實際上，企業(yè)家與職業(yè)經理人雙方建立共識的標準是很重要的。除非有統(tǒng)一的標準，否則很容易造成分裂，包括其部下或者員工分裂為不同標準的各自擁護者。因此，這里的共識是一個普遍化的標準，誰都應當遵守和堅持。由于標準具有引導性，企業(yè)家引進職業(yè)經理人擔任重要的管理職務時，就在某種意義上意味著后者所主張的標準應當被接受，比如說要引導員工通過遵守職業(yè)經理人所制定的標準來合理地做事情。假如企業(yè)家沒有這個意識，那么就意味僅僅要求職業(yè)經理人做事或者負責某個具體的事務，而不是要他承擔主要責任，因為承擔責任必須建立支持履行責任的系列規(guī)則。
    在確定企業(yè)家與職業(yè)經理人工作關系和權利關系時，還涉及究竟是企業(yè)家主導還是由職業(yè)經理人主導規(guī)則的問題。由于企業(yè)家和職業(yè)經理人的習慣或者觀念可能包含著一致的標準和不一致的標準，因此需要審慎對待。一致的標準如投資回報率、工作態(tài)度和績效考核等。不一致的標準包括工作方法、對用人的看法和評價等。在不一致的標準狀態(tài)下，就存在不和諧或者顯然的沖突。這就出現一個以哪一方的標準為主導的事情，可以分為兩種情況，一種是企業(yè)家主導經營管理，一種是職業(yè)經理人主導經營管理，即成為CEO或者得到充分授權的總經理。即是說，前者是企業(yè)家的標準主導，后者是職業(yè)經理人的標準主導。不過，即使在職業(yè)經理人主導的環(huán)境下，也需要和企業(yè)家探討改變原來由企業(yè)家主導的模式之必要性和方法。換句話說，需要雙方商量確定一些原則和標準。
    從總體上說，關于企業(yè)家和職業(yè)經理人誰來主導準則的關系問題，可以分為兩種情況來處理：一種情況是職業(yè)經理人應該把握一個合理的度。一方面，職業(yè)經理人要意識到，當雙方的標準發(fā)生不一致乃至沖突時，堅持自己的標準必須與自己的能力發(fā)揮相一致，否則就需要作出一定的妥協。另一方面，職業(yè)經理人的方法如何讓企業(yè)家接受，必須有一個過程，這個過程包括讓企業(yè)家和元老接受一定程度的高級課程培訓或者研討。就是說，僅僅依靠職業(yè)經理人而讓企業(yè)家接受自己的核心標準，可能需要借助于某種外部的力量。另外一種情況是，如果企業(yè)家一味固執(zhí)己見，那么職業(yè)經理人可以不必再堅持，因為企業(yè)家是最終的責任承擔者。但是，雙方的分歧必須通過董事會的決策記錄下來，保障今后對后果的總結和對結果的評估能夠確定明確的責任歸屬。
    在某些時候，企業(yè)家和職業(yè)經理人雙方還需要建立起雙方共識的規(guī)矩和新的標準。問題在于，在雙方尚未發(fā)生直接沖突的時候，雙方標準的不一致及其后果并沒有顯示出來，或者沒有受到雙方足夠的重視。例如，對于靈活性問題，只有等到問題呈現出來之后，雙方的分歧才會真正顯現。因此，建立共識這樣的標準，就存在兩個關鍵的因素：其一，雙方對于各自的標準的優(yōu)劣有客觀的評估，并且努力去發(fā)現對方標準的長處。在許多時候，可能要征詢第三方的意見。其二，企業(yè)家的強勢地位需要得到一定程度的抑制。因為，如果繼續(xù)將企業(yè)家的強勢地位顯示出來，就不可能客觀公平地評價職業(yè)經理人帶來的新標準的價值。
    除了契約和規(guī)則之外，企業(yè)家和職業(yè)經理人必須相應地設計一套新的、合作的生活方式。例如，企業(yè)家特別是擔任董事長的企業(yè)家，不能把時間全部都投入到工作上，而是要有足夠的時間充電、提高、交流和思考企業(yè)發(fā)展的一些重大問題。又如，在一開始的時候企業(yè)家應當多關注怎樣幫助職業(yè)經理人融入企業(yè)的問題，等等�？傊�，引進職業(yè)經理人的必要性和企業(yè)家自身生活方式的轉變必須有機地結合在一起。
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