勝敗輸贏
　　你可曾想過已知的產(chǎn)品開發(fā)的觀念都是錯誤的？如果知道市場上九成的產(chǎn)品是虧本的，你還愿意重蹈覆轍嗎？你還愿意日復一日，年復一年按部就班地打造產(chǎn)品嗎？別不信，這是真的。無論是大型跨國企業(yè)，還是臨街的小公司，它們推出的產(chǎn)品有九成是失敗的。每年把幾十億元資金投向無人問津的產(chǎn)品，實在是毫無必要。可笑的是，第二年我們照樣執(zhí)迷不悟，一意孤行。
　　這是產(chǎn)品行業(yè)的通病，無論是消費類產(chǎn)品，還是電子商務類產(chǎn)品，也不管產(chǎn)品的科技含量如何，大家都不能幸免。以下這些失敗案例已經(jīng)成為業(yè)界的笑柄。
　　大眾輝騰轎車  大眾公司羨慕豐田公司的雷克薩斯系列高端產(chǎn)品，也推出針對高端客戶的輝騰轎車，結(jié)果一敗涂地，虧損約5億美元。
　　柯達Photo CD  柯達公司于1992年推出一款產(chǎn)品，它把用戶的傳統(tǒng)照片轉(zhuǎn)換成數(shù)字格式保存在CD上，以方便用戶通過電視觀看CD上的照片。但是這款產(chǎn)品來得太早，20年前用戶還無法接受它�？逻_誤把產(chǎn)品嘗鮮者的需求當成了大眾需求，虧損約1.5億美元。
　　賽格威（Segway）電動代步車  賽格威公司以為人人都是目標用戶，不惜斥重金邀請名人打廣告，極力打造公共關(guān)系，但消費者似乎不為所動。公司至今沒有找到目標市場，虧損約2億美元。
　　蘋果牛頓PDA  也是一款理念超前的產(chǎn)品，至少早了5年。蘋果公司錯估形勢，誤以為市場已經(jīng)成熟，虧損約1億美元。
　　捷豹X-Type轎車  福特公司收購捷豹公司后推出的車型，名義上屬于捷豹系列，實際上是一款低端的福特轎車。想讓捷豹的高端用戶掏腰包，福特公司打錯了算盤，虧損約2億美元。
　　Webvan外賣服務  Webvan公司向網(wǎng)民提供隨叫隨到的日用品外賣服務，一度號稱是王牌互聯(lián)網(wǎng)服務�？上�Webvan公司像爛醉的水手一樣花錢大手大腳，不顧實際市場需求盲目擴張，虧損約8億美元。
　　索尼迷你光碟播放器（MiniDisc player）  這款迷你版的CD播放器在日本非常流行，可惜美國不是日本。持續(xù)10年的營銷推廣讓索尼虧損約5億美元。
　　R.J.雷諾茲煙草公司的無煙香煙  產(chǎn)品滿足了公眾（不吸煙人群）的需求，可惜客戶（吸煙人群）不愿為此買單。虧損約4.5億美元。
　　摩托羅拉銥星通信衛(wèi)星電話系統(tǒng)  頂尖技術(shù)的結(jié)晶，號稱用戶數(shù)量將以百萬計，可惜沒人問過客戶的意見，虧損約50億美元。你沒看錯，是50億美元，衛(wèi)星可不便宜。
　　我可以一直羅列下去，相信類似的案例讀者也知道不少。如果我告訴你這些都可以避免，你相信嗎？如果有一種開發(fā)產(chǎn)品的方法可以大大提高成功的概率，至少可以保證有一批客戶心甘情愿購買產(chǎn)品，你相信嗎？
　　本書介紹的新方法很容易理解，但與普通公司的做法恰好相反，只有極少數(shù)企業(yè)家和產(chǎn)品經(jīng)理敢于不按常理出牌。那些選擇了這條道路的人發(fā)現(xiàn)路的盡頭擠滿了熱情的顧客。下面再舉幾個選擇了這條道路的案例。
　　寶潔速易潔（Swiffer）除塵拖把  一款使用一次性靜電除塵紙、帶萬向旋轉(zhuǎn)頭的除塵拖把，得益于前期細致的產(chǎn)品規(guī)劃和用戶調(diào)研，這款產(chǎn)品僅2003年的銷售額就達到了21億美元，2008年銷量翻了一番。
　　豐田普銳斯（Prius）混合動力轎車  一款極具“市場攻擊力”的科技創(chuàng)新產(chǎn)品，讓豐田在小眾市場一樣賺得盆滿缽滿。上市5年后，銷售額達50億美元。我預計2015年豐田的混合動力轎車將占據(jù)美國轎車市場35%的份額。
　　通用磨坊（General Mills）條形包裝酸奶  用戶研究的結(jié)果表明，條狀物體最容易被蹣跚學步的幼兒和稍大一點的孩子抓取。條形包裝最方便兒童享用這種美味的食品。
　　輸贏一念間
　　每家公司在開發(fā)產(chǎn)品、發(fā)布產(chǎn)品、維護產(chǎn)品上都有一套理論和方法，包括為推出產(chǎn)品制定細致的規(guī)劃，設(shè)置嚴格的檢查要求和目標，為推銷產(chǎn)品撰寫市場需求文檔、提煉產(chǎn)品特色、估計市場規(guī)模和銷售額等。盡管大家付出了很多努力，卻仍然無法擺脫九成產(chǎn)品不受市場歡迎的尷尬處境。
