“反周期”生長：別人辦喪事，你就辦喜事

給自己一個生存下去的理由，也就等于給自己打了一針強(qiáng)心劑。

我們從整個來看，一定要有一個反周期的歷史，所以萬通地產(chǎn)從1999年以來，當(dāng)大家都瘋狂擴(kuò)張的時候，我們一直在講反周期。為什么反周期呢？

我們從海南出來后發(fā)現(xiàn)全世界公司有4種死法：第一，社會革命，政權(quán)改變，制度變革。比如1948年做了一個企業(yè)很好，1949年就一定不好；你要是薩達(dá)姆時期最好的企業(yè)，美國人把他推翻了，你的企業(yè)也就死掉了。第二，（人為或）自然災(zāi)害�！�9·11”后，很多保險(xiǎn)公司就垮了；海嘯后，很多公司就會垮。第三，技術(shù)革命。當(dāng)手機(jī)出現(xiàn)的時候，BP機(jī)就沒有了；汽車出現(xiàn)的時候，三輪車、馬車公司沒有了；當(dāng)有了塑料后，搪瓷下來了。第四，商業(yè)周期。商業(yè)周期不斷波動會讓很多企業(yè)死掉。

大部分企業(yè)都在這4種情況下會死。所以1993年后我們就在想我們怎么才能不死。社會革命，陳勝吳廣來了，你也沒有辦法，小亂進(jìn)城，大亂下鄉(xiāng)，只有跑了。自然災(zāi)害怎么辦呢？只有買保險(xiǎn)了。美國世貿(mào)中心老板，在“9·11”前兩個月買了一份恐怖主義保險(xiǎn)，結(jié)果“9·11”炸了后，獲得60億（美元）賠付。就因?yàn)檫@個老爺爺買了保險(xiǎn)公司的保險(xiǎn)。但商業(yè)周期沒有辦法，在商業(yè)周期要避免死亡，只有靠智慧、經(jīng)驗(yàn)。

1993年后，我們采取了反周期的安排，怎么樣做到“別人辦喪事的時候你辦喜事”，“別人辦喜事的時候，你居安思危，做好離婚準(zhǔn)備”？到現(xiàn)在為止，在135家A股上市房地產(chǎn)公司當(dāng)中，我們的現(xiàn)金狀況、負(fù)債率都非常低，每股凈現(xiàn)金流是少數(shù)正數(shù)的幾家，正是因?yàn)槲覀儾扇×朔粗芷诘拇胧��?/p>

——摘自《給你一個活下去的理由》

延伸閱讀

一個企業(yè)的成功，有很多因素，有外因也有內(nèi)因。所謂外因就是環(huán)境，如果在一個相對好的環(huán)境當(dāng)中，那么成功就會容易很多；可是如果環(huán)境不好，比如前幾年的金融危機(jī)，那么企業(yè)就會面臨很多危險(xiǎn)。內(nèi)因就是一個企業(yè)的競爭力，比如專業(yè)性，比如團(tuán)隊(duì)凝聚力等。很多時候，外因是不可控的，不能隨著我們的意志而轉(zhuǎn)移，但內(nèi)因往往是可以控制的，一個企業(yè)的競爭力有多強(qiáng)，很多時候跟它的領(lǐng)導(dǎo)者是大有關(guān)系的。

馮侖一直認(rèn)為，作為一個管理者，一定要有開闊的眼界，要能看到別人看不到的東西，不僅要經(jīng)營企業(yè)，更要對企業(yè)有一個清晰的定位，有一個明了的規(guī)劃，還要對市場有清醒的認(rèn)識�？傊�一句話，作為一個管理者，要給公司一個活下去的理由。

給公司一個活下去的理由，就是要看清形勢，知道哪些做法是對公司有益的，哪些是不利的。就像馮侖所說，商業(yè)是有周期的，幾年市場特別好，然后有一個低谷，之后再次上升。這樣就要對公司有一個清醒的認(rèn)識。不僅要擴(kuò)張規(guī)模，同時還要懂得掌控風(fēng)險(xiǎn)，如果市場好的時候什么也不顧，只管大肆擴(kuò)張，那么一旦市場走入低谷就會出問題。

20世紀(jì)90年代初期，萬通的主要業(yè)務(wù)范圍是海南。當(dāng)時海南的房地產(chǎn)剛剛起步，存在很大的泡沫，只要能買到地，成功建設(shè)完項(xiàng)目就能賺錢。在這種情況下，很多公司都大肆擴(kuò)張，見地就買。結(jié)果沒過多久，房產(chǎn)泡沫破裂，那些盲目發(fā)展的公司就馬上陷入了困境，難以為繼了。

