在杰克韋爾奇時(shí)代，諾埃爾蒂奇曾領(lǐng)導(dǎo)GE 領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院，并負(fù)責(zé)GE 的領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型工作。作為一名值得信任的繼任管理方面的專家，蒂奇也曾為殼牌石油、諾基亞、英特爾、福特、奔馳、默克等知名公司提供管理咨詢。
在這本書里，蒂奇總結(jié)了幾十年來與眾多CEO 和董事會一起工作的親身經(jīng)歷，從而建立了一個(gè)聰明而高效的高管繼任通道模型，不僅適用于大型跨國企業(yè)，也適用于家族企業(yè)、初創(chuàng)企業(yè)和非營利性組織。
高管繼任成敗，決定了一家公司能否基業(yè)長青。但是，現(xiàn)實(shí)中，超過80%的領(lǐng)導(dǎo)者在面對這個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)的決策時(shí)，都做出了錯(cuò)誤的選擇。在《高管繼任》一書中，蒂奇先生回顧了他多年來與不勝枚舉的CEO、CHRO和董事會一起工作的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)了在繼任問題方面成功和失敗的典型案例，為領(lǐng)導(dǎo)者提供了一手?jǐn)?shù)據(jù)。他建立了一個(gè)可行的繼任解決方案框架，此框架可以適用于任何組織機(jī)構(gòu)，不管這個(gè)機(jī)構(gòu)是市值幾十億美元的大型聯(lián)合企業(yè)，還是家族企業(yè)，或是非營利組織。
諾埃爾蒂奇，美國管理學(xué)和組織行為學(xué)的學(xué)者，密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院管理與組織領(lǐng)域的教授，也是該學(xué)院全球商業(yè)伙伴項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人；曾經(jīng)擔(dān)任通用電氣克勞頓領(lǐng)導(dǎo)力中心負(fù)責(zé)人，與杰克韋爾奇一起推動了通用電氣的成功轉(zhuǎn)型；曾為百思買、通用電氣、百事可樂、可口可樂、諾基亞、野村證券、3M、梅塞德斯-奔馳、殼牌等公司提供咨詢服務(wù)。
因其對領(lǐng)導(dǎo)力變革的獨(dú)到見解，蒂奇教授被《商業(yè)周刊》和《商業(yè)2.0》評為全球十大管理大師。他提出“企業(yè)DNA”“良性教導(dǎo)循環(huán)”“可喻之義”等新觀念；長久以來，蒂奇教授被認(rèn)為是管理類作品的重要人物，著有《決斷》《領(lǐng)導(dǎo)力引擎》《領(lǐng)導(dǎo)力循環(huán)》等具有較大影響力的書籍。本書是他在繼任規(guī)劃領(lǐng)域的代表之作。
對本書的贊譽(yù)
中文版序
引言001
為未來下注001
克勞頓：繼任管理的延續(xù)006
通用電氣的CEO繼任規(guī)劃012
**章 失敗的CEO繼任規(guī)劃015
惠普：CEO繼任規(guī)劃失敗的典型代表（連續(xù)四屆）016
新局面：股東維權(quán)者登場，CEO活在槍口之下019
CEO繼任：決定組織機(jī)構(gòu)業(yè)績的首要因素020
影響CEO繼任規(guī)劃的技術(shù)、政治、文化因素（TPC）021
如何定義成功的繼任規(guī)劃？023
繼任規(guī)劃的慘淡境遇025
政府介入026
繼任規(guī)劃失敗的原因027
失敗原因1：空中樓閣（SPOTS）027
失敗原因2：突發(fā)意外時(shí)毫無準(zhǔn)備027
激進(jìn)投資者在微軟轉(zhuǎn)型中的角色030
失敗原因3：CEO獨(dú)斷專行032
失敗原因4：對外部人才的偏愛034
失敗原因5：光環(huán)效應(yīng)037
失敗原因6：根據(jù)固定特征而非實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)來評估CEO人選037
失敗原因7：CEO的繼任競爭――勝者為王040
第二章 從內(nèi)部培養(yǎng)變革型領(lǐng)導(dǎo)者：案例中的理論043
每位領(lǐng)導(dǎo)者必須做出的首要決斷044
選擇CEO的領(lǐng)導(dǎo)力決斷模型045
為即將到來的豪賭上好保險(xiǎn)047