　　原因并不復雜。凡盡早地、反復地請顧客試用產(chǎn)品的策略必勝；凡閉門造車，不讓營銷部門和銷售部門插手卻指望他們推銷產(chǎn)品的策略必敗。道理就這么簡單。
　　大多數(shù)公司的問題出在產(chǎn)品的研發(fā)活動完全局限于公司內(nèi)部。它們以為有產(chǎn)品就會有客戶。雖然它們自己看好產(chǎn)品的前景，但是目標客戶卻不一定認同。
　　本書不打算繼續(xù)完善已有的產(chǎn)品開發(fā)流程。傳統(tǒng)的做法在預測和掌握顧客行為方面顯得捉襟見肘，九成產(chǎn)品在市場上面臨的困境已經(jīng)證明這一套做法行不通。死守傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)流程的企業(yè)就像那位沒穿衣服的皇帝，是在自欺欺人。本書將嘗試解決這個問題。
　　我將重新審視整個產(chǎn)品開發(fā)流程，向讀者證明因循守舊是死路一條。我提倡的客戶發(fā)展方法要求盡早檢驗顧客需求，絕不能等到產(chǎn)品發(fā)布以后才醒悟。
　　客戶發(fā)展方法的理念很簡單：離開辦公室，到用戶中間去；在確定產(chǎn)品設(shè)計方案和銷售策略之前，請潛在客戶檢驗產(chǎn)品設(shè)計和銷售策略。成功還是失敗，只在這一念之間。
　　誰應該讀這本書
　　剛開始動手寫作時，我設(shè)定的目標讀者主要是創(chuàng)業(yè)者。當時我認為這本書的適用范圍比較窄。
　　我試著向風險投資公司以及它們投資的各類企業(yè)推廣客戶發(fā)展方法，這些企業(yè)大多已經(jīng)過了最初的創(chuàng)業(yè)階段。我本以為只有自主創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家對客戶發(fā)展方法感興趣，而業(yè)務已步入正軌的企業(yè)里的CEO（Chief Executive、Office，首席執(zhí)行官）不會有興趣。這些CEO日常工作繁忙，多半不愿意聽人數(shù)落他們工作上的失誤。但是，隨著交流次數(shù)的增多，我發(fā)現(xiàn)自己錯了。他們也有著和創(chuàng)業(yè)者同樣的困惑：市場在哪里？顧客在哪里？如何組建團隊？如何擴大銷量？而這些問題正是客戶發(fā)展方法所要解決的。
　　分析產(chǎn)品案例的文章和圖書多如牛毛，我讀了很多。隨著我接觸的大型企業(yè)越來越多，我發(fā)現(xiàn)客戶發(fā)展方法也同樣適合于大型企業(yè)推出新產(chǎn)品。問題是，大型企業(yè)往往有一套既定的工作流程和規(guī)定，而這些傳統(tǒng)的做法與客戶發(fā)展方法的理念背道而馳。事實上，固守這些流程和方法不僅成本極高，而且常常導致產(chǎn)品失敗。無論產(chǎn)品的預期回報有多高，因循守舊的代價都是驚人的。
　　所以，本書的內(nèi)容適用于所有計劃推出新產(chǎn)品的公司，既包括剛起步的創(chuàng)業(yè)公司，也包括大型企業(yè)。本書不僅僅是寫給企業(yè)家和CEO閱讀的，它也適合一般管理者和員工閱讀；既適合營銷主管和銷售主管閱讀，也適合工程師閱讀……所有為尋找目標客戶和目標市場苦惱的人都可以在這本書里找到方向。
　　對我來說，企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者有著內(nèi)在的共同點，那就是勇于冒險的精神。無論是財富500強企業(yè)的老板，還是在自家車庫里創(chuàng)業(yè)的年輕后生，成功者的氣質(zhì)是相似的。
　　如果缺少激情、恒心、自律等這些企業(yè)家精神，那么所有的方法、理論、規(guī)劃都是紙上談兵。企業(yè)家與藝術(shù)家一樣都需要“天賦”，因而格外稀缺。堅韌不拔、鍥而不舍的精神不是書本可以教授的，但并非不能習得。在我看來，去實踐中磨練是唯一的學習方式——到潛在客戶中去了解客戶的想法，如果客戶不買賬，找到原因，完善產(chǎn)品，直到顧客認可為止。
　　我只能向讀者發(fā)出召喚、指出方向，能否完成冒險的旅程，則取決于每個人自己。
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