如何讓激勵(lì)真正產(chǎn)生作用（三）
　　——最佳激勵(lì)組合
　　隨著時(shí)間的推移，環(huán)境的變化，此時(shí)此地的主導(dǎo)需要和彼時(shí)彼地并不見得相同，同一種激勵(lì)手段所取得的效果也不會相同。不同類型的員工必須相應(yīng)地采取不同的激勵(lì)方法。
　　◎ 按照工作業(yè)績進(jìn)行分類激勵(lì)
　　根據(jù)工作業(yè)績，可以把員工分為出類拔萃者、業(yè)績平平者和中間階層。
　　出類拔萃者，說明此人能力極強(qiáng)，而且他當(dāng)前從事的領(lǐng)域比較拿手，他已經(jīng)找到了一個(gè)適合自己的位置。在現(xiàn)代的公司里，評先進(jìn)已經(jīng)很少聽說，先進(jìn)更多的是在國企機(jī)關(guān)里才有的一個(gè)稱呼。對于出類拔萃者，獎(jiǎng)金、加薪、晉升等都是常見的選擇，筆記本電腦、車、房的配備，更多的培訓(xùn)機(jī)會，更多的休假，多種手段都可以運(yùn)用，而且這對業(yè)績平平者和中間階層也是一個(gè)不小的鞭策。
　　業(yè)績平平者和中間階層，只要員工素質(zhì)不是特別低下，可能有兩種情況：一是時(shí)間尚短，他們尚未掌握該工作的基本技能；二是他們壓根不適合此項(xiàng)工作。比如說，讓一個(gè)天性沉靜、好鉆研的人去搞公司的公關(guān)宣傳，或是讓一個(gè)純文科出身的人去負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)。對于第一種情況，必須加強(qiáng)培訓(xùn)，給員工更多自我鍛煉實(shí)踐的機(jī)會。而對于第二種情況，就需要征求員工的意見，與員工進(jìn)行協(xié)商，員工在從事該工作的時(shí)候是否會獲得成就感？是否感到了挑戰(zhàn)性？是否激發(fā)了他自身的興趣，等等。要尊重員工自身的意見，結(jié)合實(shí)際情況，盡可能地給他以施展才華的機(jī)會。倘若員工與工作的種類確實(shí)不匹配，應(yīng)及早加以更換。
　　◎ 按照年齡和性別選擇合適的激勵(lì)方法
　　按年齡員工一般可以分為老、中、青三代。由于年紀(jì)差異，不同年齡段的生活習(xí)慣、價(jià)值觀念都會有所不同。青年人敢想敢干，有沖勁，勇于開拓，敢于創(chuàng)新，敢于挑戰(zhàn)困難和權(quán)威。但他們經(jīng)驗(yàn)閱歷較淺，性格相對而言浮躁、沖動(dòng)的成分較多，還不夠成熟。老年人則有著豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，處事沉穩(wěn)、老練、踏實(shí)，見多識廣，社會關(guān)系廣泛。但相對而言，老年人較為保守，開拓創(chuàng)新不足。中年員工一般地位較高，他們身上集中了青年和老年的優(yōu)點(diǎn)，正處在自己事業(yè)的黃金階段，一般都追求事業(yè)的更大發(fā)展。
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　　對于青年人，應(yīng)當(dāng)針對他們勇于開拓、興趣廣泛、精力充沛的特點(diǎn)，采取相應(yīng)的激勵(lì)措施。
　　第一，青年人的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)一般而言都比較薄弱，所以，優(yōu)厚的薪水、良好的福利對于青年人有著巨大的誘惑與激勵(lì)作用。對于企業(yè)的青年員工，高薪是一條挽留人才的很好的方法。對于優(yōu)秀的青年人才，提供行業(yè)領(lǐng)先的薪水和福利是值得的，因?yàn)楣�司的長遠(yuǎn)未來便依賴于他們。
　　第二，青年員工一般不畏困難，敢于啃硬骨頭，而且有開拓性。對此公司可以根據(jù)個(gè)人的特點(diǎn)，把那些需要超人意志和體力、需要開拓創(chuàng)新精神的工作交給他們，給他們一個(gè)寬松的環(huán)境，讓他們?nèi)シ攀职l(fā)揮，并輔之以可觀的獎(jiǎng)金，來充分調(diào)動(dòng)青年員工的內(nèi)在潛力。
