對本書的贊譽
中文版序
引言001
為未來下注001
克勞頓：繼任管理的延續(xù)006
通用電氣的CEO繼任規(guī)劃012
**章 失敗的CEO繼任規(guī)劃015
惠普：CEO繼任規(guī)劃失敗的典型代表（連續(xù)四屆）016
新局面：股東維權(quán)者登場，CEO活在槍口之下019
CEO繼任：決定組織機構(gòu)業(yè)績的首要因素020
影響CEO繼任規(guī)劃的技術(shù)、政治、文化因素（TPC）021
如何定義成功的繼任規(guī)劃？023
繼任規(guī)劃的慘淡境遇025
政府介入026
繼任規(guī)劃失敗的原因027
失敗原因1：空中樓閣（SPOTS）027
失敗原因2：突發(fā)意外時毫無準備027
激進投資者在微軟轉(zhuǎn)型中的角色030
失敗原因3：CEO獨斷專行032
失敗原因4：對外部人才的偏愛034
失敗原因5：光環(huán)效應037
失敗原因6：根據(jù)固定特征而非實戰(zhàn)經(jīng)驗來評估CEO人選037
失敗原因7：CEO的繼任競爭――勝者為王040
第二章 從內(nèi)部培養(yǎng)變革型領導者：案例中的理論043
每位領導者必須做出的首要決斷044
選擇CEO的領導力決斷模型045
為即將到來的豪賭上好保險047
從內(nèi)部培養(yǎng)變革型領導者049
構(gòu)建一個長盛不衰的組織050
使用九宮格模板，評估CEO候選人做出決斷的能力051
培養(yǎng)優(yōu)秀的決斷052
構(gòu)建在優(yōu)秀決斷上的CEO領導梯隊：人才資本戰(zhàn)略053
繼任規(guī)劃的行動學習平臺：自發(fā)性的領導力發(fā)展與行動學習055
總結(jié)會議紀要056
第三章 建立變革型領導梯隊059
杜邦的成功案例060
政治層面：保持授權(quán)和監(jiān)督及CEO、首席人力資源官和董事會
三者之間的平衡067
讓整個流程變得實實在在068
和外部候選人對標068
文化因素069
Steelcase的案例070
百事：打造變革型領導梯隊072
美瑞泰克（Ameritech）的成功案例078
第四章 CEO在繼任規(guī)劃中的角色：關于權(quán)力的悖論083
威瑞森電信的成功案例：CEO作為流程的總建筑師084
CEO繼任規(guī)則＃1：偉大的CEO繼任規(guī)劃是不可復制的085
CEO繼任規(guī)則＃2：CEO繼任規(guī)劃從來都不是孤立的085
CEO繼任規(guī)則＃3：只有當CEO、首席人力資源官和董事會通力
合作時，流程才能**限度地發(fā)揮作用086
CEO繼任規(guī)則＃4：主動向董事會提交規(guī)劃，而不是等董事會來
要規(guī)劃088
CEO繼任規(guī)則＃5：認識到并且主動糾正個人偏見089
CEO繼任規(guī)則＃6：每位候選人都要在董事會面前有曝光率090
寶潔公司的成功案例：臨危受命的CEO雷富禮092
雷富禮的義務性回歸096
第五章 首席人力資源官在CEO繼任規(guī)劃中的角色099
人力資源的戰(zhàn)略重要性100
為什么只有少數(shù)組織能把人力資源工作做好？102
人力資源，如何做對的事？104
通向戰(zhàn)略性人力資源管理的關鍵三步105
成就分析106
結(jié)構(gòu)化的發(fā)展驅(qū)動力108
設計關鍵的挑戰(zhàn)性任務108
輝瑞制藥（Pfizer）的失敗案例：高傲散漫的CEO109
高傲散漫的CEO們忽略了日益增長的人的力量113
成功案例：IBM的戰(zhàn)略性人力資源115
人力資源可以借鑒的合伙人機制121
埃森哲的成功案例122
查理撒普（Charlie Tharp）談論戰(zhàn)略性人力資源124
第六章 董事會的角色126
殼牌石油的失敗案例127
董事會的動力變化與繼任133
美國銀行的失敗案例135
美國銀行，這次終于做對了138
美林證券案例：控制型CEO得為控制型董事讓路139
董事會的團體迷思142
