序一
　　回歸零售的本質
　　文/劉強東


　　最新連續(xù)為兩本書作序：一本是沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓的自傳，一本就是《創(chuàng)京東》。
　　說實話，我更喜歡分享閱讀沃爾頓自傳后的感悟，因為沃爾瑪是傳統(tǒng)零售業(yè)的標尺，高山仰止，讀沃爾頓的自傳，仿佛跟一位業(yè)內前輩促膝交談，總能得到很多啟發(fā)和激勵，也希望能記錄下來，跟團隊分享或用以自省。
　　而對于后者，雖然今天我也可以自信地說，京東模式創(chuàng)造了一種業(yè)內標桿，但顯然還遠不到樹碑立傳的時候，我們還在路上，未來還有無限可能。而且，識人易，觀己難，盡管因為投資、合作等等關系，我常常不得不在不同的場合介紹京東，但為自己點贊的事，還真的不符合我的性格。
　　因此，在志剛提出要寫這本書的時候，我唯一的要求就是，要把京東行進至今的成敗得失，都寫出來，不避諱，不粉飾。
　　還好，最終在這本類似"京東群英傳"的書中，不僅有一眾兄弟一路走來，與企業(yè)共同成長的激動與喜悅，也有面對外界質疑與突破瓶頸前的彷徨與焦慮，還有處處碰壁時的尷尬與窘迫。
　　但我也擔心，這本書過于龐雜繁復的細節(jié)描述，有可能會分散讀者對京東整體的認知。所以，我們不妨循著記憶，去介紹京東模式的本源。
　　共同記憶往往是最好的下酒菜。早年間，晚上加班之后，京東的兄弟們常常聚首在小酒館、大排檔，幾口酒下肚，一天工作積累的疲勞和郁悶化解大半，杯子碰在一起，工作上產生的摩擦也就此過去。更重要的是，在那樣放松的場合，大家可以一起言無不盡地討論近來業(yè)務上的得失：解決了顧客哪些難題，又搞定了哪些難纏的客戶。酒酣耳熱間，很多細節(jié)問題被及時發(fā)現(xiàn)并解決，很多銷售目標被拍著胸脯立下。第二天，兄弟們繼續(xù)滿血沖殺，而京東也在這樣的節(jié)奏中突飛猛進。
　　如今，兄弟越聚越多，回憶越積越厚，酒卻越喝越少了。
　　今天的京東已經飛速地壯大，大到已經沒有地方可以容納我們開一次全體員工會議。而且，隨著我們組織架構日臻完備，制度體系逐步建立，內部溝通協(xié)調也變得更加規(guī)范，人力考核激勵機制也更加完善，作為一家上市公司，我們不能再像草莽創(chuàng)業(yè)時期那樣的風格行事。而我最近思考和關注更多的是，組織嚴絲合縫，制度順暢有序，京東早期那種兄弟齊心的創(chuàng)業(yè)激情不應被稀釋，對顧客需求的迅速反應不能丟。我要求自己和我的團隊始終保持一家創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的狀態(tài)：對市場變化要有最高的敏感度，仍然像早年的京東那樣具備快速和強大的執(zhí)行力。
　　因為這就是京東的立身之本，也是我們出發(fā)的原點。
　　2004年，在更多人的記憶里，也許跟飛人劉翔的橫空出世聯(lián)系得更為緊密，沒人會注意到在中關村一群鼓搗光磁刻錄的家伙，忽然決定把自己的柜臺全部搬到網上。雖然當時，我們已經是國內最大的光磁銷售商，繼續(xù)布局實體店，仍然有看得見的不錯增長。但在彼時層層代理的傳統(tǒng)零售體系下，零售商為上游壓力掣肘，降低成本、提高效率的空間相當逼仄，及時回應顧客需求進行商業(yè)創(chuàng)新更是難上加難。而最終為這種低效率、高成本的零售渠道買單的就是消費者。
　　今天，我們不敢說京東是為解決消費者痛點應運而生的，但當時線上渠道的興起，的確讓我們看到了擺脫傳統(tǒng)牽絆、為消費者創(chuàng)造更多價值的巨大空間。這也是為何，京東全面轉型電商的2004年，成為我睡得最踏實的一年，因為我們終于可以真正直面消費者，大路朝天，施展抱負。
　　多年以后，我們最早的投資者、今日資本創(chuàng)始人徐新女士做過一個3000人的調查，結論是，京東的崛起順應了時代潮流，滿足了網上成長起來的中產階層對品質網購的巨大需求。
