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企業(yè)集團(tuán)是世界范圍內(nèi)普遍存在的經(jīng)濟(jì)發(fā)展現(xiàn)象。在發(fā)達(dá)國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展史上，它表現(xiàn)為一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織從小規(guī)模到大型化和集團(tuán)化的過程。一個(gè)國家的企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展?fàn)顩r在很大程度上反映著該國家經(jīng)濟(jì)實(shí)力的強(qiáng)弱。美國的通用、波音、IBM，日本的日立、松下、豐田等大型跨國企業(yè)集團(tuán)，不僅代表著美日超強(qiáng)的競爭能力，而且折射著美日在世界經(jīng)濟(jì)或政治領(lǐng)域的霸主地位。
我國企業(yè)集團(tuán)經(jīng)過飛速發(fā)展，正進(jìn)入一個(gè)新的階段。但與我國加入世貿(mào)組織以后的新形勢對(duì)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的總體要求相比、與國外先進(jìn)企業(yè)集團(tuán)相比．仍有很大的差距：一方面，規(guī)模普遍偏小，還沒有達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)最優(yōu)點(diǎn)：另一方面，內(nèi)部管理粗放，尤其是沒有建立有效的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，難以形成核心競爭力和持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
在新形勢下，企業(yè)集團(tuán)未來發(fā)展的關(guān)鍵在于建立有效的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)。
第一，要按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求。分析影響企業(yè)集團(tuán)價(jià)值的各相關(guān)因素，重新構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制框架；第二，要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制權(quán)在股東、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和各利益相關(guān)者之間以及各利益主體尤其是母子公司之間的合理、有效配置；第三，要將企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理、業(yè)績評(píng)價(jià)與激勵(lì)納入整個(gè)財(cái)務(wù)控制體系，形成以整體價(jià)值最大化為目標(biāo)，以預(yù)算、評(píng)價(jià)與激勵(lì)為手段的一整套財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)。只有這樣，才能實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的有效配置，從而提高企業(yè)的核心競爭力，從根本上突破制約我國企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的瓶頸。
本書正是在充分借鑒國外企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理理論基礎(chǔ)上，結(jié)合我國轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)，分析我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制問題，并通過我國典型企業(yè)集團(tuán)案例的研究，總結(jié)了可供我國企業(yè)集團(tuán)普遍借鑒的成功經(jīng)驗(yàn)。
本書分為上下兩篇，上篇是對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的基本理論問題的探討，內(nèi)容涉及企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制權(quán)配置、預(yù)算管理、統(tǒng)一結(jié)算和集中核算、投資管理、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格、業(yè)績評(píng)價(jià)等：下篇是大慶石油管理局財(cái)務(wù)控制研究，對(duì)大慶石油管理局的財(cái)務(wù)體制、資金管理、預(yù)算管理、績效評(píng)價(jià)等進(jìn)行了總結(jié)。并對(duì)如何進(jìn)一步完善其財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)進(jìn)行了分析。

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