從內(nèi)部培養(yǎng)變革型領(lǐng)導(dǎo)者049
構(gòu)建一個(gè)長盛不衰的組織050
使用九宮格模板，評估CEO候選人做出決斷的能力051
培養(yǎng)優(yōu)秀的決斷052
構(gòu)建在優(yōu)秀決斷上的CEO領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)：人才資本戰(zhàn)略053
繼任規(guī)劃的行動學(xué)習(xí)平臺：自發(fā)性的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展與行動學(xué)習(xí)055
總結(jié)會議紀(jì)要056
第三章 建立變革型領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)059
杜邦的成功案例060
政治層面：保持授權(quán)和監(jiān)督及CEO、首席人力資源官和董事會
三者之間的平衡067
讓整個(gè)流程變得實(shí)實(shí)在在068
和外部候選人對標(biāo)068
文化因素069
Steelcase的案例070
百事：打造變革型領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)072
美瑞泰克（Ameritech）的成功案例078
第四章 CEO在繼任規(guī)劃中的角色：關(guān)于權(quán)力的悖論083
威瑞森電信的成功案例：CEO作為流程的總建筑師084
CEO繼任規(guī)則＃1：偉大的CEO繼任規(guī)劃是不可復(fù)制的085
CEO繼任規(guī)則＃2：CEO繼任規(guī)劃從來都不是孤立的085
CEO繼任規(guī)則＃3：只有當(dāng)CEO、首席人力資源官和董事會通力
合作時(shí)，流程才能**限度地發(fā)揮作用086
CEO繼任規(guī)則＃4：主動向董事會提交規(guī)劃，而不是等董事會來
要規(guī)劃088
CEO繼任規(guī)則＃5：認(rèn)識到并且主動糾正個(gè)人偏見089
CEO繼任規(guī)則＃6：每位候選人都要在董事會面前有曝光率090
寶潔公司的成功案例：臨危受命的CEO雷富禮092
雷富禮的義務(wù)性回歸096
第五章 首席人力資源官在CEO繼任規(guī)劃中的角色099
人力資源的戰(zhàn)略重要性100
為什么只有少數(shù)組織能把人力資源工作做好？102
人力資源，如何做對的事？104
通向戰(zhàn)略性人力資源管理的關(guān)鍵三步105
成就分析106
結(jié)構(gòu)化的發(fā)展驅(qū)動力108
設(shè)計(jì)關(guān)鍵的挑戰(zhàn)性任務(wù)108
輝瑞制藥（Pfizer）的失敗案例：高傲散漫的CEO109
高傲散漫的CEO們忽略了日益增長的人的力量113
成功案例：IBM的戰(zhàn)略性人力資源115
人力資源可以借鑒的合伙人機(jī)制121
埃森哲的成功案例122
查理撒普（Charlie Tharp）談?wù)搼?zhàn)略性人力資源124
第六章 董事會的角色126
殼牌石油的失敗案例127
董事會的動力變化與繼任133
美國銀行的失敗案例135
美國銀行，這次終于做對了138
美林證券案例：控制型CEO得為控制型董事讓路139
董事會的團(tuán)體迷思142
董事會繼任規(guī)劃**實(shí)踐＃1：接受事實(shí)：繼任工作是董事會的
頭等大事143
董事會繼任規(guī)劃**實(shí)踐＃2：直面政治和文化議題143
董事會繼任規(guī)劃**實(shí)踐＃3：董事會發(fā)揮作用的前提是所有的
組織在各個(gè)層級都需要領(lǐng)導(dǎo)者144
董事會繼任規(guī)劃**實(shí)踐＃4：從內(nèi)部培養(yǎng)變革型領(lǐng)導(dǎo)者144
董事會繼任規(guī)劃**實(shí)踐＃5：同時(shí)對標(biāo)外部和內(nèi)部候選人145
董事會繼任規(guī)劃**實(shí)踐＃6：直接看窗外，而不是通過后視鏡看146
董事會繼任規(guī)劃**實(shí)踐＃7：不斷地審視和回顧146
董事會的使命147
避免事項(xiàng)＃1：信封里沒有名字148
避免事項(xiàng)＃2：規(guī)劃僅僅是寫在紙上的SPOTS149
避免事項(xiàng)＃3：害怕疏遠(yuǎn)了成功的CEO150
避免事項(xiàng)＃4：將CEO和董事長的角色分給兩個(gè)人151