　　但在當時，我們其實沒有做過系統(tǒng)性的數據分析，只是通過我們線上線下經營的對比，發(fā)現(xiàn)通過線上渠道，我們能為消費者節(jié)省大量購物成本，這將使得我們更具競爭力。
　　因此，京東的由來，其實非常的簡單，無非是借助互聯(lián)網，以新的消費需求為導向，不斷做出突破性的商業(yè)模式創(chuàng)新，從而重構供應鏈系統(tǒng)，達到降低成本、提升效率的目的，最終為消費者創(chuàng)造價值。其遵循的仍然是零售行業(yè)本質規(guī)律。京東的發(fā)展壯大，從未離開這個本質，未來也必須圍繞這個本質。
　　2007年，我不顧投資人和高管團隊的反對，堅持開啟全品類戰(zhàn)略。理由很簡單，就是因為顧客在3C之外，還希望買到更加豐富的商品，京東滿足了他們的需求，就能把他們留下來。
　　同一年，我更加一意孤行地要自建倉配一體的物流體系，也是因為當時我們大量的顧客投訴是到貨慢、貨物損壞，我們分析后發(fā)現(xiàn)，利用當時的社會化物流根本無法徹底解決這些痛點。我認為只有自建物流，才能從根本上解決這個問題。這一次，我們同樣沒有做過專業(yè)和系統(tǒng)化的成本測算，白手起家，我們甚至一開始不知道怎么算。
　　決定做這一切的出發(fā)點只有一個：我們要提供越來越好的顧客體驗。顧客體驗越來越好，吸引的新用戶越來越多，但京東涵蓋了采銷、倉儲、配送、客服等環(huán)節(jié)的自營模式也越來越重。這使得我們在很長一段時間內受到業(yè)內的廣泛質疑。但質疑者沒看到、或者故意忽視的是，在京東厚重的模式背后，是行業(yè)費用率的大大降低，以及效率的大幅提升。我認為，模式是輕還是重并不是最重要的，最重要的是我們創(chuàng)造了什么價值。
　　有意思的是，當京東高效、低成本的運營鏈條，迅速延伸，并不可避免地與傳統(tǒng)零售體系發(fā)生碰撞時，更多的批評又開始指向，京東破壞了原有的價格體系，影響了很多人的飯碗，而將京東定義為不受歡迎的"攪局者"。在這里，我不想說，高效先進取代低效落后是必然規(guī)律，而只想回到零售的本質來再次申明，消費者滿意才是我們存在的價值。說實話，我內心里從來沒有太在乎過友商的競爭；我內心里最在乎的只有"消費者是否滿意"。
　　可喜的是，隨著京東市場開拓的逐步加深，越來越多的上游廠商開始認識到，電商通過降低成本和提高效率來提供價值，為他們提供高效快速低成本的銷售平臺、基于大量消費數據分析的精準營銷平臺。信任是合作的基礎，很多廠商逐漸把京東這樣的電商作為自己的主流渠道。
　　更值得一提的是，京東近來在智能制造領域的探索，還極大地豐富了電商與制造廠商的合作維度，依托京東大數據平臺可以反向改造傳統(tǒng)的生產方式，借助京東金融平臺的股權眾籌可以讓創(chuàng)新產品更早和更有效地接觸市場并得到反饋，眾多的制造業(yè)企業(yè)正找到轉型升級的新機遇。
　　而隨著京東平臺日益壯大，我們的供應鏈系統(tǒng)會越來越開放。這本書采訪了接近260位工作在不同崗位的京東人，對我們來說，也許可以起到敞開心扉給人看的效果，從而消除一些質疑，讓更多的潛在合作者可以更多地了解京東、走近京東。面向未來，京東做為互聯(lián)網+的成功實踐者，愿意在傳統(tǒng)行業(yè)轉型升級的進程中提供我們的價值。
　　當然，因為堅信京東自營模式的價值。我從不擔心來自外部的質疑，更不關心這種外界壓力是否會影響京東的股價。我更擔心我們會染上大公司常見的懈怠，甚而阻礙我們及時感知顧客需求，未做針對性創(chuàng)新。
　　近來，我們正在通過積極拓展海外市場和農村市場來滿足消費者廣泛而豐富的需求。我們還通過推出"京東到家"服務，連接線下服務，開拓O2O版圖，滿足消費者吃穿住行日常所需，我們希望通過擴大顧客覆蓋面，建立更好的客戶黏性，逐步完成電商對零售服務的全覆蓋。在這個過程中，我們通過京東的IT技術和系統(tǒng)，對基層傳統(tǒng)商業(yè)流通系統(tǒng)進行更新再造。無論是為農民，還是為大都市的消費者，我們給他們帶去正品低價的商品和高效的服務，致力于提升人們的生活品質。