董事會繼任規(guī)劃**實踐＃1：接受事實：繼任工作是董事會的
頭等大事143
董事會繼任規(guī)劃**實踐＃2：直面政治和文化議題143
董事會繼任規(guī)劃**實踐＃3：董事會發(fā)揮作用的前提是所有的
組織在各個層級都需要領導者144
董事會繼任規(guī)劃**實踐＃4：從內(nèi)部培養(yǎng)變革型領導者144
董事會繼任規(guī)劃**實踐＃5：同時對標外部和內(nèi)部候選人145
董事會繼任規(guī)劃**實踐＃6：直接看窗外，而不是通過后視鏡看146
董事會繼任規(guī)劃**實踐＃7：不斷地審視和回顧146
董事會的使命147
避免事項＃1：信封里沒有名字148
避免事項＃2：規(guī)劃僅僅是寫在紙上的SPOTS149
避免事項＃3：害怕疏遠了成功的CEO150
避免事項＃4：將CEO和董事長的角色分給兩個人151
應做事項＃1：做好準備，長期、深入、建設性地參與
繼任規(guī)劃151
應做事項＃2：輔導候選人152
應做事項＃3：確保所有候選人都有同樣的公平的曝光機會152
應做事項＃4：讓候選人加入其他公司的董事會153
應做事項＃5：讓董事們在實地考察中了解候選人153
撒普和墨菲的專業(yè)意見154
第七章 關于內(nèi)部候選人與外部候選人的兩難境地156
彭尼百貨的失敗案例157
到底是選內(nèi)部還是外部繼任者162
IBM的成功案例(在失敗后走向成功)163
在技術(shù)和戰(zhàn)略層面做出判斷167
政治決策168
文化決策169
重建IBM領導梯隊170
福特的成功案例（終于�。�170
技術(shù)決策173
文化層面173
波音的成功案例175
聯(lián)合信號的成功案例179
霍尼韋爾的成功案例181
第八章 在家族企業(yè)中建立接班人梯隊183
雙城記184
安海斯-布希（Anheuser-Busch）的失敗案例184
施格蘭公司的失敗案例185
家族企業(yè)，能否基業(yè)長青？186
父母的陷阱187
全家福189
家族企業(yè)完全沒有過時：它們主導著全球和美國的經(jīng)濟189
蘭茲伯格的家族公式191
憑本事吃飯的社會的解決方案193
三城記：孟買、墨西哥城和曼谷194
塔塔工業(yè)的成功案例195
墨西哥城的成功案例：里卡多薩利納斯和薩利納斯集團198
曼谷的成功案例201
莊臣公司：家族企業(yè)的楷模202
第九章 在非營利組織中建立接班人梯隊207
營利與非營利機構(gòu)領導力發(fā)展的區(qū)別209
大學，有組織的混亂210
艾森豪威爾，哥倫比亞大學校長211
哥倫比亞大學的員工212
密歇根大學的領導力梯隊與繼任規(guī)劃214
K-12學校的領導力發(fā)展和繼任規(guī)劃220
文萊的學校224
男孩女孩俱樂部225
醫(yī)療衛(wèi)生領域的領導力傳承225
醫(yī)療衛(wèi)生領域的領導力聯(lián)盟228
維爾蒙特（Wellmont）健康系統(tǒng)229
非營利組織的典范：美國特種作戰(zhàn)部隊231
美國特種作戰(zhàn)部隊領導梯隊232
第十章 領導力20/20：塑造未來，面向未來234
財捷集團的成功案例：硅谷的過去、現(xiàn)在和未來235
CEO們未來需要適應四大趨勢240
趨勢1：日益加劇的全球化241
趨勢2：創(chuàng)業(yè)企業(yè)和老字號企業(yè)之間的悖論243
趨勢3：不斷增加的全球公民和企業(yè)社會責任投入244
趨勢4：越來越多的股東維權(quán)者246
改變80/20法則247
結(jié)束語249
卡特彼勒公司（Caterpillar）的成功案例250
向**實踐學習250
偉大領導們的職業(yè)之樹長青：麥睿博的職業(yè)第三春――帶領退伍
軍人管理部254
*后的啟示258
致謝259
繼任規(guī)劃：實施流程指南261
行動學習：兼顧領導力培養(yǎng)與繼任規(guī)劃294
注釋311
作者介紹319
譯者介紹321