錯誤之一：未能消除自滿情緒 迄今為止，組織在推動變革的過程中所犯的最大 錯誤就是，沒有 在其管理者和員工當中建立起足夠的緊迫感。這個錯 誤是致命的，因 為當人們的自滿情緒高漲時，組織轉(zhuǎn)型很難達成目標 。
     當阿德里安被任命為一家大型公司的特用化學品 部門負責人時， 他注意到了許多潛伏的問題和機會，其中很多源于這 項業(yè)務的全球 化。作為一名經(jīng)驗豐富、充滿自信的高管人員，他開 始了夜以繼日的 工作，發(fā)起了許多新的創(chuàng)新項目，旨在從這個競爭日 益激烈的行業(yè)當 中尋找新的機會，獲取利潤。他也意識到，組織中很 少有人像他那樣 清楚地看到了威脅和機遇，但他認為這一問題并非不 可解決。他覺 得可以通過引導員工，向他們施加壓力，甚至替換員 工來解決這個 問題。
     兩年后，阿德里安目睹他所倡導的計劃一個接一 個地被團隊的自 滿情緒所淹沒。盡管他花了很大力氣來引導員工并向 他們施加壓力， 可他的新產(chǎn)品戰(zhàn)略的第一階段還是耗時很久才得以實 施，以至于競爭 對手有機可乘，采取了相應的策略，導致其利潤大幅 降低。他沒辦法 為其龐大的流程再造項目提供充足的資金。在團隊中 那些慣于攪局的 員工的阻撓下，這一流程再造計劃宣告破產(chǎn)。失望之 余，阿德里安放 棄了改變自己的員工，轉(zhuǎn)而兼并了一家小公司。這家 公司雖然規(guī)模比 較小，但是阿德里安的許多想法都能得到實施。然后 ，接下來的兩年 內(nèi)，在兩家公司微妙的競爭當中，阿德里安驚訝地看 到，原來部門的 那些缺乏緊迫感的人不僅沒有從他所收購的小公司的 近期發(fā)展中學到 任何寶貴經(jīng)驗，反而扼殺了新的部門繼續(xù)其原有優(yōu)勢 的能力。
     很多像阿德里安一樣優(yōu)秀的領(lǐng)導者，都出于種種 各不相同而又相 互關(guān)聯(lián)的原因，在公司變革的初期沒能培養(yǎng)出足夠的 緊迫感。他們高 估了自己推動組織重大變革的能力，低估了促使人們 走出舒適區(qū)所需 的努力。他們沒有意識到，自己的行為可能反而無意 中強化了現(xiàn)狀。
    他們?nèi)狈δ托模骸皽蕚涔ぷ饕呀?jīng)足夠了，我們動手吧 !”他們對打破 自滿時出現(xiàn)的負面情況束手無策：人們變得小心戒備 ，士氣低落，短 期業(yè)績出現(xiàn)滑坡。更有甚者，他們把緊迫感和焦慮混 為一談，增 加了人們的焦慮感，使他們更加退回到自己的安全區(qū) ，更加抗 拒變革。
     如果大多數(shù)組織的自滿情緒不高，這個問題就不 會那么嚴重�？� 事實恰恰相反，過去的成功太多、明顯的危機太少、 績效標準太低、 外部顧客反饋不足等問題加到一起就會導致如下結(jié)果 ：“是的，問題 的確存在，但也沒那么糟糕，我的工作做得還行�！� 或者“是的，我 們確實有很大的問題，可是誰都有問題啊�！睕]有緊 迫感，人們就不 會做出額外的努力，而這種努力往往是不可或缺的。
    他們不會做出必 要的犧牲，而是躺在現(xiàn)有的功勞簿上，抵制上面要求 的變革項目。其 結(jié)果就是，流程再造項目深陷泥沼，新戰(zhàn)略得不到很 好的實施，收購 的公司沒辦法很好地得到整合，人員精簡永遠無法實 現(xiàn)最小的成本， 質(zhì)量改善計劃則流于表面。
     錯誤之二：未能創(chuàng)建足夠強大的領(lǐng)導聯(lián)盟 人們常說，如果領(lǐng)導不積極地支持變革，重大變 革就不可能實 現(xiàn)。但我在這里想討論的絕不僅僅是這個問題。成功 的組織變革需要 公司的CEO、分公司總經(jīng)理、部門經(jīng)理與另外5個、15 個甚至50個 決心改善公司績效的人組成一個團隊。這個團隊很難 囊括公司的所有。

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