　　除了戰(zhàn)略層面的突破性創(chuàng)新，常態(tài)化的執(zhí)行層面的創(chuàng)新也學更為直接和關鍵。在京東，此類創(chuàng)新的催發(fā)，常常成為我們鍛煉培養(yǎng)人才的重要方式。山姆·沃爾頓說過：零售行業(yè)培訓人的方式是，將搬運貨物的推車，塞到一個剛剛前來報到上班不足30分鐘的家伙手里--說干就干，行動導向，精干型的家伙。
　　與之相比，近些年來，京東在培養(yǎng)實干人才，促進崗位創(chuàng)新上，有過之而無不及。因為我們面對的是急速裂變生長的電商生態(tài)，又要在其中圍繞消費者需求變化，做從無到有的體系建設。
　　比如，京東每年有40%的倉庫在搬家，這無論是對快遞企業(yè)，還是對于傳統(tǒng)商業(yè)機構都是不可想象的。但這對京東倉儲體系的員工來說，成了家常便飯，因此，倉儲體系內，從高管到基層員工，都練成了在不影響日常訂單生產的情況下，限時搬倉的本領。
　　再比如，大到倉儲系統(tǒng)研發(fā)、POP模式再造、家電價格體系梳理，小到自制商品填充材料、自創(chuàng)擺貨技巧，這些智慧結晶或靈光閃現(xiàn)，在各條業(yè)務線上匯聚起來構成了我們的核心競爭力。
　　十多年間，我真誠對待我們的員工，使得他們信任我，信任公司的未來，并與他們分享公司的成功，就是要在公司內部創(chuàng)造一種兄弟齊心的文化氛圍，共同呵護創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的激情。
　　2015年是京東開展電子商務的第十二年，十二年是一個輪回，這本書也許出來的正是時候。我希望老員工可以通過此書檢視過往，永葆激情，新員工也可以借此了解京東的由來源起，大家一起鑒往知來。
　　借此機會，我想感謝在京東一路走來的過程中，我們的投資人、股東、員工、合作伙伴給予我和京東公司的支持。沒有你們，就沒有我和京東的今天。當然，遺憾的是，因為這樣那樣的原因，很多在書中出現(xiàn)的熟悉面孔已經離開了京東，無論他們身在何處，我都要送上祝福，希望他們的日子過得越來越好。


　　序二
　　為什么是京東
　　文/李志剛


　　我的老家在湖北農村，10多年前購物不便。在村里的小賣部，一不小心就買到山寨的飲料、方便面。若是要買家電，就得趕上20公里的路到縣上經銷商開的門店，家電的品牌、型號選擇范圍比一線城市小得多。后來父母搬到了鎮(zhèn)上，我有時候會寄東西回家，不得不選擇中國郵政，因為一般的快遞還未將小鎮(zhèn)納入配送范圍。
　　很長時間里，中國零售業(yè)的發(fā)展就是這樣的不均衡，哪怕是中國最大的零售連鎖公司蘇寧，也不能將門店鋪設到縣級城市--他們嘗試過，但是成本太高了。中國廠商是依靠分銷體系，從全國總代理到省級總代理再到市、縣、鎮(zhèn)，這樣層層分派下來構建起覆蓋中國市場的零售網絡。中國排前列的家電廠商、IT廠商都是將分銷體系玩得爐火純青的。
　　在這個分銷體系里，信息、商品、資金的流動效率低下，對消費者來說，也是不公平的。家電價格區(qū)間段明顯，因為信息不透明，在一線城市市區(qū)內賣99元的電飯煲，到郊區(qū)賣119元，到村里小店就賣139元。在家電價格體系里，大代理商可能兩三個月周轉一次，小的則是進一批貨就賣一年，必須存在足夠高的利潤空間支撐其生存。
　　這個花費了30多年建立起來的、看似穩(wěn)固的分銷體系，卻在這幾年遭到電商前所未有的挑戰(zhàn)。京東這家電商公司，在12年里憑借規(guī)模獲得更大的話語權，直接向廠商采購，商品送入京東的庫房，消費者在京東網站或者移動端下訂單，再由京東送貨上門。
　　2014年年報出來之后，京東凈收入1 150億元，同比增長66%；蘇寧營收1 091.16億元，同比增長3.63%。這是京東首次超過蘇寧，是應該寫入中國零售史的一次財報。就像聽到另一只靴子落地的聲音，中國零售業(yè)確實變天了。