應(yīng)做事項(xiàng)＃1：做好準(zhǔn)備，長期、深入、建設(shè)性地參與
繼任規(guī)劃151
應(yīng)做事項(xiàng)＃2：輔導(dǎo)候選人152
應(yīng)做事項(xiàng)＃3：確保所有候選人都有同樣的公平的曝光機(jī)會152
應(yīng)做事項(xiàng)＃4：讓候選人加入其他公司的董事會153
應(yīng)做事項(xiàng)＃5：讓董事們在實(shí)地考察中了解候選人153
撒普和墨菲的專業(yè)意見154
第七章 關(guān)于內(nèi)部候選人與外部候選人的兩難境地156
彭尼百貨的失敗案例157
到底是選內(nèi)部還是外部繼任者162
IBM的成功案例(在失敗后走向成功)163
在技術(shù)和戰(zhàn)略層面做出判斷167
政治決策168
文化決策169
重建IBM領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)170
福特的成功案例（終于�。�170
技術(shù)決策173
文化層面173
波音的成功案例175
聯(lián)合信號的成功案例179
霍尼韋爾的成功案例181
第八章 在家族企業(yè)中建立接班人梯隊(duì)183
雙城記184
安海斯-布希（Anheuser-Busch）的失敗案例184
施格蘭公司的失敗案例185
家族企業(yè)，能否基業(yè)長青？186
父母的陷阱187
全家福189
家族企業(yè)完全沒有過時(shí)：它們主導(dǎo)著全球和美國的經(jīng)濟(jì)189
蘭茲伯格的家族公式191
憑本事吃飯的社會的解決方案193
三城記：孟買、墨西哥城和曼谷194
塔塔工業(yè)的成功案例195
墨西哥城的成功案例：里卡多薩利納斯和薩利納斯集團(tuán)198
曼谷的成功案例201
莊臣公司：家族企業(yè)的楷模202
第九章 在非營利組織中建立接班人梯隊(duì)207
營利與非營利機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的區(qū)別209
大學(xué)，有組織的混亂210
艾森豪威爾，哥倫比亞大學(xué)校長211
哥倫比亞大學(xué)的員工212
密歇根大學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)力梯隊(duì)與繼任規(guī)劃214
K-12學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和繼任規(guī)劃220
文萊的學(xué)校224
男孩女孩俱樂部225
醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)力傳承225
醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)力聯(lián)盟228
維爾蒙特（Wellmont）健康系統(tǒng)229
非營利組織的典范：美國特種作戰(zhàn)部隊(duì)231
美國特種作戰(zhàn)部隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)232
第十章 領(lǐng)導(dǎo)力20/20：塑造未來，面向未來234
財(cái)捷集團(tuán)的成功案例：硅谷的過去、現(xiàn)在和未來235
CEO們未來需要適應(yīng)四大趨勢240
趨勢1：日益加劇的全球化241
趨勢2：創(chuàng)業(yè)企業(yè)和老字號企業(yè)之間的悖論243
趨勢3：不斷增加的全球公民和企業(yè)社會責(zé)任投入244
趨勢4：越來越多的股東維權(quán)者246
改變80/20法則247
結(jié)束語249
卡特彼勒公司（Caterpillar）的成功案例250
向**實(shí)踐學(xué)習(xí)250
偉大領(lǐng)導(dǎo)們的職業(yè)之樹長青：麥睿博的職業(yè)第三春――帶領(lǐng)退伍
軍人管理部254
*后的啟示258
致謝259
繼任規(guī)劃：實(shí)施流程指南261
行動學(xué)習(xí)：兼顧領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)與繼任規(guī)劃294
注釋311
作者介紹319
譯者介紹321
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