　　第三，青年員工愛好廣泛，求知欲望較強(qiáng)。除了薪水之外，他們更希望能夠?qū)W到東西增進(jìn)自己的工作技能，青年人的未來時(shí)間還長，他們一般情況下都希望能夠發(fā)展自己的事業(yè)，事業(yè)中的發(fā)展機(jī)會對他們而言尤為重要。如果別的企業(yè)有更好的發(fā)展機(jī)會，他們往往會不顧一切地跳槽，這會讓他們本來所在的公司遭受巨大損失�；ㄙM(fèi)了很多金錢和精力，最終竹籃打水一場空。
　　臺灣環(huán)隆企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)始人蔡長汀，對這種情況有他自己獨(dú)特的解決辦法，每當(dāng)他看到自己認(rèn)準(zhǔn)并確有才干的人要離開時(shí)，就說：“別走了，留在環(huán)隆重，我給資金，你自己干，成功了企業(yè)歸你，失敗了算是我出的培訓(xùn)費(fèi)。”結(jié)果本來想走的也不走了，企業(yè)內(nèi)部的潛力被最大地激發(fā)了出來。環(huán)隆的員工看到自己光明的前途，知道只要自己努力便會有所成就，無不全力以赴。蔡長汀的這種高尚的人格，無私的事業(yè)追求，也給員工們樹立了好榜樣，在這種精神的鼓舞下，環(huán)隆重1990年的年?duì)I業(yè)收入凈額高達(dá)14億元新臺幣。
　　第四，應(yīng)當(dāng)盡量調(diào)動(dòng)起青年員工對工作的興趣。青年人一般而言耐心不足，因此，管理者一定要想辦法把要做的工作安排得具有一定趣味性和挑戰(zhàn)性，以此激發(fā)員工的興趣和工作精神；否則，員工們會覺得枯燥無味，影響工作效率。一個(gè)年輕人是不會僅僅滿足于一種簡單、單調(diào)的工作方法和環(huán)境，管理者必須努力地調(diào)動(dòng)起他們的興趣和積極性，以保持員工的工作熱情長久不衰。
　　隨著時(shí)代的發(fā)展，年輕人的追求目標(biāo)也與以往有所不同。日本吸引年輕員工號稱有三大法寶，“高工資、較多休息日和優(yōu)厚的福利”。對于青年員工的福利，公司應(yīng)盡可能地加以改進(jìn)。安排年輕員工居住兩人、三人甚至四人一間的集體宿舍，對于渴望獨(dú)立的青年人來講，實(shí)在是一件令人厭煩的事情。解決員工的住宿問題是吸引員工的一大籌碼，不可輕視。
　�。ǘ�）對于老年員工的激勵(lì)
　　老年員工具有豐富的社會經(jīng)驗(yàn)與人生閱歷，正所謂“老馬識途”。在生產(chǎn)領(lǐng)域，他們的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)可以彌補(bǔ)年齡所引起的各種不足，他們對青年員工可以進(jìn)行指導(dǎo)，實(shí)行“傳、幫、帶”。雖然退出了生產(chǎn)第一線，他們?nèi)匀皇瞧髽I(yè)生產(chǎn)技術(shù)的骨干、顧問、智囊團(tuán)。
　　當(dāng)然，老年人隨著年齡的增長，在頭腦的敏捷、動(dòng)作的速度、記憶的準(zhǔn)確性等方面都會呈現(xiàn)出衰老的跡象，但他們往往又不服老，愛面子要求更強(qiáng)。因此，在同老年員工談話時(shí)，要注意老年員工愛面子的心理，要引導(dǎo)年輕人在生活上、工作上關(guān)心照顧老年員工。在對老年員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，不能像對青年員工那樣“利”字當(dāng)頭，過分注重物質(zhì)利益，也不可太張揚(yáng)地大張旗鼓地加以宣傳，或許老年員工會想“把我當(dāng)小孩子來表揚(yáng)了”，會有被輕視的感覺。
　　“外企的工作壓力大，年齡偏大的員工家庭負(fù)擔(dān)較重，干勁自然比不上年輕人！”
　　“年齡大的人總是偏向保守，要他們在觀念上有所突破，簡直是緣木求魚！”
　　“何必讓年齡大的員工接受培訓(xùn)呢，這是吃力不討好的事！”
　　“在退休前幾年，他們總是想過太平日子，不求有功，但求無過。說得刻薄一點(diǎn)，他們只不過是坐以待‘幣’。”
　　聽到這樣的言辭令人感到遺憾，在人力資源管理盛行的今天，持這些見解的人竟然比比皆是。然而，更令人遺憾的是，不少年齡大的從業(yè)人士居然也自暴自棄，認(rèn)為這些見解不無道理。