　　2012年"8·15價格戰(zhàn)"的硝煙似乎還沒散去。那一年，劉強東在微博上發(fā)起閃電般的突襲，挑起京東針對蘇寧、國美大家電品類的價格戰(zhàn)。結果，電商行業(yè)的競爭對手們也紛紛下場，將價格戰(zhàn)變成了對京東的群毆。
　　京東狼狽了一段時間，但從長期戰(zhàn)略來看，京東是受益者。這場價格戰(zhàn)，因為眾多參與者推波助瀾的緣故，將電商行業(yè)內部的事件演變成全社會關注的焦點新聞（雖然當時的輿論不利于京東），讓消費者意識到線上線下大家電的差異。自此之后，京東大家電銷售額逐年快速增長。這也是線上線下兩種零售業(yè)態(tài)的激烈交鋒，中國零售業(yè)喊了幾年的"狼來了"終于成真。
　　這就是我為什么想做有關京東的這本書的緣故。
　　在我眼里，京東是新商業(yè)變革中的典型樣本。
　　第一，它沖擊了有數十年歷史的分銷體系以及零售連鎖模式，是中國零售業(yè)態(tài)從低效率到高效率的演進。
　　第二，它讓社會的信息流動變得更為公平、更有效率。
　　這兩點，在本書后文里有詳細的闡述。與其他顛覆舊有行業(yè)模式或者格局的創(chuàng)業(yè)公司不同，京東這家公司的特殊在于，它是一個傳統(tǒng)行業(yè)公司"逆襲"的故事。劉強東創(chuàng)業(yè)初期是做線下批發(fā)，后轉為零售連鎖，因為偶然的因素做起了電商生意，他順著傳統(tǒng)生意做起來，因為互聯(lián)網以及資本而打開了新世界的窗口，做成了世界前十的互聯(lián)網公司。
　　在寫這篇序言的時候，我剛剛在從北京到上海的高鐵上，遇到一對40出頭的夫妻，他們是創(chuàng)業(yè)者，更準確地說，他們是20世紀80年代末的大學生，后來下海做手機零件供應商，也是不大不小的老板了。他們剛剛從北京參加某個培訓班回上海，在高鐵上為某個創(chuàng)業(yè)方向爭論不休，正是當下被互聯(lián)網變革折磨得焦慮不安、滿大街尋找出路的傳統(tǒng)行業(yè)創(chuàng)業(yè)者。
　　過去30多年，中國依靠人口紅利、資本投資和開放市場三大動力來推動中國經濟增長，造就了制造業(yè)、外貿出口、房地產等行業(yè)的黃金時代。但是，人口紅利消失，海外市場需求萎縮，資本投資回報率降低，舊有的動力衰歇，意味著中國需要新的經濟增長動力。在溫州，曾經有小店老板繪聲繪色地向我描述，就在他的店對面，工廠老板是如何像大鳥一樣躍出陽臺，墜落在地，這個日子讓他難忘，以至于他在當天的日歷上畫了一個圈。自殺的溫州工廠老板，正是中國經濟轉型之痛的一個小小縮影。
　　中國經濟的轉型，在于創(chuàng)新，在于通過股權融資這一創(chuàng)新最重要的動力去推動創(chuàng)業(yè)者用新技術、新模式進行商業(yè)變革。過去的兩年我在不同的場合談過或者寫過由互聯(lián)網推動的中國新商業(yè)變革，也就是當下最受追捧的"互聯(lián)網+"。如電商之于零售、金融、醫(yī)療、教育、娛樂、能源等領域，都會有新技術、新模式去顛覆舊有的格局。所有用戶需求得不到滿足的、所有效率低下、交易成本過高的、所有被監(jiān)管過度的領域在未來都有被創(chuàng)新顛覆的可能。
　　主導新商業(yè)變革的創(chuàng)業(yè)者們，正是傳統(tǒng)行業(yè)的掘墓人與新商業(yè)變革的開拓者。如何讓用戶以更優(yōu)的成本獲得更好的服務和產品，這是他們思考的發(fā)端。傳統(tǒng)行業(yè)一切不必要的、損耗效率的環(huán)節(jié)，都是他們變革的對象。
　　在京東的歷史上，有三次起著決定性作用的戰(zhàn)略決策。第一次，是2004年轉型做電商，京東得以抓住了未來10年乃至更長時期的消費趨勢；第二次，是決定向全品類擴張，從只做3C產品轉為一站式消費平臺；第三次，是決定自建倉配一體的物流體系。巧的是，這兩大戰(zhàn)略決策都是在2007年做出的，都是劉強東在遭遇投資人和管理層反對的情況下堅持己見，推進下去的。