而這時候，萬通卻沒有受到影響，不僅活著，而且還在繼續(xù)發(fā)展。他們之所以能夠做到這點(diǎn)，就是因?yàn)樵趧e人都瘋狂的時候，他們很冷靜。他們也在不停地買地，但是在決定買某一塊地之前會有一個分析和評估，要看看這塊地位置是否足夠好，是否有很好的發(fā)展前景，而不是像有些公司那樣，只要是地，就會買下來。萬通的這種做法，減少了很多的風(fēng)險(xiǎn)，在市場轉(zhuǎn)入低谷的時候，企業(yè)自然就能存活下來了。馮侖他們幾個人給了自己的公司一個活下去的理由，即控制風(fēng)險(xiǎn)。

這就是一個企業(yè)家的能力，他知道自己的公司缺少什么，更知道哪一方面對公司是最重要的，然后去克服缺點(diǎn)，建設(shè)對公司最重要的那塊業(yè)務(wù)。這樣一來，公司自然就有活下去的理由了。這是一個企業(yè)家的眼光，更是一個企業(yè)家的氣度。有了這些，自然能夠讓企業(yè)更好地發(fā)展。

管理者是決定企業(yè)發(fā)展方向的，自然要有更高的站位，要能比別人更早發(fā)現(xiàn)商機(jī)，也要能比別人更早發(fā)現(xiàn)公司的問題。之后將其中最重要的解決掉，這樣，公司就有了活下去的理由了。

一個企業(yè)家，不僅是公司的領(lǐng)路人，更是公司的設(shè)計(jì)師，他不僅要有管理者的權(quán)力，也要承擔(dān)更大的責(zé)任和義務(wù)。當(dāng)然，他還負(fù)責(zé)企業(yè)的成長和發(fā)展，需要給公司一個活下去的理由。

Business Develop

企業(yè)家做每一件事都必須是有明確的目的的。只有養(yǎng)成這樣的習(xí)慣，才能帶領(lǐng)企業(yè)很好地前進(jìn)。如果企業(yè)家做事的時候沒有很強(qiáng)的目的性，那么在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)前進(jìn)的時候，很可能會因?yàn)闆]有規(guī)劃而讓團(tuán)隊(duì)走入困境。很多時候，企業(yè)家的這種強(qiáng)目的性習(xí)慣，是決定企業(yè)未來走向的重要因素。

企業(yè)家的強(qiáng)目的性，表現(xiàn)在引領(lǐng)企業(yè)成長方面，就是專注一點(diǎn)，給企業(yè)一個活下去的理由。比如，馮侖給萬通活下去的理由就是控制風(fēng)險(xiǎn)，在這方面，他一直控制得很好。所以當(dāng)房地產(chǎn)泡沫破裂的時候，其他企業(yè)都因?yàn)檫^于求大而遭遇了重創(chuàng)，萬通卻能很好地發(fā)展。

跟馮侖的盡最大可能規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)不一樣，王石給萬科活下去的理由是專業(yè)。萬科一直是做普通住宅小區(qū)的，這個方向從來都沒有改變過。

有一次，三九的老板趙新先想跟王石合作。他說他手里有一塊地，位置很好，想要跟萬科合作開發(fā)別墅。地皮錢由他出，不要萬科花一分錢，等到別墅區(qū)建成了，賣掉之后，利潤兩家公司平分。這是一個很有誘惑力的提議，一個房產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目，最大的成本往往就是地皮錢，可是這個由合作伙伴承擔(dān)了，那么開發(fā)公司的利潤就相當(dāng)可觀了。

但是王石想都沒想，就將這個提議回絕了，他的理由很簡單，萬科沒做過別墅，以后也不想做別墅，在這方面不專業(yè)，因此推掉了。在王石眼里，這種繁華地段的高級別墅自己沒碰過，不夠?qū)�業(yè)，因此就不做。面對巨大的利潤，僅僅是因?yàn)楣�司沒有過實(shí)際經(jīng)驗(yàn)就推掉了，寧可介紹給別人做，也不賺這筆錢，這就是王石對萬科的專業(yè)性的堅(jiān)持，也是他給萬科活下去的理由。

每一個企業(yè)家都應(yīng)該做到一點(diǎn)，那就是給公司一個活下去的理由，在某一個很重要的方向堅(jiān)持原則。將這個方向做到極致，就成了公司獨(dú)有的競爭力了。馮侖的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，不盲目擴(kuò)張，王石的專業(yè)性，都是這樣。

要知道，一家真正成功的公司，并不是什么都能做，什么都做過的公司。這樣的公司業(yè)務(wù)范圍廣，但是不夠精，在每個方面都是別人可以替代的，因此就缺乏獨(dú)特的競爭力。只有所有力氣都往一個方向使，并將之做到極致，才能讓自己成為不可替代的。這份不可替代，就是公司活下去的理由。它不是某一個固定的方向，卻一定要有一個這樣的方向。