　　對這個(gè)問題給與肯定答復(fù)的人，所持的理由往往是：年紀(jì)越大，其工作潛能及工作意愿越小，因此，他變成公司冗員的可能性越高。其實(shí)，這是一種似是而非的見解。
　　不可否認(rèn)，一般企業(yè)多多少少都供養(yǎng)著一些干不了多少工作卻拿高工資的“高齡”員工。之所以存在這樣的狀態(tài)，相當(dāng)大的程度上是由于企業(yè)本身的政策所導(dǎo)致。很多企業(yè)管理者固執(zhí)地認(rèn)為：年齡偏大會不堪重負(fù)，沖勁減小，遂將逾越某一年紀(jì)的員工劃入冗員行列，不再加以培訓(xùn)，更別提委以重任；這樣導(dǎo)致這些員工在失望之余、壓力之下，除了力保其既得利益以外，也很難再有所作為。這些員工的表現(xiàn)更加“證實(shí)”了企業(yè)管理者的偏執(zhí)想法，遂使企業(yè)變本加厲地視高齡的員工如草芥。這種惡性循環(huán)導(dǎo)致的結(jié)果是：在這類企業(yè)里，年輕的接班人與年長的交班人之間有著特別明顯的，甚至是十分尖銳的沖突，這種沖突對所有員工士氣的打擊，也不言而喻。
　　國內(nèi)的一些研究發(fā)現(xiàn)：在從業(yè)人員畢生的工作生涯之中，30歲到40多歲這一階段的工作績效是最高的，越過這個(gè)階段，工作績效將持續(xù)遞減。這一論點(diǎn)證實(shí)了年齡偏大會不堪重負(fù)、沖勁減小的見解。但是，另一些研究卻指出，從業(yè)人員工作績效的巔峰狀態(tài)是出現(xiàn)于50歲到60來歲，這類研究又證實(shí)了中國人所謂的“大器晚成”的說法。此外，尚有一類研究則指出，從業(yè)人員一生之中擁有兩個(gè)工作績效的高峰，一個(gè)是出現(xiàn)于30幾歲時(shí)，另一個(gè)則出現(xiàn)于50幾歲時(shí)。盡管以上各類研究結(jié)果的代表性尚有可商榷之處，但綜合這些研究結(jié)果，至少可以發(fā)現(xiàn)：工作績效遞減與年紀(jì)增大并無必然的聯(lián)系。
　　根據(jù)心理學(xué)家及社會學(xué)家的研究發(fā)現(xiàn)，工作績效遞減與從業(yè)人員的個(gè)人素質(zhì)具有密切相關(guān)的聯(lián)系。這些因素至少包括：智慧、興趣、需要、目標(biāo)、上進(jìn)心以及個(gè)性。智慧足以影響一個(gè)人對知識與技能的吸收能力與模仿能力；興趣、需要、目標(biāo)及上進(jìn)心足以影響一個(gè)人追求理想時(shí)的激發(fā)力與鞭策力；個(gè)性足以影響一個(gè)人對變化的適應(yīng)力。基于上述個(gè)人素質(zhì)的差異，有的人在尚未正式邁入職業(yè)生涯之前就已經(jīng)顯露出吃力的跡象，而各方面素質(zhì)均高于常人的員工，即使是到了60歲，仍然會保持著一顆年輕人的心，有著年輕人的工作效率。
　　所以說，工作效率低并不一定是因年邁而引起。至于如何減少當(dāng)前企業(yè)內(nèi)高齡員工工作績效遞減的狀況，其最有效的方法莫過于實(shí)行“靈活的”退休制度，即實(shí)際的退休年齡是取決于員工的工作績效，而不與固定的年齡掛鉤。例如，企業(yè)里有一位員工距離傳統(tǒng)退休年齡（超過60歲）甚遠(yuǎn)，但工作效率極低（本人不到50歲），人力資源部門應(yīng)該在充分的心理輔導(dǎo)、就業(yè)輔導(dǎo)和適度的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償之下鼓勵(lì)其退休。至于超過傳統(tǒng)退休年齡甚多的員工，哪怕已經(jīng)70歲，只要他能維持一定的工作績效，就應(yīng)當(dāng)持續(xù)給予返聘重用。
　　當(dāng)然，這種加速冗員新陳代謝、促使年長而富有工作績效的人得以充分發(fā)揮潛能的制度現(xiàn)在還只是一個(gè)設(shè)想，它的推行也會加重人力資源部門的工作負(fù)擔(dān)，但它的好處將使這項(xiàng)負(fù)擔(dān)顯得微不足道。
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