　　從2007年到2013年，京東主要干的就是這兩件事：讓線上商品選擇更豐富，讓自有配送送貨范圍更大、速度更快。面向全國銷售的京東，以統(tǒng)一的價格面向全國消費者，這意味著，就像搜索引擎在信息獲取上人人平等，電商在商品選擇上人人平等，為社會帶來公平和效率。在線下北京能夠買到的品牌，四川小縣城根本買不到，但電商可以買到，還可以送到家。越偏遠的地方商品價格越貴，京東的價值就越大，打破原來層層加價的分銷體系。
　　這個過程，充滿京東與供應商的博弈。但這是大勢所趨，更有效率的零售模式一定能夠取代低效率的零售模式。比起原有的分銷體系，廠商直接將貨物運送到京東庫房，只經過京東這一環(huán)節(jié)送到消費者手里，環(huán)節(jié)少了許多，效率提升上去了。
　　劉強東意識到，"最近一二十年來所有的創(chuàng)新模式，都跟降低交易成本、提高交易效率有關。要么交易成本更低，要么交易效率更高，二者必居其一，新的模式才能夠生存發(fā)展。如果這兩點都達不到，所有的創(chuàng)新都沒有意義"。
　　京東提升交易效率、降低交易成本的背后，是京東對供應鏈強大、精細的控制能力。
　　人們很容易忽略京東的技術力量--盡管在京東內部，研發(fā)是第三大投入部門，僅次于物流和市場部門。若要打個比方，京東的技術是潤物細無聲，無處不在：無論是采銷部門的銷售預測系統(tǒng)、自動補貨系統(tǒng)，還是維系倉儲配送正常運營的管理系統(tǒng)。
　　零售要做的無非是理解消費者需要什么，對未來的銷售做出很好的預測來降低庫存成本。傳統(tǒng)零售的運營效率相對難以控制，很重要的一點是商品銷售預測很難做。京東2001年做零售的時候，預測鼠標每年能賣多少個，效果不好。這在線上更容易通過技術實現(xiàn)，技術能夠記錄消費者留下的每一絲痕跡，再進行數據分析。大數據驅動著整個京東的供應鏈和采銷系統(tǒng)。銷售預測作為供應鏈的源頭系統(tǒng)，它的準確率直接影響到供應鏈下游的自動補貨、調撥內配和庫存健康系統(tǒng)，以解決困擾傳統(tǒng)零售的問題：如何通過合適的供應商，以更低的價格、在精準的時間、按照優(yōu)質的質量標準、獲得恰當數量的產品以滿足消費者需求？
　　線上能夠如實地跟蹤、反映用戶數量和活躍程度以及選擇偏好。在線下，這個問題很難解決。中國的零售連鎖商，曾經嘗試在門店門口安裝記錄儀，記錄客流量。但是，這得到的數據很膚淺，只能記錄究竟有多少人進出這個門店。而且，客流量又和業(yè)績考核緊密相關，一些門店不惜造假。
　　當京東通過信息、物流與資金，編織起一張串聯(lián)了全國各地的供應商、消費者、創(chuàng)業(yè)者的網絡時，這家公司不再是單純的零售公司，而成為依靠技術驅動、業(yè)務多元化的開放平臺。
　　在北京我家附近的華聯(lián)超市旁，長期停駐著一輛紅色的依維柯貨車，車廂用白色線條勾勒出一只微笑的小狗。這輛貨車被改裝過，車廂一面有敞開的窗口，穿著紅色工服的員工忙忙碌碌，不斷將一個個包裹遞給從地鐵口出來的年輕客戶，下班時分正是提取包裹的高峰期。
　　紅色的依維柯貨車是京東設置的自提點。在中國很多城市，京東已是熟悉的品牌，你可以在它的網站上訂購比線下價格更便宜的商品，并且通過它自己的物流體系，將商品送貨上門。除了送貨上門以外，京東還為部分客戶提供自提的選擇，以便客戶更自由地安排自己的時間。這時候，京東已經是年交易額2602億元，擁有近7萬名員工，自建物流遍布全國1862個區(qū)縣（全國共2860個區(qū)縣）。我突然想起，2012年春，我拜訪一位投資了多家電商公司的投資人，他說："京東想做成亞馬遜+UPS，是不可能的事。"很多時候，就是要將別人認為不可能的事辦成可能，你才會獲得最大的價值回報。
　　而在2014年，亞馬遜開始像京東一樣，自建配送，試圖將"最后一公里"掌握在自己手里。
　　劉強東做成了很多人認為不可能做成的事情。如果這事大家都覺得能夠做成，那它的價值能有多大呢？正因為大家都覺得做不成，這件事才具備更大的價值。京東是一家實干的公司，做的是世界上最臟最累最苦的活，賺著刀鋒一般薄的利潤。如果桌面上有100元，那你就只賺20元，80元讓其他人拿走，這樣，競爭的門檻就會很高。暴利意味著競爭的低門檻，會涌入更多的創(chuàng)業(yè)者，做出更新、利潤更低的模式，意味著等著別人干掉自己。
