白民生服務在線”成為一個整合社區(qū)資源、對接社區(qū)需求的開放式公共服務智慧社區(qū)平臺：

　　急民之所急，便利民生。

　　想民之所想，幫民跟蹤。

　　智民之所需，惠及民生。