　　這兩年，新商業(yè)變革進入了深水區(qū)，與傳統(tǒng)產業(yè)的沖突越來越多，結合也越來越緊密。新技術、新模式的公司更深入地參與供應鏈里面來，以便獲得更多的商業(yè)價值。舉個簡單的例子，過去視頻網站的競爭局限于線上內容采購、播放流暢程度的競爭，而現(xiàn)在視頻網站不僅參與到上游內容制作中來，甚至還伸入到下游播放硬件（互聯(lián)網電視機）的制造、售賣中來。
　　這必然讓公司越來越重。重資產模式正是這幾年涌出的創(chuàng)業(yè)公司的特點，純粹的輕公司，商業(yè)價值越來越低。原本是苦逼的、被人嘲笑的活，現(xiàn)在變成了必須做的、無法繞過的事情。打個不大恰當的比方，就像美國攻擊伊拉克，先用空中力量打擊伊拉克的軍事力量，但最終還是需要地面部隊推進。
　　而這也對年輕的創(chuàng)業(yè)者們發(fā)起更多的挑戰(zhàn)，原本只需要懂得互聯(lián)網、懂得如何寫代碼、懂得如何管理工程師和產品經理，現(xiàn)在需要學習更多，學習供應鏈管理，學習如何管理線下的團隊。對于那些沉浸在0和1的二進制世界的極客們來說，線下團隊是另一個世界，或者說工程師團隊和地推團隊就像中國的城鄉(xiāng)二元對立結構，需要管理者跨越中間的溝壑。這正是創(chuàng)業(yè)者能從劉強東身上學到的，面對如此的沖突，京東是如何將有不同思維、不同話語體系的人凝聚成一個整體的？這正是這本書花費不少筆墨記述的地方。
　　在這本書里，我將京東歷史分為三個階段：
　　第一階段是1998年至2006年，是京東的草創(chuàng)階段，在這一階段，劉強東完成了用戶、資本、團隊的原始積累，從線下轉為線上零售，并且在電商行業(yè)嶄露頭角。
　　第二階段是2007年到2010年，以京東拿到第一次VC投資為標志，資本為劉強東打開了互聯(lián)網的新世界，京東進入了快速成長的時期，第一波職業(yè)經理人開始加入這個草根出身的公司，擴張全品類以及自建倉配一體的物流這兩大戰(zhàn)略就是在這一階段確立以及堅定不移執(zhí)行下去的。
　　第三階段是2011年到至今，在這階段，京東繼續(xù)保持快速擴張，引進世界級的資本，支撐了京東巨大的物流投入，且拓展了劉強東的眼界：不讓他再局限于中國這一塊市場，而是放眼全球。京東的業(yè)務也變得多元化起來，"開放"成為這一階段的主題。同時，這一階段京東繼續(xù)內功的修煉：引進更多的高管，完善公司管理組織架構的搭建；重新梳理企業(yè)文化，以將整個公司捏合成一個有共同愿景、有凝聚力的團隊。在這一階段，京東初步體現(xiàn)出一家正規(guī)的大公司的模樣。
　　這三個階段的劃分，是京東從游擊隊打伏擊，進化為正規(guī)軍作戰(zhàn)，進而演變?yōu)榧瘓F軍的變化過程。
　　這個過程是團隊的升級換代。我發(fā)現(xiàn)，這正是創(chuàng)業(yè)團隊往往很難搞的一塊。創(chuàng)業(yè)團隊受限于種種條件，不大可能一開始就找到非常優(yōu)秀的人才加入自己的團隊，也沒有必要一定要找到最好的人才捏合成創(chuàng)業(yè)團隊--看到機會，有互相認同的合適人才，那就干吧。
　　不過，如果公司發(fā)展還算順利，業(yè)務擴張了、人員擴張了，那就會面臨著管理短板的問題：在這個快速學習能力至關重要的時代，不是所有人的學習能力都能夠跟上公司的發(fā)展。舊有的團隊成員跟不上的時候怎么辦？
　　我看到了有些創(chuàng)業(yè)公司依舊是過去的老人打江山--盡管有些老人的管理能力已經成為公司新業(yè)務發(fā)展的瓶頸；我看到了有些創(chuàng)業(yè)公司激進地引進職業(yè)經理人，卻未安撫好老員工的情緒，新舊文化的沖突在公司內部爆發(fā)，內耗重重。管理從來不是一個溫情的話題，理性從來有著冷酷的一面。團隊的升級換代，歷來是考驗創(chuàng)業(yè)者心胸、管理技巧的問題。從中關村柜臺起家，在互聯(lián)網公司里極少有像京東團隊這樣低的起點了。而這家公司也經歷了團隊升級換代的考驗，基本是平穩(wěn)度過。
　　從中關村的小小柜臺，到目前市值400多億美元的公司，京東的發(fā)展過程總結起來，關鍵無非是這三點：
　　第一，戰(zhàn)略。京東不是劉強東一個人做起來的，但京東的戰(zhàn)略絕對是劉強東一個人做出來的。轉型電商、擴張全品類、自建物流是京東最為重要的三大戰(zhàn)略。這些戰(zhàn)略決策，并沒有經過那么嚴密的計算，這當中有商業(yè)洞察的天賦，不過，更重要的是，思考的出發(fā)點是用戶體驗至上。京東做物流的起因來自于用戶抱怨當時糟糕的第三方物流。用滿意的用戶體驗倒推需要做哪些步驟，倒逼團隊想方設法在成本與效率之間取得平衡。一切生意的起點，來自于用戶需要。
　　第二，執(zhí)行力。京東高效的執(zhí)行力是我見過的公司里最強的，至少是最強的之一。這與京東從零售做起有緊密關聯(lián)，零售本身講究組織鏈條的嚴密、講究雷厲風行的執(zhí)行力。
　　第三，企業(yè)文化。高效的執(zhí)行力來自于員工對這家公司愿景的認同，來自于團隊的凝聚力。京東這家公司的管理難度罕見，一是擴張速度特別快，從1000人到7萬人只花了6年，翻了70倍；二是線上線下并重，就像前文說的，需要跨過城鄉(xiāng)二元對立的鴻溝。在這本書里我花費了很多筆墨寫京東的企業(yè)文化，不過，有一條是京東沒有寫進它的企業(yè)文化里，但我認為深植在京東骨子里，并支撐了京東員工激情奮斗的，那就是，劉強東創(chuàng)造了一個相對公平公正的環(huán)境，讓有能力的人能夠通過業(yè)績獲得相對公平的回報，包括收入、職位與地位。
　　我與劉強東交流，他認為自己正在從創(chuàng)業(yè)者到企業(yè)家轉變的過程中，京東還沒有到立傳的程度。我認同他的觀點，但是，我也認為，如果不抓緊記錄，那么很多鮮活的案例將隨著時間湮沒，最后只剩下枯燥干癟的數字與會議記錄。如果從2004年算起，在電商之路上已是第12個年頭的京東，有一些經驗和教訓值得與人分享。這就是我做本書的初衷，如果讀者能夠通過本書更深入了解京東，得到一些啟發(fā)的話，那就夠了。為什么是京東
　　我的老家在湖北農村，10多年前購物不便。在村里的小賣部，一不小心就買到山寨的飲料、方便面。若是要買家電，就得趕上20公里的路到縣上經銷商開的門店，家電的品牌、型號選擇范圍比一線城市小得多。后來父母搬到了鎮(zhèn)上，我有時候會寄東西回家，不得不選擇中國郵政，因為一般的快遞還未將小鎮(zhèn)納入配送范圍。
　　很長時間里，中國零售業(yè)的發(fā)展就是這樣的不均衡，哪怕是中國最大的零售連鎖公司蘇寧，也不能將門店鋪設到縣級城市--他們嘗試過，但是成本太高了。中國廠商是依靠分銷體系，從全國總代理到省級總代理再到市、縣、鎮(zhèn)，這樣層層分派下來構建起覆蓋中國市場的零售網絡。中國排前列的家電廠商、IT廠商都是將分銷體系玩得爐火純青的。
　　在這個分銷體系里，信息、商品、資金的流動效率低下，對消費者來說，也是不公平的。家電價格區(qū)間段明顯，因為信息不透明，在一線城市市區(qū)內賣99元的電飯煲，到郊區(qū)賣119元，到村里小店就賣139元。在家電價格體系里，大代理商可能兩三個月周轉一次，小的則是進一批貨就賣一年，必須存在足夠高的利潤空間支撐其生存。
　　這個花費了30多年建立起來的、看似穩(wěn)固的分銷體系，卻在這幾年遭到電商前所未有的挑戰(zhàn)。京東這家電商公司，在12年里憑借規(guī)模獲得更大的話語權，直接向廠商采購，商品送入京東的庫房，消費者在京東網站或者移動端下訂單，再由京東送貨上門。
　　2014年年報出來之后，京東凈收入1 150億元，同比增長66%；蘇寧營收1 091.16億元，同比增長3.63%。這是京東首次超過蘇寧，是應該寫入中國零售史的一次財報。就像聽到另一只靴子落地的聲音，中國零售業(yè)確實變天了。
　　2012年"8·15價格戰(zhàn)"的硝煙似乎還沒散去。那一年，劉強東在微博上發(fā)起閃電般的突襲，挑起京東針對蘇寧、國美大家電品類的價格戰(zhàn)。結果，電商行業(yè)的競爭對手們也紛紛下場，將價格戰(zhàn)變成了對京東的群毆。
　　京東狼狽了一段時間，但從長期戰(zhàn)略來看，京東是受益者。這場價格戰(zhàn)，因為眾多參與者推波助瀾的緣故，將電商行業(yè)內部的事件演變成全社會關注的焦點新聞（雖然當時的輿論不利于京東），讓消費者意識到線上線下大家電的差異。自此之后，京東大家電銷售額逐年快速增長。這也是線上線下兩種零售業(yè)態(tài)的激烈交鋒，中國零售業(yè)喊了幾年的"狼來了"終于成真。
　　這就是我為什么想做有關京東的這本書的緣故。
　　在我眼里，京東是新商業(yè)變革中的典型樣本。
　　第一，它沖擊了有數十年歷史的分銷體系以及零售連鎖模式，是中國零售業(yè)態(tài)從低效率到高效率的演進。
　　第二，它讓社會的信息流動變得更為公平、更有效率。
　　這兩點，在本書后文里有詳細的闡述。與其他顛覆舊有行業(yè)模式或者格局的創(chuàng)業(yè)公司不同，京東這家公司的特殊在于，它是一個傳統(tǒng)行業(yè)公司"逆襲"的故事。劉強東創(chuàng)業(yè)初期是做線下批發(fā)，后轉為零售連鎖，因為偶然的因素做起了電商生意，他順著傳統(tǒng)生意做起來，因為互聯(lián)網以及資本而打開了新世界的窗口，做成了世界前十的互聯(lián)網公司。
　　在寫這篇序言的時候，我剛剛在從北京到上海的高鐵上，遇到一對40出頭的夫妻，他們是創(chuàng)業(yè)者，更準確地說，他們是20世紀80年代末的大學生，后來下海做手機零件供應商，也是不大不小的老板了。他們剛剛從北京參加某個培訓班回上海，在高鐵上為某個創(chuàng)業(yè)方向爭論不休，正是當下被互聯(lián)網變革折磨得焦慮不安、滿大街尋找出路的傳統(tǒng)行業(yè)創(chuàng)業(yè)者。
　　過去30多年，中國依靠人口紅利、資本投資和開放市場三大動力來推動中國經濟增長，造就了制造業(yè)、外貿出口、房地產等行業(yè)的黃金時代。但是，人口紅利消失，海外市場需求萎縮，資本投資回報率降低，舊有的動力衰歇，意味著中國需要新的經濟增長動力。在溫州，曾經有小店老板繪聲繪色地向我描述，就在他的店對面，工廠老板是如何像大鳥一樣躍出陽臺，墜落在地，這個日子讓他難忘，以至于他在當天的日歷上畫了一個圈。自殺的溫州工廠老板，正是中國經濟轉型之痛的一個小小縮影。
　　中國經濟的轉型，在于創(chuàng)新，在于通過股權融資這一創(chuàng)新最重要的動力去推動創(chuàng)業(yè)者用新技術、新模式進行商業(yè)變革。過去的兩年我在不同的場合談過或者寫過由互聯(lián)網推動的中國新商業(yè)變革，也就是當下最受追捧的"互聯(lián)網+"。如電商之于零售、金融、醫(yī)療、教育、娛樂、能源等領域，都會有新技術、新模式去顛覆舊有的格局。所有用戶需求得不到滿足的、所有效率低下、交易成本過高的、所有被監(jiān)管過度的領域在未來都有被創(chuàng)新顛覆的可能。
　　京東骨子里，并支撐了京東員工激情奮斗的，那就是，劉強東創(chuàng)造了一個相對公平公正的環(huán)境，讓有能力的人能夠通過業(yè)績獲得相對公平的回報，包括收入、職位與地位。
　　我與劉強東交流，他認為自己正在從創(chuàng)業(yè)者到企業(yè)家轉變的過程中，京東還沒有到立傳的程度。我認同他的觀點，但是，我也認為，如果不抓緊記錄，那么很多鮮活的案例將隨著時間湮沒，最后只剩下枯燥干癟的數字與會議記錄。如果從2004年算起，在電商之路上已是第12個年頭的京東，有一些經驗和教訓值得與人分享。這就是我做本書的初衷，如果讀者能夠通過本書更深入了解京東，得到一些啟發(fā)的話，那就夠了。